Направления совершенствования финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО "Нефтекамскнефтехим"

В следующем параграфе рассмотрим проблемы финансового планирования и прогнозирования на отечественных предприятиях.

1.4 Проблемы финансового планирования и прогнозирования на отечественных предприятиях

Применение финансового планирования в нынешних условиях необходимо, но действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях:

- высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

- отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса [14. С.80].

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо [27. С.37].

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития [8. С.5].

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

- обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов [20. С.132].

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать [24. С.140].

Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в четырех из десяти. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем [7. С.5].

Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам. Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только во время, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

Планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

- сложность планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

- планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

- планы могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

- невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана. Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. От грамотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства. Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделить организационному и методологическому аспектам финансового планирования [34. С.55].

К сожалению, в настоящее время в большинстве коммерческих организаций отсутствует финансовое планирование, а принимаемые руководством решения по организации финансово-хозяйственной деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях нашей страны было ослаблено из-за подавляющего влияния внешних сил и обстоятельств: высокой инфляции, финансового кризиса, частых изменений и корректировок нормативно-правовой базы организаций, разрыва хозяйственных связей и прочего.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса - завершилась волна передела собственности и контроля, компании реализуют новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана. Однако составление плана не является простым арифметическим перерасчетом показателей производственного плана в финансовые показатели. В процессе планирования осуществляется анализ показателей производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расхода материальных и денежных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др.

В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена. То есть при планировании и прогнозировании нужно более тщательно подходить к выборам методов, более полно рассматривать и исследовать окружающую обстановку, иметь точные сведения о финансовой стороне вопроса.

Обобщая вышеуказанное, можно сказать, что финансовое планирование и прогнозирование являются необходимыми элементами управления экономикой. Прогноз и план дополняют друг друга. Цель прогнозирования-прежде всего создать предпосылки для осуществления плановых решений. Цель финансового планирования - это определение совокупной потребности предприятия в финансовых ресурсах в размерах обеспечивающих финансирование расширения производства, выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д., решение социальных задач и задач материального стимулирования работников предприятия. Кроме этого, финансовое планирование способствует предотвращению сверхнормативных и сверхплановых расходов товарно-материальных ценностей и финансовых ресурсов, как по отдельным видам проводимых мероприятий, так и по предприятию в целом. Для успешной работы предприятия в практике финансового планирования и прогнозирования находят применение различные методы, указанные в первой главе. Для решения проблем на отечественных предприятиях важно выявить причины неэффективной работы предприятия и сформулировать основные принципы постановки системы планирования и прогнозирования. Рассмотрев, теоретические и методические аспекты финансового планирования и прогнозирования на предприятии перейдем к изучению оценки эффективности на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим».

2. Анализ финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим»

ОАО «Нефтекамскнефтехим» (Общество) - развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие. Производственный комплекс компании включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в т.ч. научно-технологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

В ассортименте выпускаемой продукции - более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

- синтетические каучуки общего и специального назначения;

- пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен;

- мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;

- другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т.п.).

Основные виды деятельности Общества:

- производство нефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

- эксплуатация производств, технологических линий (участков, стадий), комплексных установок;

- эксплуатация отдельных, не входящих в состав технологических производств, технологических объектов (технологические установки, склады, хранилища, газгольдеры, очистные сооружения, установки утилизации и обезвреживания отходов);

- эксплуатация всех видов электрооборудования;

- обучение персонала и подготовка кадров для Общества;

- пусконаладочные работы по технологическим системам;

- монтажные и строительно-монтажные работы по сооружению и реконструкции производств, цехов,

- участков, отдельных установок и крупных технологических объектов;

- ремонт химико-технологических систем и изготовление оборудования.

Регистрация ОАО "Нефтекамскнефтехим" произошла 31 июля 1967 года. Этот день, когда потребителям была отправлена первая продукция.

За 41 год производственной деятельности компания превратилась в крупнейший нефтехимический комплекс Восточной Европы. Продукция акционерного общества экспортируется более чем в 50 стран Европы, Америки, Юго-Восточной Азии. Доля экспорта в общем объеме продукции составляет около 53 %.

ОАО «Нефтекамскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в:

- укреплении позиций компании, как производителя широкого спектра каучуков, на внутреннем и внешнем рынках;

- становлении предприятия крупным игроком на рынках России и СНГ в области производства и продаж широкого спектра пластиков.

Стратегическая программа развития компании разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, реализацию которой осуществляет Министерство промышленности и торговли РФ.

Компания из года в год улучшает технико-экономические показатели своей работы (табл. 1).

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Нефтекамскнефтхим" за 2007-2009 гг.

Показатели	Ед. изм.	Значения	Абсолютное отклонение (+;-)	Темп прироста, %
		2007 г.	2008.	2009.	2008 г.к 2007г.	2009 г.к 2008 г.	2008г.к 2007г.	2009г.к 2008г.
1		2	3	4	5	6	7	8
Выпуск товарной продукции	млн. руб.	55192,1	70092,8	57291,6	14900,7	-12801,2	27	18
Выручка от продажи товаров продукции, работ, услуг	млн.руб.	58726,1	70978,0	60262,1	12251,9	-10715,9	20,8	15
В том числе реализация товарной продукции	млн. руб.	56468,1	69249,7	57792,1	12781,6	-11457,6	22,6	-16,5
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	коп.	87,92	89,42	95,19	1,5	5,77	1,7	6,4
Прибыль от продаж	млн. руб.	7029,2	7495,6	2893,1	466,4	-4602,5	6,6	-61,4
Прибыль до налогообложения	млн.руб.	5616,5	2756,7	699,0	-2859,8	-2057,7	-50,9	-74,6
Численность ППП	чел.	18955	17989	16807	-966	-1182	-5,0	-6,5
Среднемесячная зарплатаППП	руб.	20290	23126	22529	2836	-597	13,9	-2,5

Как видно из таблицы 1, в 2008 году, по сравнению с 2007 годом на ОАО «Нефтекамскнефтехим» увеличился выпуск товарной продукции на 14900,7 млн.руб. или на 27% (14900,7/55192,1*100%), а в 2009 году, по сравнению с 2008 произошло снижение на 12801,2млн.руб. или на 22%.

Численность ППП за исследуемый период имела тенденцию к снижению. К концу 2008 года численность снизилась на 966 человек, а к концу 2009 года по сравнению с 2008- уже на 1182 человека. Средняя зарплата тоже к концу 2008 года увеличилась на 13,9%, а к концу 2009 года уменьшилась на 2,5%.

Итак как выпуск товарной продукции снизился в 2009 году, то и соответственно произошло снижение реализации товарной продукции. Если реализация товарной продукции в 2008 году увеличилась на 12781,6 млн.руб. или на 22,6%, то в 2009 году, по сравнению с 2008 годом произошло снижение на 11457,6млн.руб. или на 16,5%.

То есть в 2009 году по сравнению с 2008 годом финансово-экономические показатели деятельности предприятия ухудшились, что по всей видимости связано с наступившим мировым финансовым кризисом.

Все вышеназванные изменения в динамике основных финансово-экономических показателей за период 2007-2009 гг. в процессе деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехи» связаны, как уже говорилось выше, с мировым финансовым кризисом, наступившем в конце 2008 года.

Рис.5. Динамика основных финансово-экономических показателей за 2007-2009 гг.

На рисунке 5 представлена динамика основных финансово-экономических показателей за 2007-2009 года. Как видно прибыль до налогообложения за три года уменьшается. В 2008 году, по сравнении с 2007 она стала меньше на 2859,8 млн.руб. или на 50%. В 2009 году, по сравнению с 2008 уменьшилась на 2057,7 млн. руб. или на 74,6%. Прибыль от продаж за 2008 год, по сравнению с 2007 увеличилась на 466.4 млн.руб. или на 6,6%, но в 2009 году по сравнению с 2008 уменьшилась на 4602,5 или на 61,4%. Уменьшение прибыли связано с увеличением затрат на 1 рубль реализованной продукции. Если в 2008 году было увеличение на 1,5 коп. или на 1,7%, то в 2009 на 5,77 коп. или на 6.4%.

Выручка от продаж в 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличилась на 12251,9млн.руб. или на 20,8%, а в 2009 году произошло уменьшение на 10715,9млн.руб. или на 15%. Уменьшение выручки в 2009 году связано с уменьшением выпуска товарной продукции

Несмотря на обвал рынка нефтехимической продукции, вызванный рецессией в мировой экономике, ОАО «Нефтекамскнефтехим» все же удалось сохранить лидирующие позиции в нефтехимической отрасли Российской Федерации. Объемы производства по итогам года остались на докризисном уровне. Этот факт явился следствием реализации программы антикризисных мероприятий, активной работе с основными потребителями, а также постоянным усилиям по улучшению качества выпускаемой продукции.

В рамках перспективной программы развития в ОАО «Нефтекамскнефтехим» реализован ряд проектов по организации производств новых для республики продуктов, таких как полистирол и полипропилен. С пуском летом 2008 года третьей очереди производства полистиролов "Нефтекамскнефтехим" стал крупнейшим в России производителем данного продукта.

Также ведутся работы по наращиванию мощностей базовых мономеров (этилена и пропилена) и каучуков. В конце 2007 года был получен первый брикет полибутадиенового каучука на литиевом катализаторе, в 2008 году началось серийное его производство. Теперь компания может предложить потребителям комплексный пакет из 6 видов каучуков, применяемых в производстве шин и уникальных пластиков.

В конце 2008 года в ОАО «Нефтекамскнефтехим» завершено строительство производства полиэтилена. В феврале 2009 года получен первый товарный продукт.

В перспективе в акционерном обществе планируется организация выпуска вспенивающегося полистирола, акрилонитрил-бутадиенстирольных пластиков.

Реализация новых проектов способствует развитию Нефтекамского промышленного округа, созданного в 2004 году в целях ускорения роста и образования новых современных предприятий, производящих готовые изделия из нефтехимического сырья.

Кроме того, компания осуществляет детальную проработку вариантов дальнейшего развития - на период до 2012-2013 годов, в основу которого положено создание крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.

Для финансирования программы капитальных вложений ОАО «Нефтекамскнефтехим» использует собственную прибыль, а также заемные средства. Акционерным обществом привлекаются средства мировых финансовых институтов, в том числе долгосрочные кредиты под гарантии западных экспортных кредитных агентств.

На предприятии утверждена «Программа энергосбережения на 2006-2010 годы». Успешно реализуются Экологическая программа на 2007-2015 гг. и программа разработки и внедрения системы экологического менеджмента. Деятельность предприятия по охране окружающей среды признана соответствующей международным стандартам серии ISO 14001:2004. В 2008 году введена в эксплуатацию автоматизированная система мониторинга окружающей среды, установлены посты наблюдения в санитарно-защитной зоне и по периметру промышленной территории ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Система менеджмента качества ОАО "Нефтекамскнефтехим" сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000, а система менеджмента здоровья и безопасности на производстве - OHSAS-18001:1999.

В 2004, 2007, 2009 годах система менеджмента качества была ресертифицирована с расширенной областью сертификации на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000, МС ИСО 2001:2008.

Необходимо отметить снижение численности работников предприятия и в тоже время рост среднемесячной заработной платы.

Выработанная в компании стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО "Нефтекамскнефтехим".

Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нефтекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации.

Стратегия предприятия - полное удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках, освоение новых и развитие существующих рынков сбыта, повышение конкурентоспособности продукции, получение устойчивой прибыли для дальнейшего роста экономического состояния ОАО "Нефтекамскнефтехим", повышение жизненного уровня работников, удовлетворение требований акционеров, инвесторов.

Концентрируя основные усилия на производственной деятельности, ОАО «Нефтекамскнефтехим» вместе с тем уделяет повышенное внимание решению социальных вопросов. Создание благоприятных условий труда, разносторонняя поддержка и повышение социальной защищенности работников и их семей являются приоритетными задачами социальной политики компании.

Выработанная в компании стратегия развития предприятия, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Рассмотрев основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим», перейдем к оценке финансового планирования и прогнозирования на исследуемом предприятии.

2.2 Оценка существующей системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Внешняя среда ОАО «Нефтекамскнефтехим» очень изменчива, множество таких факторов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере неопределенной.

Все это, действительно, усложняет систему финансового планирования и прогнозирования ОАО «Нефтекамскнефтехим», но никак не отрицает ее необходимость. Процесс финансового планирования и прогнозирования ОАО «Нефтекамскнефтехим» является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Оперативные цели ОАО «Нефтекамскнефтехим» базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых в ОАО «Нефтекамскнефтехим» весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Разработка финансовых планов ОАО «Нефтекамскнефтехим» является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами.

От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Как показала практика, применение финансового планирования и прогнозирования в ОАО «Нефтекамскнефтехим» создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении Общества необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Тактический план ОАО «Нефтекамскнефтехим» охватывает трехлетний и пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую тактику ОАО «Нефтекамскнефтехим», поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок.

Долгосрочный план вырабатывается руководством компании ОАО «Нефтекамскнефтехим» и содержит главные стратегически цели предприятия. Основные области тактического планирования ОАО «Нефтекамскнефтехим»:

- организационная структура;

- производственные мощности;

- капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки;

- доля рынка и так далее.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов ОАО «Нефтекамскнефтехим» является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени.

Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли [14. С.26].

На ОАО «Нефтекамскнефтехим» действует разделение функций стратегического и оперативного управления производством (рис.6).

Система финансового планирования ГУП «Горэлектротранспорт» представлена на рисунке 6.

Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии распределяются следующим образом:

ѕ руководитель финансового отдела ГУП «Горэлектротранспорт»,

руководит процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по формированию сводного бюджета ГУП, отвечает за корректировку планов;

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.5. Система финансовых планов ОАО «Нефтекамскнефтехим»

ѕ планово-экономический отдел, принимает непосредственное участие в составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;

ѕ планово-аналитический отдел проводит собственные экономические исследование;

ѕ финансовый отдел осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;

ѕ отдел финансового контроля составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;

ѕ бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов оказанных работ и услуг.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.6. Система финансового планирования

финансовый планирование прогнозирование

ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Для разработки финансовых планов все перечисленные службы используют следующие информационные источники:

ѕ договоры (контракты), заключаемые с потребителями услуг и поставщиками необходимых ресурсов для осуществления работ и услуг;

ѕ результаты анализа бухгалтерской отчетности за период, предшествующий планируемому (квартал, год);

ѕ прогнозные расчеты объема оказания транспортных услуг для перевозки пассажиров, где в качестве потребителей выступают жители г. Нефтекамска или планы сбыта исходя из портфеля заказов, прогнозов, спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, затраты на осуществления транспортных услуг, прибыль, рентабельность оказываемых услуг, активов и собственного капитала и иные параметры);

ѕ данные бухгалтерского, налогового учета (например, для составления налогового бюджета);

ѕ экономические нормативы, утверждаемые самим предприятием и нормативно-правовыми актами федеральных органов государственной власти (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента, нормы амортизационных отчислений, минимальная месячная оплата труда и т.д.).

На ОАО «Нефтекамскнефтехим» планированию и прогнозированию подвергаются многие финансовые показатели, такие как доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа.

На ОАО «Нефтекамскнефтехим» применяется принцип "желаемого дохода". Он заключается в том, что руководство предприятия определяет, какой доход оно хочет получить, а затем определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого дохода.

Для оценки влияния на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия вероятных изменений основных факторов (продаж, затрат и др.) прогнозные расчеты целесообразно производить по нескольким вариантам с различными исходными данными (производственная программа, структура издержек производства. инвестиции и т.п.).

В практике принято чаще всего оценивать будущее в трех вариантах: пессимистическом, оптимистическом и реалистическом. Под оптимистическим сценарием понимается оценка финансовых показателей предприятия при его функционировании в наиболее благоприятных условиях, при пессимистическом сценарии предполагаются наихудшие условия развития компании, реалистический сценарий предполагает учет наиболее вероятных условий. Далее рассчитывается средневзвешенная величина прогнозируемых показателей предприятия.

Поэтому прогнозирование финансового состояния ОАО «Нефтекамскнефтехим» и результатов его деятельности и есть процесс создания вариантов финансовой модели предприятия, учитывающей любые возможные решения по формированию производственно-сбытовой программы, по реализации инвестиционных проектов, по приобретению материалов и сырья, по определению сроков предоставления коммерческих кредитов потребителей, по формированию фонда заработной платы, по покупке трех веников например.

Основой планирования ОАО «Нефтекамскнефтехим» является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке.

Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов.

Утвержденный план деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» для его исполнения передается непосредственно на производство.

Но каждое структурное подразделение ОАО «Нефтекамскнефтехим» получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и внутрифирменной специализацией.

Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возложить на руководителей нижнего звена - старших мастеров, мастеров.

Разработка финансовых планов ОАО «Нефтекамскнефтехим» проводится на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично.

В следующем параграфе проведем анализ эффективности финансового планирования и прогнозирования на исследуемом предприятии.

2.3 Анализ эффективности финансового планирования и прогнозирования на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Анализ хозяйственной деятельности является для ОАО «Нефтекамскнефтехим» важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений.

По данным таблицы 2 проведем анализ выполнения плана доходов и расходов ОАО «Нефтекамскнефтехим» за период 2007года по сравнению с плановыми показателями.

Таблица 2

Выполнение плана по основным экономическим показателям ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007 год, млн.руб.

Показатели	2007 год	Отклонение
	план	факт	абсолютное (+,-)	относительное (%)
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции	58 150,0	58 726,1	576,10	101,0
Себестоимость реализованной продукции	47 200,0	47 080,1	-119,90	99,7
Валовая прибыль	10 950,0	11 646,0	696,00	106,4
Коммерческие расходы	1 658,0	1 630,0	-28,00	98,3
Прибыль от продаж	6 843,0	7 029,2	186,20	102,7
Чистая прибыль	3 929,0	4 096,4	167,40	104,3
Денежные средства	204,0	188,2	-15,82	92,3
Краткосрочные финансовые вложения	302,6	168,9	-133,7	55,8
Краткосрочные обязательства	11 740,0	10 552,6	-1 187,41	89,9
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев)	7 393,1	7 610,1	217	102,9
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев)	94,0	128,2	34,18	136,4

По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что ОАО «Нефтекамскнефтоехим» за 2007 год практически достигло запланированных покзателей, кроме

- краткосрочных финансовых вложений, фактическое значение ниже планового на 133,7 млн.руб., что составляет 55,8% от запланированного;

- краткосрочных обязательств, фактическое значение ниже планового на 1 187,4 млн.руб. и составляет 89,9% от плана.

Эти показатели незначительно ниже запланированных на 2007 год объемов, что говорит планирование было успешным.

Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев) тоже ненамного ушла от плана и составила 102,9% от плана, -дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев) намного отличается от плановых-это 34,18 млн. руб., то есть отклонение вышло 136,4%.



Рис. 8. Сравнение плановых и фактических показателей ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007 год, млн.руб.

Из рисунка видно, что в исследуемом году произошло перевыполнение плановых значений ОАО «Нефтекамскнефтехим» по следующим показателям: выручка от реализации продукции составила 101%; валовая прибыль 106,4%; прибыль от продаж 102,7%; чистая прибыль 104,3%.

Это говорит о том, что все намеченные плановые задания были выполнены и даже чуть перевыполнены, это хороший показатель.

Рассмотрим в таблице 3 плановые и фактические показатели о доходах и расходах за 2008 год.

Таблица 3

Выполнение плана по основным экономическим показателям ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2008 год, млн.руб.

Показатели	2008 год	Отклонение
	план	факт	Абсолютное (+,-)	Относите льное(%)
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции	72 137,0	70 978,0	-1 159,0	98,4
Себестоимость реализованной продукции	58 120,0	57 834,1	-285,9	99,5
Валовая прибыль	14 017,0	13 143,9	-873,1	93,8
Коммерческие расходы	1 658,0	1 880,2	222,2	113,4
Прибыль от продаж	9 314,0	7 495,6	-1 818,4	80,5
Чистая прибыль	2 018,0	1 763,8	-254,2	87,4
Денежные средства	490,0	575,9	85,9	117,5
Краткосрочные финансовые вложения	198,8	1 092,9	894,1	549,7
Краткосрочные обязательства	8 750,0	8 936,9	186,9	102,1
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев)	7 235,1	7 432,6	197,5	102,7
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев)	128,1	132,3	4,2	103,2

Анализ данных из таблицы 3 показывает, что в 2008 году дебиторская задолженность практически соответствует плановым заданиям (102,7%-платежи ожидаются в течении 12 месяцев и 103,2%-платежи ожидаются более чем через 12 месяцев). Краткосрочные обязательства также в пределах плановых-102,1%.

Но вот показатель краткосрочные финансовые вложения очень сильно превысил плановые значения-549,7%, то есть у предприятия появилось много новых долгов.

Рис.9. Сравнение плановых и фактических показателей ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2008 год, млн.руб.

Как видно, плановых значений на ОАО «Нефтекамскнефтехим» не достигли: - величина выручки от реализации продукции ниже на 1 159,0 млн.руб., что составляет 98,4% от плана; -показатель валовой прибыли ниже на 873,1 млн.руб. -это 93,8%. Данные показатели не очень далеко ушли от плановых.

Но вот прибыль от продаж уменьшилась на 1 818, 4 млн. руб., а это на 20% меньше плана.

Чистая прибыль меньше на 254,2 млн. руб. - это 12,6% меньше плана.

Себестоимость не на много изменилась, лишь на 0,5%. Изменения не значительные и в принципе соответствуют плановым.

Ниже рассмотрим плановые и факимческие показатели за 2009 год.

Таблица 4

Выполнение плана по основным экономическим показателям ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2009 год, тыс.руб.

Показатели	2009 год	Отклонение
	план	факт	Абсолютное (+,-)	Относите льное(%)
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции	59 789,0	60 262,1	473,1	100,8
Себестоимость реализованной продукции	51 986,6	51 920,1	-66,5	99,9
Валовая прибыль	7 802,4	8 342,0	539,6	106,9
Коммерческие расходы	1 923,0	2 063,2	140,2	107,3
Прибыль от продаж	3 120,4	2 893,1	-227,3	92,7
Чистая прибыль	403,2	424,3	21,1	105,2
Денежные средства	2 960,0	2 258,0	-702,0	76,3
Краткосрочные финансовые вложения	1 092,4	367,0	-725,4	33,6
Краткосрочные обязательства	16 930,0	17 360,0	430,0	102,5
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12 месяцев)	7 342,3	5 151,3	-2191	70,1
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев)	132,3	392,0	259,7	296,2

Анализ таблицы 4 показывает,что в 2009 году фактические показатели доходов и расходов ОАО «Нефтекамскнефтехим» не совсем достигли запланированного уровня.

Краткосрочные финансовые вложения оказались на 725,4 млн. руб. меньше запланированных -это составило 33,6% от плана. Также меньше запланированного оказалась дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев). Значит платежей поступило только 70,1%. По краткосрочным обязательствам произошло перевыполнение плана на 430 млн. руб., означает, что отклонения от плана на 102,5%. По дебиторской задолженности (платежи ожидаются более чем через 12 месяцев) процент недоплат составил 296,2% от плана.

Рис.10. Сравнение плановых и фактических показателей ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2009 год, тыс.руб.

Как видно из рисунка увеличилась выручка от реализации продукции на 473,1млн. руб. - это 110,8%, соответствует плану. Увеличилась и валовая прибыль на 539,6 млн.руб. (106,9%), чистая прибыль больше плана на 21,1 млн. руб. (105,2%). Себестоимость тоже соответствует плановым значениям (99,9%). Вот прибыль от продаж уменьшилась на 227,3млн.руб. (92,7%). На коммерческие расходы было потрачено на 539,6 млн.руб. больше, что составило 107,3%. Это не очень хороший показатель.

В 2009 году также как и в 2007-2008 годах плановые показатели деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» не достигли желаемого результата.

Таким образом, фактические данные основных показателей ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007-2009 года отличны от плановых незначительно.

Один из наиболее важных аспектов анализа финансового состояния предприятия является оценка платежеспособности организации, при которой используются относительные показатели ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Для анализа платежеспособности используется ряд относительных показателей - коэффициентов, характеризующих качество структуры бухгалтерского баланса.

Так, платежеспособность предприятия оценивается по коэффициенту текущей ликвидности:

К_тл=(ОА-РБП)/КО?2, (1)

где ОА - оборотные активы;

РБП - расходы будущих периодов.

По плану: 2007 год К_тл= (15559-576)/11740= 1.3

2008 год К_тл= (13913-101)/8750= 1,6

2009 год К_тл= (15219-123)/16930= 1,0

По факту: 2007 год К_тл= (14847-663)/10553= 1,34

2008 год К_тл= (14773-124)/8937= 1,63

2009 год К_тл= (14400-66)/17360= 0,83

Для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается по формуле:

К_ал=(ДС+КФВ)/КО,?0,2 (2)

где ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

КО - краткосрочные обязательства.

По плану: 2007 год К_ал = (204+302)/11740=0,043

2008 год К_ал = (490+198)/8750=0,08

2009 год К_ал = (2960+1092)/16930=0,24

По факту: 2007 год К_ал = (188+168)/10553= 0,03

2008 год К_ал = (576+1093)/8937= 0,19

2009 год К_ал = (2258+367)/17360= 0,15

Банк, кредитующий данное предприятие, больше внимания должен уделять коэффициенту срочной ликвидности, который определяется по формуле:

К_бл=(ДС+ КФВ+ДЗ)/КО, ?0,8 (3),

где ДЗ - дебиторская задолженность.

По плану: 2007 год К_бл = (204+302+94)/11740= 0,05

2008 год К_бл= (490+198+128)/8750= 0,09

2009 год К_бл= (2960+1092+132)/16930= 0,25

По факту: 2007 год К_бл= (188+168+128)/10553= 0,05

2008 год К_бл= (576+1093+132)/8937= 0,2

2009 год К_бл= (2258+367+392)/17360= 0,17

Платежеспособным можно считать предприятие, у которого сумма оборотных средств значительно превышает размер задолженности. Рассмотрим показатели ликвидности ОАО «Нефтекамскнефтехим» 2007-2009 гг., представленные в таблице 5.

Таблица 5

Показатели ликвидности ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	Нормативное значение показателя	2007 год	2008 год	2009 год
		план	факт	план	факт	план	факт
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,3	0,04	0,03	0,08	0,19	0,2	0,15
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8 - 1,5	0,05	0,05	0,09	0,2	0,2	0,17
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,0	1,3	1,34	1,6	1,63	1,0	0,83

Данные в таблице 5 показывают, что невыполнение плановых заданий в 2007-2009 годах ухудшило финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году, как и в 2008 году ниже норматива и только в начале 2009 года коэффициент абсолютной ликвидности укладывается в норму. Но к концу года опять опускается. То есть коэффициент абсолютной ликвидности каждый год ниже нормативных и ниже плановых значений, это говорит о том, что предприятие не может погасить краткосрочную задолженность ближайшее время. Данный показатель в анализируемый период не достиг своих плановых значений.

Коэффициент быстрой ликвидности в пределах норматива был только в конце 2008 года и в начале 2009 года, а в конце 2009 стал опять ниже нормы. Коэффициент быстрой ликвидности отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции. Таким образом, в 2007 и 2009 годах в случае возникновения сложностей с реализацией продукции ОАО «Нефтекамскнефтехим» не смогло бы погасить свои текущие обязательства (если только в конце 2008 и начале 2009). Финансовое состояние предприятия к концу 2008 года и в начале 2009 улучшилось, но к концу 2009 году ухудшилось. Это является отрицательной тенденцией в деятельности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности в пределах нормы был только в 2008 году, когда предприятие могло оплачивать свои текущие счета. В 2007 году он оказался по факту даже ниже норматива, то же и в 2009 году он стал уменьшаться. Значение коэффициента ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Таким образом можно сделать вывод о том, что в 2009 году ОАО «Нефтекамскнефтехим» имел высокий финансовый риск, т.к. наверняка не в состоянии было оплачивать текущие счета.

Разработка финансовых планов ОАО «Нефтекамскнефтехим» является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован. Как и всякий другой процесс, финансовое планирование и прогнозирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением. В ОАО «Нефтекамскнефтехим» большое внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированием.

Теперь можно сделать вывод о том, что в случае реализации плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности, показатели ликвидности ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007-2009 гг. были бы в пределах плановых и нормативных значений. Однако, фактически, показатели ликвидности ОАО «Нефтекамскнефтехим» отличны от плановых. Необходимо отметить, что в 2009 году анализируемые показатели ниже плановых значений, на что большое влияние оказал мировой экономический кризис, начавшийся в конце 2008 года. И поэтому предприятию нужно срочно принимать соответствующие меры по улучшению своего финансового состояния, а для этого нужно более эффективно проводить политику планирования и прогнозирования на ОАО «Нефтекамскнефтехим».