Управление дебиторской задолженностью

Прирост (снижение) продаж дебиторам

ДTRS (total revenue from sales)

(Объем продаж на конец периода - Объем продаже на начало периода) / Объем продаже на начало периода

Оценивает размер выручки, который компания получила за период от реализации/поставки своих товаров или услуг дебиторам, по сравнению с результатом на конец прошлого периода

Эластичность дебиторской задолженности

Показывает влияние роста (снижения) коммерческого кредитования компанией на рост (снижение) объема продаж компании. Если эластичность выше 1, то динамика продаж не успевает за динамикой ДЗ, т.е. рост ДЗ не создает должного роста продаж. Если эластичность ниже 1, то малый рост ДЗ дает больший прирост продаж среди дебиторов; такая ситуация может происходить, если клиент перешел в разряд постоянных и имеет возможность работать с малым долгом.

Кредитование субъектов малого и среднего предпринимательства (СМСП)

Объем дебиторской задолженности, выданной СМСП за период / Совокупный объем ДЗ за период

Показывает долю субъектов малого и среднего предпринимательства в дебиторской задолженности компании. Такой показатель может иметь фиксированный нижний уровень, который компания должна выполнять в рамках реализации социальных функций.

Использование дебиторской задолженности

Объем ДЗ, которая была погашена сразу / Совокупный объем ДЗ

Оценивает, какое количество дебиторской задолженности компания может реализовать с помощью инструментов управления ДЗ сразу после ее образования. Чем выше показатель, тем выше эффективность управления ДЗ

Приложение 2

Таблица 3 - Основные инструменты управления ДЗ

Приложение 3

Таблица 6 - Применение инструментов для ДЗ СРБ СБ РФ

Приложение 4

Данный проект нацелен на повышение эффективности управления дебиторской задолженности, связанной с предоставлением контрагентам-юридическим лицам услуг по инкассации наличных денег. Под эффективностью в данном проекте будет подразумеваться:

· Минимизация расходов: снижение величины задолженности, которая переходит в разряд безнадежной, снижение величины резервов и т.п.;

· Максимизация результата: получение наибольшей величины возврата по каждой задолженности, сохранение количества клиентов по данной услуге на уровне не ниже текущего.

Описание текущей ситуации

Банком в рамках предоставления сервиса по инкассации наличности предоставляются две основные услуги: инкассация/доставка наличных средств и пересчет инкассированной наличности клиента. По каждой из услуг начисляется комиссия в установленном порядке.

Комиссия по предоставляемым услугам многим клиентам начисляется не единовременно, а периодически (за месяц), таким образом, сумма к оплате контрагентом аккумулируется, усложняя положение контрагента и банка в частности.

Взаимодействие с клиентами-должниками сведено к минимуму. Некоторые клиенты, имея непогашенную задолженность, закрывают расчетный счет в банке, существенно затрудняя востребование оплаты. Процедура проверки сотрудником банка, принимающего заявление клиента на закрытие расчетного счета, наличия дебиторской задолженности не регламентирована. Проведение работы на уровне ПЦП в отношении просроченной дебиторской задолженности происходит не ранее, чем через 180 дней.

Предлагаемые решения:

· Доработка электронной системы контроля дебиторской задолженностью. Необходимо, чтобы система учитывала размер минимального платежа для каждого контрагента, а также могла назначать гибкий график платежей, необходимый для своевременного исполнения обязательств. Минимальный платеж может процентом от суммы задолженности. При этом можно создать позитивную мотивацию к оплате: выполнение условий оплаты задолженности позволяет платить установленный процент от оставшейся задолженности, но не от изначальной суммы. Определение минимального допустимого размера платежа необходимо, чтобы клиент не вносил маленькие суммы во избежание перехода задолженности в просроченную и оплата задолженности клиентом не превращалась в бесконечный процесс;

· Прогрессивная работа с клиентами. Работа с клиентами необходима не только для того, чтобы определить условия предоставления им услуги, но и чтобы эффективно управлять их задолженностью. В случае крупных задолженностей уместным было бы узнать причину задержки оплаты и совместно выработать дальнейший план действий. Повышенное внимание и индивидуальный подход создаст позитивное отношение контрагента и повысит мотивацию к оплате и к дальнейшему сотрудничеству, а также привлечет новых клиентов, которые будут заинтересованы в client-oriented подходе;

· Внедрение инновационных инструментов управления дебиторской задолженностью: банковская гарантия, факторинг (в том числе и конферминг), страхование. Данные инструменты призваны снизить расходы банка на управление дебиторской задолженностью и повысить сумму собираемой задолженности.

Текущее управление дебиторской задолженностью, при котором дебитор может оплачивать небольшие суммы, чтобы задолженность не перерастала в просроченную, не позволит эффективно использовать банковскую гарантию и страхование, так как не будет факта просрочки платежа, соответственно, кредитор не получит возмещение.

Размер достаточности оплаты задолженности необходим, чтобы процесс оплаты задолженности не растягивался на слишком долгий период времени. Данный размер может быть установлен для каждой категории требований, либо устанавливаться в индивидуальном порядке для каждого клиента-должника. Достаточность оплаты может устанавливаться как для оплаты за каждый месяц, так и совокупный объем оплаты за год. Подобная практика используется при работе с проблемными кредитами физических лиц, когда оплата долга менее 5% в год является одним из оснований продажи долга коллекторам. Как уже упоминалось, минимальный установленный платеж может быть процентом от суммы задолженности, а база начисления может меняться при выполнении условий оплаты.

Представленный алгоритм применим для дебиторов, у которых открыт расчетный счет в банке, а также, в большинстве своем, для дебиторов, которые закрыли счет. Если же дебитор, закрывший счет, не оплачивает в установленном размере долг, то кроме цессии и привлечения коллекторских агентств, банк может подать заявление на исполнительное производство. Однако использование цессии и коллекторов дает сравнительно небольшое возмещение, а исполнительное производство может затянуться и будет обходиться в большую сумму денег. Поэтому оправданным будет предупреждение возникновения подобной ситуации. Для этой цели банк вместе с контрагентом при открытии счета может запросить планируемый объем оборота, который будет размещен на расчетном счете, и, исходя из этого объема, оформить банковскую гарантию, которая будет задействована, если контрагент будет закрывать счет с дебиторской задолженностью. Тогда банк получит возмещение (не обязательно будет совпадать с суммой задолженности), а контрагент будет выплачивать долг банку, который предоставил гарантию.

Рисунок 2 - Алгоритм управления дебиторской задолженностью

Данная стратегия показывает, что широкое использование банковской гарантии, факторинга/конферминга и страхования может позволить компании более эффективно управлять дебиторской задолженностью. Основное назначение данных инструментов в предупреждении образования проблемных ситуаций с дебиторской задолженностью, поэтому внедрение их в условиях уже действующей дебиторской задолженности затруднительно. Однако клиентам можно предложить включить в текущие договора новые инструменты. В то же время, улучшение качества работы с клиентами и расширение возможностей электронной системы контроля задолженности может быть внедрено независимо от прочих обстоятельств.

Главное преимущество предлагаемого проекта управления дебиторской задолженностью - комплексный подход к возможным проблемам. Представляется, что использование стратегии позволит повысить собираемую сумму задолженности не менее, чем на 40%, а издержки снизить на 20-30%. Безусловно, ощутимые и существенные результаты от внедрения стратегии могут быть получены только в среднесрочном периоде, когда механизм взаимодействия служб будет отлажен.

Размещено на Allbest.ru