Принципы, которые необходимо в будущем заложить в основу модели системы управления финансами предприятия ПРЗ ОАО "КАМАЗ" следующие:

1. Финансовое управление должно основываться на системном подходе. Только объединение усилий руководства предприятия, регионального руководства, местных органов власти, координация деятельности всех заинтересованных сторон одним уполномоченным органом, наделенным максимально широкими полномочиями, позволят добиться желаемого результата.

2. Повышение эффективности системы управления финансами предприятия ПРЗ ОАО "КАМАЗ" должно формироваться с участием государства. Включение государства в данную сферу должно проводиться с одновременным формированием рыночных антикризисных институтов. При этом, государство постепенно должно снижать регулирующую роль, оставляя за собой лишь функции надзора.

3. Необходимо организовать систему подготовки и переподготовки риск - менеджеров на высоком профессиональном уровне.

В качестве мер повышения эффективности управления финансами ПРЗ ОАО "КАМАЗ" представляется необходимым осуществление следующих мероприятий:

создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов,

совершенствование платежного календаря,

ускорение оборачиваемости активов,

реструктуризация кредиторской задолженности,

активный маркетинг с целью поиска новых рынков сбыта,

поиск стратегических инвестиций,

проведение энерго - и ресурсосберегающих мероприятий.

В ходе анализа и оценки финансово-экономического состояния предприятия ПРЗ ОАО "КАМАЗ" были выявлены причины неплатежеспособности, к которым были отнесены следующие:

1. Отсутствие или неправильное ведение платежного календаря - финансового документа, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот предприятия. В платежном календаре должно быть представлено движение денежных средств по срокам их поступления и использования.

При составлении платежного календаря необходимо установить очередность платежей, зависящую от планируемых поступлений таким образом, чтобы обеспечивать к моменту составления бухгалтерской отчетности достаточный уровень коэффициента текущей ликвидности. Для этого необходимо отказаться от существующей практики наращивания месячных объемов обязательств от начала к концу квартала: в течение квартала более равномерно планировать платежи за материалы, услуги, авансовые платежи по налогам, не допуская накопления задолженности на конец квартала.

2. "Котловой" учет затрат на производство и реализацию продукции, который не позволяет проводить дифференцированную оценку рентабельности различных видов изделий.

3. Включение в себестоимость реализованной продукции затрат, не связанных с ее производством и реализацией, которое приводит к образованию убытков от основной производственной деятельности. Например, отнесение амортизационных отчислений по основным производственным фондам, не участвующим в отчетном периоде в производстве продукции, на счет "Незавершенное производство" в будущем позволит не только улучшить финансовый результат предприятия, снизив себестоимость продукции, но и улучшить коэффициент текущей ликвидности.

4. Неэффективное управление имущественным комплексом. На предприятии ПРЗ ОАО "КАМАЗ" не ведется учет основных фондов, позволяющий выделить функционирующие основные фонды; нефункционирующие в настоящее время, но имеющие перспективы применения; нефункционирующие основные фонды, не имеющие перспективы применения вследствие морального старения или прекращения производства продукции, для которой они использовались. Это находит отражение в амортизационной политике предприятия, в одинаковом подходе к работающим и неработающим основным средствам при проведении переоценки.

Таким образом, предприятие ПРЗ ОАО "КАМАЗ" имеет свои причины попадания в кризисное финансовое состояние. Группы показателей - индикаторов финансово-экономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления.

Для повышения эффективности системы контроля за финансовыми рисками необходимо внедрение процедуры анализа финансового риска на предприятии ПРЗ ОАО "КАМАЗ", в том числе нормирования количественных критериев приемлемости.

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора финансового риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия: сбытовых возможностях, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. В итоге ухудшая его финансовое положение. Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления финансовым риском.

Недостаточное планирование - еще один существенный риск в системе управления финансами, который особенно опасен тем, что возникает именно на начальной стадии проекта. В свою очередь, он ведет к тому, что отсутствует или не работает система контроля выполнения работ и сроков реализации этапов проекта.

Недооценка важности отдельных этапов проекта (например, информационное обследование, обучение пользователей, опытная эксплуатация). Часто недооценивается такой этап, как обследование. А ведь именно информационное обследование помогает выявить наиболее проблемные зоны и ключевые точки, определить участников и потребителей результатов процессов, собрать материал для оценки трудоемкости доработок и перспектив внедрения эффективной системы. По результатам обследования можно наметить стратегические планы по дальнейшему развитию (интеграция с другими системами, внедрение сквозного документооборота между дочерними предприятиями ОАО "КАМАЗ" и пр.), сформировать план по обучению, определить пилотную зону проекта.

Проект может встретить довольно резкое сопротивление со стороны работников компании как среди простых служащих, так и среди руководителей высшего звена. Это обусловлено рядом причин:

нежелание обучаться новым методам работы;

нежелание менять привычный порядок работы и взаимоотношений;

опасения того, что станут видны недостатки в работе, необоснованные временные потери, так как в процессе обследования и оптимизации процессов деятельность сотрудников становится прозрачной и контролируемой;

боязнь штрафных санкций, штатных изменений в связи с обнаружением зон с низкой эффективностью труда;

страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки дискредитируют работника в глазах руководства и (или) подчиненных.

Отсутствие доверия к внешним консультантам - еще одно препятствие на пути успешного проекта. Часто это можно наблюдать, когда на предприятии слишком много ответственности возлагают на внешних специалистов, не поддерживая их авторитетом местного руководства, особенно, если в компании уже были неудачные попытки внедрять какую-либо систему или методику.

Технологические риски. Например, внедрение новейших компьюторных технологий повлечет за собой увеличение количества пользователей ПК, переход к безбумажной обработке документов приведет к существенному увеличению нагрузки на серверы, необходимости хранить на них больший объем информации. В результате имеющаяся ИТ-инфраструктура может оказаться неготовой к новым методам работы, что приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям и пр., длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет утомительной и даже вредной для сотрудников.

Таким образом, проект организации системы управления финансовым риском на предприятии ПРЗ ОАО "КАМАЗ", предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению финансовым риском и мониторингу среды.

Рисунок 3.1 - Организация управления финансовым риском на предприятии

Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению финансовым риском. Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление всеми рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности организации гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли свою ответственность по ним сами, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставит у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается "службой администрирования и актуализации баз данных". Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться "группа перспективного развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня финансового риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления финансовым риском.

С целью совершенствования системы управления рисками в ПРЗ ОАО "КАМАЗ" на период 2013-2017 гг., разработан пакет следующих документов:

1. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

2. Политика управления финансовыми рисками ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

3. Положение об отделе управления финансовыми рисками.

Финансовый план ПРЗ ОАО "КАМАЗ" на 2013-2017 гг. для реализации разработанного пакета документов приведен в приложении 7.

Проект

Стандарт организация и проведение тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ПРЗ ОАО "КАМАЗ"

1. Назначение документа. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала вводится для обеспечения достижения высокого качества системы управления рисками.

2. Область применения. Стандарт распространяется на всех работников ПРЗ ОАО "КАМАЗ", непосредственно участвующих в процессе обслуживания и производства.

3. Процедуры. Развитие коммуникативных навыков. Этот тренинг является необходимой частью подготовки любого профессионала, которому приходится иметь дело с людьми, так как цель этого курса - научиться общаться.

3.1 Искусство ведения переговоров. Тренинг предназначен для всех, кому приходится в своей практике вести переговоры, то есть практически всем работникам компании. Они не будут успешны если не умеют вести переговоры.

3.2 "Выращивание" корпоративной культуры в компании ПРЗ ОАО "КАМАЗ". Ценности и нормы, сформулированные в "Корпоративном кодексе", будут действительно мотивировать персонал, если они отражают реальные, "живые" ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И напротив, если руководство "спускает сверху" "Корпоративный кодекс" как обычный, директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие правила и цели, то мотивирующего значения он иметь не может.

3.3 Во время проведения тренинга особое внимание в компании уделяется новым сотрудникам, которым необходимо адаптироваться к непривычным условиям работы и незнакомому коллективу.

3.4 Занятия рассчитаны на всех, кто работает в компании ПРЗ ОАО "КАМАЗ"

3.5 Тренинги по развитию навыков управления рисками в каждой сфере деятельности предприятия необходимы в первую очередь руководителям.

4. Данный Стандарт вводится в действие на основании соответствующего Приказа генерального директора с указанной в нем даты.

Обучение тренингам будет происходить в ПРЗ ОАО "КАМАЗ", в период с 8 часов утра до 17 часов, обучение будет проходить для групп персонала предприятия в количестве от 10 человек, занятия будут длиться один месяц. По мере прохождения одной группы бесплатного курса тренингов по управлению рисками к обучению приступит другая группа и так на протяжении 2013 года. Обучения будет проводить специалист по качеству ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

Политика управления финансовыми рисками ПРЗ ОАО "КАМАЗ"

1. Общие положения. Данный документ описывает финансовую политику компании в отношении управления финансовыми рисками как основного инструмента подготовки персонала к существующим рискам, а также повышения профессиональной квалификации сотрудников в ПРЗ ОАО "КАМАЗ". Настоящий документ предназначен для внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие во внедрении и работе системы управления финансовыми рисками.

2. Область применения. Настоящее положение обязаны знать и использовать в работе все линейные и функциональные руководители.

3. Цели. Система управления финансовыми рисками направлена на достижение следующих целей:

3.1 Обеспечение успешного функционирования фирмы в условиях риска и неопределенности. В случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить фирме возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения прочих целей.

3.2 Обеспечение эффективности финансовых операций. Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т.е. предполагает увеличение затрат на проведение мероприятий по управлению риском с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью.

3.3 Установление подходящего уровня неопределенности в отношении возникновения возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью.

3.4 Законность действий. Это очень важная цель, так как не законные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать возникновение других, и такой подход будет противоречить главной цели системы управления риском.

3.5 Оценка эффективности проведенных мероприятий.

3.6 Прочие цели.

4. Задачи системы управления финансовыми рисками.

4.1 Выявление возможных экономических рисков и их влияния на деятельность фирмы.

4.3 Определение принципов и процедур управления риском и оценка финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

4.4 Формирование и реализация программы управления риском, включающей перечень мер по снижению и ликвидации неблагоприятных последствий и критерии результативности их реализации.

5. Распределение ответственности.

Реализация процедуры управления рисками возложена на службу координации и ряд линейных руководителей.

5.1 Сотрудники, в той или иной степени участвующие во внедрении и последующей работы системы, несут ответственность в рамках своих должностных инструкций и политики компании.

5.2 Координатор, недобросовестно выполняющий свою миссию, может быть освобожден от должности без права получить ее вновь. Освобождение от должности является исключительным случаем и принимается совместным решением руководства.

5.3 Все мероприятия по управлению рисками должны контролироваться специалистов в области качества.

6. Этапы управления риском.

6.1 Идентификация и анализ риска.

Этап, который необходим для понимания специфики изучаемой рисковой ситуации.

Под идентификацией и анализом рисков следует понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффективно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.

6.2 Анализ альтернативных методов управления финансовым риском. Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на деятельность предприятия.

6.3 Выбор методов управления финансовым риском. Этот этап предназначен для формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью.

6.4 Исполнение выбранного метода управления финансовым риском. Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления финансовым риском.

6.5 Мониторинг результатов и совершенствование системы управления финансовым риском. Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управления риском обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

Положение об отделе управления финансовыми рисками

I. Общие положения

1. Отдел управления финансовыми рисками (далее - Отдел) является структурным подразделением ПРЗ ОАО "КАМАЗ", прямо подчиняется первому заместителю директора и непосредственно подчиняется специалисту управления финансами.

2. Отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Минэкономразвития России, Минфина России и Банка России, иными нормативными правовыми актами.

3. Работа Отдела осуществляется на основе текущего и перспективного планирования.

4. План работы Отдела формируется с учетом планов предприятия.

5. Отдел в процессе своей деятельности по поручению руководства при рассмотрении вопросов, отнесенных к компетенции Отдела, представляет интересы предприятия в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации и органах местного самоуправления, в различных организациях независимо от форм собственности.

6. Штатную численность Отдела утверждает директор предприятия ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

7. Должностные обязанности должностных лиц Отдела регламентируются должностными инструкциями (регламентами), утвержденными в соответствии с установленным порядком.

II. Основные задачи Отдела.

8. Координация деятельности структурных подразделений предприятия по выявлению финансовых рисков и управлению рисками.

9. Подготовка предложений по выявлению финансовых рисков и управлению рисками с учетом особенностей региона деятельности предприятия.

10. Сбор, анализ и оценка информации о результатах применения прямых мер по минимизации финансовых рисков.

11. Взаимодействие в соответствии с установленным порядком с другими структурными подразделениями.

III. Основные функции Отдела.

12. Анализ и контроль деятельности предприятия по обеспечению эффективности применения мер по минимизации финансовых рисков.

13. Участие в пределах компетенции Отдела в подготовке предложений по совершенствованию структуры предприятия по результатам анализа их деятельности.

14. Контроль применения прямых мер по минимизации финансовых рисков, содержащихся в портфелях финансовых рисков, либо их совокупности.

15. Осуществление методологического руководства структурными подразделениями ПРЗ ОАО "КАМАЗ". Внесение руководству предложений об отзыве у лиц, нарушающих законодательство Российской Федерации.

16. Поддержка логической связи между этапами управления финансовым риском.

IV. Права Отдела.

17. Вносить на рассмотрение руководства предложения по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

18. Пользоваться согласно установленному порядку информационными ресурсами, самостоятельно создавать аналитические и информационные базы данных, необходимые для решения возложенных на Отдел задач.

19. Запрашивать согласно установленному порядку и получать от структурных подразделений предприятия документы и информацию, необходимые для осуществления своей деятельности.

V. Заключительные положения.

20. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказами руководства ПРЗ ОАО "КАМАЗ" по согласованию с соответствующими подразделениями.

21. Начальник Отдела несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Отдел задач и функций, выполнение установленных программ, планов и показателей его деятельности, соблюдение служебной и исполнительской дисциплины. Таким образом, с целью совершенствования системы управления рисками в ПРЗ ОАО "КАМАЗ" на период 2013-2017 гг., разработан пакет следующих документов:

1. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

2. Политика управления финансовыми рисками ПРЗ ОАО "КАМАЗ".

3. Положение об отделе управления финансовыми рисками.

Таким образом, система управления финансовым риском и организация отдела по управлению финансовыми рисками ПРЗ ОАО "КАМАЗ" связана с поиском компромисса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами.

3.2 Оценка экономической эффективности от предложенных мероприятий и их реализация