Анализ несостоятельности (банкротства) предприятия

По результатам вычислений предприятие относится к 5 группе, т. е высокая степень риска, ЗАО «ЛКБ» практически неплатежеспособный. По данным анализа проведенного в этой главе можно сделать вывод, что предприятию грозит вероятность банкротства, если не будут предприняты меры по выводу ЗАО «ЛКБ» из создавшегося положения.

Глава 3 Разработка антикризисной программы для ЗАО «ЛКБ»

3.1 Разработка рекомендаций по снижению вероятности банкротства

Чтобы предотвратить вероятность банкротства руководители компаний должны постоянно проводить анализ деятельности своего предприятия, анализ финансовых документов, правильно строить инвестиционную работу и денежно-кредитную политику компании. Конечная цель такого управления - максимизация стоимости компании путем увеличения прибыли и ее реинвестирования в бизнес при допустимом уровне риска. Необходимо оптимально управлять активами (оборотными, внеоборотными), оптимизировать их состав; капиталом (собственным, заемным), оптимизировать его структуру; инвестициями (реальными и финансовыми); денежными потоками; финансовыми рисками и стремиться к предотвращению возможного банкротства.

Основные задачи финансового менеджмента: Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.

управление текущей устойчивостью развития фирмы, ее ликвидностью и платежеспособностью (управление запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными ликвидными ценными бумагами, а так же управление краткосрочной кредиторской задолженностью путем формирования политики привлечения банковских кредитов использование векселей при расчетах с поставщиками , применение факторинга)

управление инвестиционной деятельностью (сравнительный анализ эффективности различных инвестиционных проектов определение стоимости денежных потоков с учетом влияния фактора времени, риска и инфляции)

управление источниками финансирования развития путем обеспечения устойчивого роста собственного капитала (на основе роста прибыли, использование эффективной дивидендной политики, увеличение уставного капитала) привлечение долгосрочных заемных средств

управление финансовой устойчивостью путем определения цены, формирование оптимальной структуры капитала, установление оптимального соотношения между заемными и собственными источниками финансирования, оценка стоимости фирмы в целом

управление движением денежных средств

Финансовую основу деятельности организации представляет сформированный ею собственный капитал. Организация, использующая только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего экономического развития, так как не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в период роста. Заемный капитал отличается широкими возможностями привлечения капитала, особенно при высоком кредитном рейтинге организации, наличии залога или гарантии поручителя, более низкой стоимостью в сравнении с собственным капиталом за счет уменьшения налога на прибыль вследствие включения процентов за использование кредита в затраты и снижения налогооблагаемой прибыли. В то же время использование заемного капитала существенно повышает финансовые риски - риск потери платежеспособности и снижения финансовой устойчивости. Организация, использующая заемный капитал, имеет больший потенциал развития и более высокий уровень рентабельности собственного капитала за счет эффекта финансового рычага, но это ведет к повышению финансового риска и снижению финансовой устойчивости организации вплоть до банкротства.

Устойчивое функционирование бизнеса определяется наличием прибыли остающейся в распоряжении организации после уплаты налога. Прибыль, направляемая на развитие, определяет способность организации к самофинансированию, т.е. росту собственного капитала за счет внутренних источников. Эффективная финансовая и инвестиционная деятельность организации невозможна без постоянного привлечения заемных средств. Использование заемного капитала позволяет не только существенно расширить объем хозяйственной деятельности и достичь более эффективного использования собственного капитала, но и ускорить реализацию крупных инвестиционных проектов, обеспечить обновление основных средств.

Принципы организации финансового менеджмента базируются на принципах организации финансов предприятия: создание современной системы управления финансами предприятия; непрерывность финансового прогнозирования, планирования, контроля; учет инфляции в долгосрочном финансовом планировании; правильное использование банковских кредитов.

Умелое применение финансовых механизмов, политики государства, правильное использование денежных средств дает предприятию возможность избежать вероятности банкротства.

Важнейшие причины дефицита денежных средств на предприятии показаны на рисунке 3.1

Предлагается ввести предприятию частичную предоплату товара, которая покрывает издержки изготовителя (на сырье, материалы, оплату труда рабочих), полная же предоплата позволяет возместить все издержки и получит приемлемую прибыль в результате реализации продукции. С точки зрения притока дополнительных денежных средств возможна сдача неиспользуемых помещений и оборудования (машин, кранов) в аренду. Так как продажа имущества дает одномоментный приток денежных средств, а аренда - регулярный.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Причины дефицита денежных средств Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.

3.2 Разработка политики антикризисного управления

Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени См. там же. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации (см. рисунок 3.2) в какие-то моменты она может не производить прибыли, либо производить убытки.

Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности организации как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий.

Если же фирма неэффективна в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой ее ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, то есть банкротством организации. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика организации оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Жизненный цикл организации и его кризисные ситуации Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2009.

Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности организаций, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, - однозначно негативное явление для организации.

Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.

На отечественном рынке ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка организации в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи организаций. Эта ситуация является общей для всех, а значит, та организация, которая вовремя отреагировала на изменения, выстроила адекватную стратегию и реализует ее, - получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать докризисные позиции, но и существенно их упрочнить.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

· разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

· определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

Стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями. В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа формирования стратегии, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности организации. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния организации. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На третьем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода организации из экономического кризиса.

Четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы антикризисной стратегии связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс формирования антикризисной стратегии представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Представляются очень интересными рекомендации консалтинговой фирмы «Мак-Кинзи», подготовленные для российских приватизированных (частных) организаций (см. таблицу 3.1). Бочаров В.В.- Финансовый инжиниринг / СПб.: Питер 2013.

Таблица 3.1 Меры по выводу из кризиса российских организаций (по рекомендациям фирмы «Мак-Кинзи»)

Рассмотрим порядок реализации такой неотложной меры, как снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов.

Для решения проблем, связанных с запасами предназначены модели управления запасами:

Модель с фиксированным размером заказа.

Модель с фиксированным интервалом времени между заказами.

Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня.

Модель «Минимум -- Максимум».

Модель с фиксированным уровнем запаса работает следующим образом: на складе есть максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось МЖЗ, так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление вовремя поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита.

Для определения максимального желательного запаса (МЖЗ) используется формула:

МЖЗ = ОР + РЗ (3.1)

Модель с фиксированным интервалом времени между заказами работает следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.

Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня работает следующим образом: заказы делаются периодически (как во втором случае), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового, то делается дополнительный заказ.

В зафиксированные моменты заказов расчет размера заказа производится по следующей формуле:

РЗ = МЖЗ - ТЗ + ОП (3.2)

где РЗ -- размер заказа, шт.;

МЖЗ -- желательный максимальный заказ, шт;

ТЗ -- текущий заказ, шт;

ОП -- ожидаемое потребление за время.

В момент достижения порогового уровня размер заказа определяется по следующей формуле:

РЗ = МЖЗ - ПУ + ОП (3.3)

где РЗ -- размер заказа, шт.;

МЖЗ -- максимальный желательный заказ, шт.;

ПУ -- пороговый уровень запаса, шт.;

ОП -- ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Модель «Минимум -- Максимум» реализуется следующим образом: контроль за уровнем запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ.

При ближайшем рассмотрении этих моделей видно, что первая модель довольно устойчива к увеличению спроса, задержке поставки, неполной поставке и занижение размера заказа. Вторая модель устойчива к сокращению спроса, ускоренной поставке, поставке завышенного объема и завышенного размера заказа. Третья модель объединяет все плюсы двух первых моделей.

Для получения ответа на вопросы: когда и сколько заказывать материалов, необходимо рассчитать объем резервного запаса и оптимального размера заказа. При расчете объема резервного запаса (РЗ) рассматривается два случая: спрос на продукцию (Tд) -- детерминированная или случайная величина. В первом случае:

PЗ = Пд x Tзп (3.4)

где Tзп -- время возможной задержки поставки.

Во втором, время поставки и время возможной задержки поставки -- детерминированы. Значит ежедневный спрос за предыдущий период определяется как математическое ожидание и дисперсия. Время между моментом размещения заказа и моментом его получения (Q):

Q = Tп + Tзп. (3.5)

Спрос за время равен сумме ежедневных спросов, если более 4-х дней, то суммарный спрос распределен по нормальному закону с математическим ожиданием M(Пq) = Q * M(Пд), и дисперсией D(Пq) = Q * M(Пд).

Зададимся вероятностью возможного дефицита , по таблице нормального распределения находим , значит:

(3.6)

Таким образом, находим уровень резервного запаса из условия, что вероятность возможного дефицита будет не более заданного.

Оптимальный размер заказа находится по формуле Уилсона:

(3.7)

где К- затраты на размещение одного заказа;

h -- издержки на хранение 1 ед. продукции в ед. времени.

Обоснуем возможность внедрения данной методики на российских предприятиях. Система с периодической проверкой состояния запасов (с фиксированным интервалом) позволяют проводить учет остатков лишь периодически. Эту систему отличают более высокий средний уровень запаса, она применяется при низких удельных издержках на хранение и хорошо работает в условиях, когда можно с достаточной степенью уверенности предугадать размер спроса (например, это организации, которые имеют долгосрочные договорные обязательства перед покупателями и заказчиками). В противном случае неожиданно возросший спрос в период между заказами может увести логистическую систему в дефицитное состояние.

Основным условием для применения систем с периодической проверкой состояния запасов являются:

- низкие затраты по содержанию запаса,

- хорошая предсказуемость спроса.

К преимуществам системы относят отсутствие необходимости в постоянном контроле наличия запасов на складе. К недостаткам -- сравнительно высокий уровень среднего запаса.

Практика показывает, что данные меры реализуют не только российские организации, но и иностранные фирмы, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации.

Из чего следует, что предложенные мероприятия являются эффективными и способствуют улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

Заключение

Банкротство сложный процесс, который может быть охарактеризован с различных сторон: юридической, управленческой, организационной, финансовой, учетно-аналитической и др. Гиляровская Л.Т. Вехорева А.А.- Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих предприятий / ИД «Питер» 2013. Процедура банкротства представляет собой завершающую стадию неудачной работы предприятия, после нормальной работы и финансовых затруднений. Банкротство (не фиктивное) редко бывает неожиданным для опытных менеджеров и финансистов, которые обязаны регулярно отслеживать тенденции в развитии собственного предприятия.

Под несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательств и уплате обязательных платежей ввиду неудовлетворенности структуры баланса предприятия Закон о банкротстве предусматривает возможность признания банкротом всех юридических лиц, за исключением казенных предприятий, учреждений политических партий и религиозных организаций В диагностике банкротства могут быть использованы различные подходы, основные на применении ограниченного круга показателей, на анализе обширной системы признаков и критериев и интегральных показателей.

Многообразие показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их «пороговых» оценок, сложности в оценке платежеспособности и риска банкротства требуют реализации интегральной оценки финансовой устойчивости на основе использования скорингового анализа Современная экономическая наука имеет в своем арсенале большое количество разнообразных приемов и методов прогнозирования финансовых показателей для оценки возможного банкротства.

Наибольшую известность в использовании аналитических коэффициентов получила работа известного экономиста Э. Альтмана. Он разработал методику расчета индекса кредитоспособности с помощью аппарата множественного дискриминантного анализа. Его метод позволяет разделить предприятия на потенциальных банкротов и небанкротов. Министерство финансов предлагает другой подход к прогнозированию банкротства. Основным документом является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)»

В качестве первых сигналов вероятности надвигающегося банкротства можно рассматривать задержки с предоставлением финансовой отчетности, так как они, возможно, свидетельствуют о неудовлетворительной работе финансовых служб, а так же резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах Чтобы снизить вероятность банкротства руководители компаний должны постоянно проводить анализ деятельности своего предприятия, анализ финансовых документов, правильно строить инвестиционную работу и денежно-кредитную политику компании. Чтобы предотвратить вероятность банкротства руководители компаний должны постоянно проводить анализ деятельности своего предприятия, анализ финансовых документов, правильно строить инвестиционную работу и денежно-кредитную политику компании. Конечная цель такого управления - максимизация стоимости компании путем увеличения прибыли и ее реинвестирования в бизнес при допустимом уровне риска. Необходимо оптимально управлять активами (оборотными, внеоборотными), оптимизировать их состав; капиталом (собственным, заемным), оптимизировать его структуру; инвестициями (реальными и финансовыми); денежными потоками; финансовыми рисками и стремиться к предотвращению возможного банкротства.

В рамках данной работы был проведен финансовый анализ показателей, характеризующих вероятность наступления банкротства по данным ЗАО «ЛКБ». Предприятие ЗАО «ЛКБ» по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом. Закрытое Акционерное Общество «ЛКБ» зарегистрировано 11 мая 1994 года, учредителем которого является Кисляченко Андрей Васильевич.

Вся деятельность предприятия ЗАО «ЛКБ» воплощается в организации выпуск продуктов питания, которые предлагаются потребителям данных услуг на рынке. Именно от их качества и количества зависят имидж и конкурентоспособность фирмы. В связи с этим важно выяснить, какой спектр потребностей они удовлетворяют, насколько изменчив спрос на эти товары и по каким причинам. Задача предпринимателя состоит в том, чтобы выяснить соответствие предлагаемых фирмой услуг потребностям потребителей и условиям рынка, т.е. определить соответствие выполняемых работ и услуг своему назначению.

Данные анализа вероятности банкротства свидетельствуют о том, что ЗАО «ЛКБ» находится в кризисной ситуации. У предприятия наблюдается недостаток средств для погашения текущей задолженности, имеется дифицит оборотных активов. Оценка вероятности банкротства по модели Альтама показала высокую вероятность наступления банкротства. В этой связи перед руководством предприятия стоит задача разработки антикризисных программ.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

· разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

· определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Список использованных источников и литературы

I. Нормативно-правовые акты

Гражданский Кодекс РФ, часть 1 // Российская газета, №№ 238-239, - 1998.