ЦО позволит при определенных предпосылках ориентировать деятельность предприятия на достижение высокого конечного результата. Плановые показатели, определяемые собственниками бизнеса, а также показатели, устанавливаемые расчетным путем, должны стать основополагающими для организации учета и контроля. Чем полнее эти показатели отражают интересы малого предпринимательства, вклад предприятия в решение задачи повышения эффективности деятельности, тем весомее значение учета, ориентированного прежде всего на плановые показатели.

Система бюджетных показателей предприятия, представлена на рисунке 1.4. Она может обеспечить взаимосвязь между стратегическими целевыми показателями малого предприятия и показателями, отражающими текущие оперативные цели. В зависимости от специфики бизнеса некоторые целевые показатели могут оказаться в числе контрольных, и наоборот.

Рисунок 1.4 Система бюджетных показателей предприятия

Стратегические показатели должны характеризовать положение предприятия и тенденции его развития с учетом изменения внешних факторов, а также долгосрочные тенденции, позволять оценивать проводимую предприятием экономическую политику в ключевых областях.

Предназначение ключевых показателей состоит в том, чтобы представить стратегию малого предприятия как краткосрочные задачи текущей деятельности, а также в полной мере отразить все ключевые аспекты его деятельности. Кроме того, ключевые показатели имеют максимально концентрированное содержание и используются для оценки позитивных и негативных тенденций в деятельности предприятия. Как отмечалось ранее, статусом «ключевых» наделяются наиболее значимые показатели. В зависимости от приоритетности задач таковыми могут быть объемы продаж, рентабельность продаж, стоимость активов и эффективность их использования, фонд оплаты труда и т.д.

Контрольные показатели рекомендуется разрабатывать по целям организации или это будут индивидуальные показатели для разных функциональных подразделений. Так, для складского хозяйства это может быть коэффициент использования площадей склада или оборачиваемость складских запасов; для транспортного подразделения - расходы на обслуживание транспортных средств (ТС) по типам ТС или видам ремонта.

Показателями оперативного планирования могут стать объем произведенной, отгруженной и реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении по видам, численность персонала, количество рабочих дней, потери от брака, т.п. Эти данные более детализированы, чем контрольные показатели.

Последней группой показателей в разработанной нами системе должны быть показатели исполнения бюджетов (см. рисунок 1.4). Они позволят оценить деятельность малых предприятий с точки зрения достигнутых результатов и выявить вклад подразделений (сегментов бизнеса) в конечных результатах деятельности. Для определения уровня достижения бюджетных показателей используются различные инструменты бюджетного контроля (рисунок 1.5).

Система показателей динамична: с изменением условий развития, появлением новых целей и задач в нее следует вносить те или иные изменения. После определения стратегических целей и мероприятий их разбивают на промежуточные и оперативные.

Рисунок 1.5 Инструменты бюджетного контроля

Желательно стратегические цели детализировать во времени, что позволит переходить от стратегических планов к текущим (оперативным), сохраняя при этом информацию о показателях. Главным инструментом для трансформации стратегических целей в цели этапов должно стать бюджетное планирование. Представляется целесообразным формулировать промежуточные цели для текущего периода планирования и постоянно проверять, соответствуют ли бюджетные показатели этим целям.

Следующий этап комплексной постановки бюджетирования на малых предприятиях предполагает определение состава генерального бюджета, формирование бюджетного регламента и т.д. Содержание генерального бюджета должно соответствовать стратегическим целям малого предприятия с учетом стадии развития бизнеса, на которой находится предприятие (расширение производства, выход на новые рынки сбыта, разработка новой продукции или технологии, повышения качества производимой продукции и т.п.). На рисунке 1.6 представлено содержание данного этапа построения схемы генерального бюджета.

Рисунок 1.6 Формирование генерального бюджета малого предприятия

На этом этапе определяются содержание и состав генерального бюджета, в котором отражаются основные процессы деятельности предприятия. Содержание генерального бюджета должно быть представлено в виде схемы, на которой указаны виды бюджетов, необходимых для целей планирования, и определены взаимосвязи между ними. Для малого предприятия важно не перегружать модель генерального бюджета. Если для крупного предприятия это отдельный бюджет, то для малого это могут быть две-три статьи бюджета. Учитывая выявленную ранее специфику малого бизнеса (главная проблема - постоянный дефицит денежных средств, при УСН выручка определяется кассовым методом), целесообразно ввести в генеральный бюджет малого предприятия бюджеты поступлений и выплат.

Этап структурирования бюджетов, представленный на рисунке 1.7, начинается с характеристики бюджетов, входящих в состав генерального бюджета, определения принципов группировки, состава и степени детализации статей бюджетов. Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

В зависимости от потребностей на предприятии разрабатываются операционные бюджеты по бизнес-направлениям, подразделениям, ЦО, бизнес-процессам, проектам и т.д. При бюджетировании следует обращать внимание на то, чтобы все бюджеты подразделений функционально были бы взаимоувязаны, как горизонтально, так и вертикально, и не противоречил один другому.

Рисунок 1.7 Структурирование бюджетов

Разработка классификаторов статей бюджетов начинается с описания всех хозяйственных операций и выбора методов отнесения доходов и расходов по статьям бюджетов, подразделениям, центрального офиса (ЦО), бизнес-направлениям.

Выполняется данная задача путем составления справочников доходов (поступлений) и расходов (выплат) предприятия. Затем данные доходы и расходы группируются в статьи бюджетов, а статьи распределяются по бюджетам, образуя единую структуру, с помощью которой через ЦО управляют предприятием в целом. Кроме того, статьи бюджетов должны найти свое отражение в плане счетов - на субсчетах и аналитических счетах.

На рисунке 1.8 представлен этап, который отражает связь бюджетирования с учетом и предполагает формирование управленческой учетной политики для целей бюджетирования, в том числе классификацию затрат, а также проработку других вопросов методики управленческого учета (первичных документов, формы которых не приводятся в специальных альбомах унифицированных форм, документооборота, рабочего плана счетов с выделением аналитики к вводимым синтетическим управленческим счетам, методических указаний по их применению и проч.).

Рисунок 1.8 Формирование учетной политики для целей бюджетирования

Для составления классификаторов статей бюджетов, а также справочников доходов и расходов необходимо определиться с выбором классификации затрат. По моему мнению, целесообразно группировать затраты малых предприятий по следующим признакам (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 Предлагаемые подходы к классификации затрат малых предприятий

Использование всей совокупности представленных на рисунке 1.9 группировок затрат повышает эффективность бюджетного процесса.

Во-первых, применение деления затрат на переменные и постоянные делает возможным проведение анализа «затраты - объем - прибыль» и определение объема продаж, обеспечивающего безубыточность предприятия. Во-вторых, расширяются аналитические возможности системы «директ- костинг» для принятия управленческих решений по разным проблемам. В третьих, такое деление затрат дает возможность использовать метод «гибкого бюджетирования», а в четвертых, не только не препятствует применению других принципов классификации, но и создает для этого условия. Выделение затрат по принципу «норматив - отклонения» позволяет при разработке бюджетов рассчитывать объем необходимых ресурсов и контролировать их использование путем выявления отклонений при сопоставлении бюджетных и фактических показателей.

Не менее важным представляется расширение аналитических возможностей управленческого учета благодаря разработке и применению системы нормативов переменных и постоянных затрат на базе статистического обобщения соответствующей информации за ряд лет.

Исходными данными для определения норм служат техническая документация (ТУ, ГОСТы и т.п.) и результаты изучения поведения затрат и выявления их зависимости от уровня деловой активности предприятия.

Следует также прогнозировать влияние внешних факторов (инфляции, курсов валюты, роста цен на сырье и энергоносители т.п.) и скорректировать расчеты на их величину.

Классификация затрат на контролируемые и неконтролируемые позволит повысить ответственность и мотивацию центра ответственности при достижении бюджетных и целевых показателей, а также обоснованность оценки работы центра ответственности. Контроль в процессе бюджетирования проводится путем сопоставления бюджетных и фактических показателей, а также соответствия (увязки) бюджетных показателей с целевыми.

При постановке бюджетирования определяются виды и формы отчетности, а также сроки и периодичность ее представления в соответствии с запросами топ-менежеров.

На этапе, представленном на рисунке 1.9, формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия. Для решения данной задачи описываются структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния предприятия. Кроме этого, указываются источники данных для анализа и регламентируется процедура его проведения.

Отметим, что выполнение мероприятий на данных этапах не всегда последовательно, в большинстве случаев это происходит одновременно и параллельно на нескольких этапах. Результаты всех этапов работ необходимо закрепить во внутреннем нормативном документе предприятия.

Рис. 1.10 Анализ для целей бюджетирования

Учитывая специфику деятельности малых предприятий, когда один человек исполняет обязанности двух-трех специалистов крупного или среднего предприятия, по моему мнению, нецелесообразно разрабатывать, как на крупных предприятиях, несколько отдельных регламентирующих документов: положение о финансовой структуре, положение о бюджетировании или бюджетной структуре, положение об учетной политике, положение о финансово-экономическом анализе и т.д. Предлагаем для малого предприятия разработать единый документ по организации и постановке бюджетирования в системе управленческого учета, в отдельных разделах которого предусматривалось бы прохождение названных этапов.

Учитывая слабую экономическую и финансовую подготовку специалистов малого бизнеса, каждый раздел рекомендуется начинать с теоретических положений. Далее будет следовать перечень пошаговых действий, которые должны выполняться на конкретном этапе. Описание всех действий сопровождается комментариями и примерами. В заключительной части каждого раздела перечисляются соответствующие внутренние нормативные (регламентирующие) документы. Определяются структура и формат каждого документа. Так составляется полное руководство, которое должно быть одновременно инструкцией и справочным пособием, обеспечивающим организационную и методическую основу бюджетирования деятельности малого предприятия в системе управленческого учета. Все работники предприятия, участвующие в процессе бюджетирования должны быть ознакомлены с таким руководством по бюджетированию.

Как свидетельствует практика, любой нормативный акт с течением времени претерпевает изменения, устаревает, поэтому руководство по бюджетированию необходимо регулярно пересматривать и актуализировать.

Деятельность малых предприятий не предполагает крупных финансовых вложений, не требует больших материальных и трудовых ресурсов;

относительно невысоки расходы на организацию и управление предпринимательской деятельностью;

сильна приспособляемость к изменениям рынка;

наблюдается более высокая оборачиваемость капитала;

малые предприятия обычно расположены близко к местным рынкам и хорошо приспосабливаются к запросам клиентуры;

малые предприятия часто проявляют себя как новаторы.

Из статистических данных можно видеть, что количество открываемых в России малых организаций все равно растет, даже при кризисной ситуации (обращая внимание на 2014-2015 гг.). Из-за малого количества сотрудников на предприятии малого бизнеса, сложности некоторых сегментов рынка, довольно трудно проводить финансовое планирование и бюджетирование внутри организации такого формата. Эти понятия идут из внутренней среды малого предприятия и следует учитывать, что в связи с малыми кадрами, часто функции генерального директора и бухгалтера ложатся на одного

человека. Исходя из этого, финансовое планирование и бюджетирование, содержащие в себе демократические принципы, вытекающие друг за другом, мало применимо к малому бизнесу, особенно в сфере event-услуг. Данный вид бизнеса является крайне стихийным и не имеет четких планов на долгосрочный период, имея гибкую структуру для предоставлений услуг клиентам, что более глубоко будет рассмотрено в главе 2 на примере организации ООО «АйСиСолюшнз».



2. Характеристика финансового управления в ООО «АйСиСолюшнз»

2.1 Финансовое планирование и бюджетирование в компании ООО «АйСиСолюшнз»

Для того чтобы более комплексно перейти к тенденциям развития и организационным вопросам в компании ООО «АйСиСолюшнз», необходимо разобраться, что из себя представляет рынок услуг, в частности, такой его сегмент, как event-менеджмент.

Рынок услуг существует в единстве с товарным рынком. Вместе с тем он имеет ряд специфических черт, обусловливающих особый подход к предпринимательской и маркетинговой деятельности.

Рынок услуг привлекателен с точки зрения доходности. Некоторые его ниши, например, финансовая, трастовая, биржевая, недостаточно развиты, и их освоение приносит в силу новизны не только обычную прибыль, но и сверхприбыль.

К основным особенностям рынка услуг можно отнести:

1. Высокая динамичность рыночных процессов. В данной особенности происходит связь динамичного характера спроса на услуги, который подвержен значительному влиянию временного фактора, с динамикой предложения на данном рынке, который обусловливается гибкостью отраслевой структуры услуг.

2. Территориальная сегментация. Здесь формы оказания услуг, спрос и условия функционирования предоставления услуг зависит от характеристик территории, которая охвачена конкретным рынком.

3. Локальный характер. Данное свойство рынка услуг тоже обусловлено влиянием территориальной специфики. Испытывая на себе влияние территориальных условий, рынок услуг приобретает ясную пространственную очередность, где формируются отличные от других характеристик, но социально-экономически сходные между собой. Данный рынок локализован в рамках территориальных образований, но следует учитывать, что масштабы этих образований могут быть различными.

4. Высокая скорость оборота капитала. Данная особенность является последствием более короткого производственного цикла и играет роль одного из основных преимущественных особенностей для малого бизнеса в сфере услуг.

5. Высокая чувствительность к изменениям рыночной конъюнктуры. Данная особенность представляется невозможностью хранения, складирования и транспортировки услуг и, соответственно, временным и пространственным совпадением их производства и потребления. Здесь услуга создает определенные трудности в производственной и предпринимательской деятельности, в связи с чем, обуславливает высокие требования к точности проведения анализа и прогнозирования спроса на услуги и иных факторов рыночной среды, что увеличивает степень риска от их стихийных изменений.

6. Специфику организации предоставления услуг. Теми, кто создает процедуру проведения услуг в основном являются малые и средние предприятия различного профиля. Имея в наличие возможности большей мобильности, эти предприятия обладают широкими возможностями для гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. Помимо этого, они, зачастую, более эффективны в условиях локального (внутреннего) рынка.

7. Специфику процесса предоставления услуги. Данная специфика определена личным контактом представителя и потребителя. Такой контакт создает условия для увеличения коммуникативных связей, но с другой стороны - увеличивает требования потребителей к профессионально-квалификационным качествам, опыту, этике и общей культуре представителя.

8. Высокую степень дифференциации услуг. Данная специфика связана с диверсификацией, персонификацией и индивидуальность спроса на предоставляемые услуги. Не простая структура спроса определяет появление новых, нестандартных услуг, помимо этого, данный процесс приобретает все большее развитие по мере расширения рыночного спроса. Это свойство рынка услуг можно рассматривать со стороны важнейшего стимула к инициативной деятельности в данной сфере, так как поиск и разработка услуги-новинки становится непрерывным процессом.

9. Неопределенность результата деятельности по оказании услуги. Результат деятельности по оказанию услуги, подверженный во многих случаях влиянию личных качеств производителя, не может быть заранее определен с достаточной точностью. Его окончательная оценка возможна только после потребления услуги.

Следует также учитывать, что рынок услуг при определенных условиях обладает более высокой привлекательностью по сравнению с товарным рынком. Некоторые его сегменты более доступны, не требуют для освоения большого стартового капитала, как это, например, происходит с предоставлением консалтинговых услуг.

Как так к event-менеджменту относятся компании, связанные с организаций мероприятий, следует разобраться и в рынке предоставления данных услуг. Важно учитывать в данном вопросе, что, поскольку организация мероприятий собственными силами требует ощутимых затрат времени и человеческих ресурсов, большинство крупных компаний предпочитает обращаться к опытным подрядчикам. При этом появляется уверенность в хорошем результате и четком соблюдении сроков, к тому же собственные ресурсы компании остаются свободными для основной деятельности.

Основная задача организаторов специального события - подобрать помещение, создать комфортную атмосферу, соответствующую формату и целям делового мероприятия.

Российский рынок по организации мероприятий находится в стадии активного развития. Темпы роста рынка в 2014 году оценивались участниками рынка на уровне 50%. Емкость российского рынка event- мероприятий оценивается экспертами РАМУ в 120 млн. долларов в 2010 в году. По оценкам экспертов на сегодняшний момент, рынок растет со скоростью 10-20% в год (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Темпы роста рынка event-менеджмента в 2010-2015гг. по данным РАМУ.

Рынок бизнес-мероприятий можно рассматривать в двух направлениях:

с одной стороны как составную часть рынка услуг, при этом основными игроками являются организации, профессионально занимающиеся подготовкой и проведением различных бизнес-мероприятий, так называемый, event рынок.

с другой стороны, рынок корпоративных мероприятий - основная часть рынка делового туризма.

И с этой точки зрения необходимо рассматривать инфраструктуру рынка делового туризма: отели, бизнес-центры, загородные пансионаты, обладающие вместительными конференц-залами.

Таким образом, рынок корпоративных мероприятий возникает на пересечении двух рынков - рынка events (event-мероприятий) и рынка делового туризма (другие названия - индустрия встреч, MICE).

Специализированные агентства на рынке организации деловых мероприятий выполняют формирование пакета заказа, составление программы мероприятия, координацию всех этапов подготовки и проведения мероприятия. Из всех предложений они подберут помещение, наиболее соответствующее целям и требованиям заказчика, организуют его аренду, предоставят все необходимое оборудование и дополнительные услуги по выбору клиента, либо предложат комплексный пакет услуг. Опытные подрядчики берут на себя все работы по организации конференций, от разработки и печати полиграфии до оформления зала и приглашения ведущих.

Здесь сильной стороной представляется предоставление комплекса услуг, большой выбор помещений, опыт и наработанные связи с партнерами. Туристические компании, специализирующиеся на бизнес-туризме, предоставляют комплекс услуг по организации деловых поездок по России и за рубеж. Стоит отметить, что выделенные группы агентств и туристических фирм пересекаются в сегменте MICE (Meetings, Incentives, Conference, Events).

Сильная сторона в данном сегменте являются наработанные связи с отелями и авиакомпаниями, туристические услуги (визовое обслуживание, бронирование билетов и гостиниц, организация досуга, экскурсий).

Event-агентства - это специалисты по организации деловой и развлекательной части мероприятия. Обычно к ним обращаются для организации мероприятия, имеющего определенную концепцию (нужен сценарий события), а также в случаях, когда мероприятие подразумевает серьезную культурно-развлекательную часть.

В данном сегменте, сильной стороной является - планирование и организация культурно-развлекательной части мероприятия, сопровождающееся оформлением площадки проведения.

Организация и проведение деловых мероприятий - это один из видов деятельности некоторых рекламных агентств полного цикла. Они принимаются за организацию специальных событий, особенно мероприятий для журналистов, и PR-агентства.

В данном сегменте, сильной стороной является рекламная поддержка мероприятия, подготовка рекламно-информационной и сувенирной продукции.

Организация мероприятий - сложная многосоставная услуга, состоящая из практически неограниченного спектра услуг.

Приведем перечень основных услуг, обычно входящий в комплексную услугу «Организация мероприятия»:

1. разработка договора и составление сметы;

2. подбор, поиск и предоставление площадок;

3. организация питания, в том числе и выездного, организация приемов, банкетов, фуршетов;

4. разработка сценария мероприятия, поиск ведущих и инструкторов (для тренингов);

5. подготовка и доставку печатной продукции;

6. оформление зала, в том числе символикой мероприятия (трибуны, флаги, растяжки, плакаты);

7. фотодизайн;

8. рекламная и PR-поддержка мероприятия;

9. услуги переводчиков и секретарей компании;

10. фото и видеосъемка, аудиозапись, услуги звукорежиссера, и предоставление студии;

11. предоставление визовой поддержки для иностранных участников;

12. предоставление авиа и ЖД билетов на международные и внутренние рейсы;

13. предоставление услуг автомобильного транспорта любых категорий для встреч/проводов участников конференции в аэропортах и на вокзалах;

14. предоставление любых технических средств и аудио/видео аппаратуры;

15. менеджмент мероприятия, включая обустройство информационных стоек, регистрацию и подтверждение проездных документов и прочее;

16. предоставление культурно-развлекательных и экскурсионных программ;

17. иные услуги, необходимые при организации мероприятия.

Исходя из этого, можно понять, что доходы для каждого мероприятия будут индивидуальными в зависимости от перечня заказываемых услуг.

Для удобства расчетов, традиционно прибыль для event-рынка составляет 5-10% от объёма заказываемых услуг.

Разобравшись в рынке event-услуг и проведя комплексный анализ данной сферы, можно с уверенностью перейти к анализируемой организации - ООО «АйСиСолюшнз».

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «АйСиСолюшнз» ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации с 2008 года, является самостоятельным субъектом, а также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

Главное направление деятельности предоставление услуг в сфере организации мероприятий.

Основными принципами в работе являются лояльность по отношению заказчикам и стремление к идеальному результату.

ООО «АйСиСолюшнз» заточена на детальное изучение потребностей и особенностей компании - заказчика, специфики ее деятельности, отличительных черт коллектива, для создания уникального продукта в результате.

Рисунок 2.2 Организационная структура компании ООО «АфСиСолюшнз».

Организационная структура ООО «АйСиСолюшнз» (рисунок 2.2) представляет собой расходящуюся радиальную иерархию, у которой все процессы подчинены генеральному директору, осуществляющему единоличное управление компанией, определяющему цели компании и стратегию развития, делегирующему задачи всем остальным работникам компании.

Общая численность работников в компании составляет не более 8 человек.

Основные продажи производит генеральный директор, а также ведет ключевых клиентов компании, которых на 2015 год насчитывается не менее 3-х.

Более мелкие заказы обрабатываются менеджером по работе с клиентами, а также сразу организаторами мероприятия.

Так как для оказания выполняемой компанией услуги зачастую требуется творческая составляющая, являющаяся «душой» организации и выделяющая ее и ее услуги на фоне остальных участников рынка, то в штате компании есть автор идей и концепций, а также копирайтер текстов.

Реализация проданных и придуманных концепций уже ложится на плечи организаторов мероприятий, которые уже генерируют и контролируют все процессы, связанные с оказанием услуги по организации мероприятия.

Административный блок состоит из бухгалтера и офис-менеджера, которые поддерживают бесперебойную работу компании.

Для оценки финансового состояния в компании ООО «АйСиСолюшнз» представляется бухгалтерский Баланс и Отчёт о прибылях и убытках за последние 3 периода в агрегированной форме и во взаимосвязи для осуществления аналитических процедур.

На данный момент в ООО «АйСиСолюшнз» работает автоматический метод финансового планирования. Этот метод является примитивным и неэффективным методом. Использование такого метода в компании обусловлено нехваткой времени, так как все вопросы стратегии и планирования как финансовая, так и оперативная деятельность компании сосредоточены в «одной голове и в одних руках», а именно в руках генерального директора.

Генеральный директор вынужден выполнять все виды планирования в одиночку, краткосрочное, текущее, и по факту, времени и сил хватает лишь на текущее и краткосрочное планирование, в то время как стратегическое, и долгосрочное откладываются на второй план.

Основные проблемы, которые возникают при финансовом планировании на предприятии ООО «АйСиСолюшнз» - это отсутствие времени и нехватка осведомленности в данной области. У организации не предоставляется возможности ежемесячно оплачивать финансового менеджера. Не смотря на это, все равно требуется рассмотрение аутсорсинга финансового менеджмента или грамотное своевременное финансовое консультирование.

Проведя анализ деятельности компании ООО «АйСиСолюшнз», были выявлены недостатки сложившейся системы финансового планирования и возникающие в следствие с этим проблемы:

не проводится анализ;

не рассчитывается точка безубыточности с продаж;

плановые данные значительно отличаются от фактических данных;

при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли;

при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие;

невозможно определить запас финансовой прочности;

экономическое планирование не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности;

предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.);

отсутствие ясных целей и понимания миссии предприятия.

К причинам предпочтения автоматического финансового планирования в организации ООО «АйСиСолюшнз» следует отнести:

некомпетентность руководства в финансовых вопросах;

не уделено должное внимания и время вопросу бюджетирования и недооценка важности финансового планирования;

отсутствует система сбора и представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей;

Приняв во внимание вышеперечисленное, следует отметить причины, которые наоборот пойдут в пользу осуществления финансового планирования в организации ООО «АйСиСолюшнз». Из этого следует, что:

планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого компания собирается оказывать предоставляемые услуги;

планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей;

планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлечённых ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Бюджетирование в организации ООО «АйСиСолюшнз» исходит из проведение бюджета о доходах и расходах организации и баланса организации, как заключительного этапа. В приложениях 1 и 2 будет рассмотрен сам баланс предприятия за 2014-2015 гг.

Так же можно заметить, что в 2015 году дебиторская задолженность составила 13 420 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать, увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками.

В 2015 году кредиторская задолженность возросла в целом по предприятию на 18% или 31 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2014 году составил 24% (данные были предоставлены в устной форме), из чего следует, что наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетными годами. Так же, следовало бы рассмотреть составление бюджета о доходах и расходах предприятия, как одного из этапов финансового планирования.

Бюджет доходов и расходов, представленный в таблице 2.1, предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО «АйСиСолюшнз».

Данный отчет является результирующий плановый документ, Так как при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как принято, является и целью деятельности ООО «АйСиСолюшнз», и целю любого бизнеса в целом.

Таблица 2.1 Бюджет доходов и расходов организации ООО «АйСиСолюшнз» на 2015гг.

Показатель	2015 год. Руб.	2014 год руб.	Изменения
Доходы и расходы от продаж	+/-	%
Выручка от оказания услуг	150 766	166 405	-15 639	91
Себестоимость оказания услуг	115 054	136 468	-21 414	84
Постоянные расходы	17 299	17 299	0	100
Переменные расходы	107 755	149 660	-41 905	72
Прочие операционные доходы	11 920	11 920	0	100
Прибыль от продаж	35 412	42 665	-7 253	-17

Отрицательное влияние на рост прибыли от продаж в оказывает не столь высокий прирост по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде было показано значительное ухудшение финансовых показателей предприятия, однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма продолжает нести различные риски, которые оказывают негативное влияние на деятельность предприятия.

В данном случае у ООО «АйСиСолюшнз» высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО «АйСиСолюшнз» является составление бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представлены в приложениях 1 (активы) и 2 (пассивы).

Баланс организации показал, что в 2014 году, в условиях начала кризиса, показатели были меньше на 11,2%, чем в 2015. Причины также исходят из больших рисков и нестабильности данного сектора услуг. Как можно заметить из бухгалтерского баланса, что многие аспекты не включены в расчет в связи с отсутствием показателей. Это также связанно со спецификой рынка. Из этого же фактора принимается во внимание то, что делегировать полномочия между финансовым планированием и бюджетированием крайне не просто. Соответственно, рынок услуг в априори крайне нестабилен, особенно учитывая тот факт, что в данном сегменте имеет место быть и серьезная конкуренция, и факторы внешней среды, такие, как экономический кризис.

В следующем параграфе будет рассмотрены влияние данных условий на компанию ООО «АйСиСолюшнз» и возможность адаптации к ним.

2.2 Адаптация к существующим условиям рынка в условиях экономической нестабильности

Нельзя не учитывать тот факт, что рынок сферы услуг очень сильно зависит не только от внутренних факторов, как финансовое планирование и бюджетирование, но и от внешних, таких как экономический кризис.

При влиянии данного фактора, компания должна пересматривать внутреннюю стратегию ведения бизнеса, переоценить рынок тех услуг, которых она предоставляет, и провести комплексный анализ собственного бюджета, предоставляя новые методы и попытки сохранить свою рентабельность.

Проводя анализ по предоставленным данным по организации ООО «АйСиСолюшнз» выло выявлено, что на изменение в чистой прибыли и отрицательный ее процент в первую очередь повлиял экономический кризис в России, начавшийся с 2014 года. Следовательно, текущий метод финансового планирования (автоматический) является уже не столь актуальным, как на момент до 2014. Основные потери перешли на 2015 год. В связи с этим, при сравнительном анализе количества заказчиков на период с 2014 на 2015 годы, можно констатировать, что проведение event- мероприятий стало слишком затратным для большинства компаний (рисунок 2.3).

Как можно наблюдать на рисунке 2.3, произошел резкий спад активности компаний-партнеров и мелких заказчиков уже к концу 2014 года. Анализируя причины такого снижения, можно также сделать вывод того, что сами компании-заказчики, к сожалению, во время кризисных ситуаций (дополнительным толчком повлияли и санкции, наложенные на Российскую федерацию) снижают бюджет на:

маркетинг;

event-мероприятия;

партнерские соглашения.

Рисунок 2.3 Спад активности проведения мероприятий на 2014-2015 гг.

Исходя из этого, данный рынок очень сильно пострадал и потерпел фиаско. Так же, сильный вклад вложил и такой фактор, как конкуренция. Из-за того, что рынок услуг по event-менеджменту не изобилует большим количеством event-агентств, тем самым повышая конкрурентную среду. Это связано с тем, что налаживания партнерских соглашений с крупными компании требует большого количества средств, времени и ресурсов. Учитывая тот факт, что данные задачи выполняет генеральный директор, который помимо этого старается участвовать в финансовом планировании и бюджетировании организации, уделяет практически нулевое внимание последним двум аспектам.

Для того, чтобы подтвердить значимость внешних факторов, помимо организационных и провести выводы, предложено обратиться к PEST - анализу на текущий период и на последующие два года. Данный анализ представляется в матричной форме с учетом политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов макроэкономической среды. PEST - анализ организации ООО «АйСиСолюшнз» будет представлен в виде таблицы с оценкой силы влияния факторов, которые являются, хоть и субъективными, но прогнозирующими. Экспертная оценка проводилась совместно с генеральным директором компании (1), их бухгалтером (2) и самим автором данной работы (3) по 5-ти балльной шкале.

Для проведения анализа было взято не многие, но основные факторы влияния. Как видно из данной таблицы, самые высокие значимости факторов получились в политических и экономических, но особенно сильно повлияли такие, как:

– кредитно-денежная политика;

– уровень конкуренции на рынке;

– уровень располагаемых доходов компаний партнёров.

Таблица 2.2. - Влияние макроэкономических факторов посредством PEST-анализа организации ООО «АйСиСолюшнз»

Описание Фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		1	2	3
Политические
Налоговая политика	3	4	5	4	4,3	0,54
Бюрократизация коррупции	2	3	5	4	4	0,33
Санкционная политика Других стран	2	2	2	1	1,7	0,14
Экономические
Курсы основных валют	2	3	4	4	3,7	0,31
Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика	3	4	5	4	4,3	0,54
Уровень конкуренции на рынке	3	5	3	5	4,3	0,54
Уровень располагаемых доходов компаний-партнеров	3	5	3	4	4	0,50
Социально-культурные
Требования к качеству предоставляемых услуг	1	4	2	3	3	0,12
Проведение досуга населения	2	3	1	3	2,3	0,19
Технологические
Доступ к новым технологиям	1	2	2	2	2	0,08
Развитие IT-сферы	2	1	1	1	1	0,08
Законодательство в технологической сфере	1	1	1	1	1	0,04
Общий итог	24				31,3

Проанализировав и рынок event-услуг, и компанию ООО «АйСиСолюшнз», которая работает в данном сегменте, можно прийти к выводу, что ситуация довольно нестабильная. Рынок охвачен еще не полностью, но анализируемая компания показывает себя как хорошего игрока. По предоставленным цифрам было выявлено, что компания претерпевает убытки к 2015 году в связи с довольно примитивным автоматическим методом финансового планирования. Но учитывая тот факт, что вести прогнозы внутри компании невозможно без участия стратегического планирования. Из-за стихийности рынка event-услуг, был проведен PEST-анализ, который подтвердил, что:

– организация очень зависит в первую очередь от экономических факторов (нестабильная ситуация на валютном рынке; невысокий рост ВВП на следующий год, равной 1,2%, а уровень инфляции продержится на уровне 6,4%; высокие уровни безработицы и снижение уровня повышения в организациях и т.п.)

– на организацию довольно негативно влияют политические факторы (повышенное внимание налоговой политики; рост напряжения в отношениях между другими странами и вытекающая из этого санкционная политика; бюрократическая система и коррупционная политика, популяризирующая уровень криминализации на рынке и т.п.).

– факторы социально-культурные и технологические в наименьшей степени влияют на организацию в свази с тем, что основной доход для ООО

«АйСиСолюшнз» привносят компании-партнеры, с которыми они зафиксировали отношения в долгосрочной перспективе.

Учитывая данную информацию, отрицательную позицию по продажам, влияние экономических внешних факторов (в самой большей степени) следует предположить, что организации ООО «АйСиСолюшнз» первоначально нужно уделить внимание проблемам внутренним, как финансовое планирование и бюджетирование. Это может более стойко переживать и депрессию рынка в целом, и, проведенных в PEST-анализе, внешних факторов. Более детально будет предложено применение иных методов бюджетирование и внедрение финансового планирование через CVP-анализ взаимосвязи затрат, выручки и прибыли, предоставленных в главе



3. Финансовые прогнозы и рекомендации по применению финансовых инструментов

3.1 Новые подходы к бюджетированию и возможность их внедрения в ООО «АйСиСолюшнз»

Проведя анализ деятельности организации и особенности рынка, можно прийти к некоторым выводам.

Рассматриваемая организация ООО «АйСиСолюшнз» имеет не совсем стабильную финансовую устойчивость в плане получении прибыли. В условиях жесткой конкуренции, особенно в кризисную ситуацию, у таких компаний возникает объективная необходимость внедрения другого метода бюджетирования, взамен автоматизированной, которая включает в себя внесение данных и расчета их по системе Exel-таблиц.

В данной организации нет определенной ценовой политики, которая ведет себя пассивно и только из интересов клиентов на данный момент (при проведении аудиенции для заключения контракта). С одной точки зрения, данная политика привносит неплохие доходы для организации. С другой - приводит к отрицательным последствиям: очень высокие риски, высокие потери при отказе от проведения мероприятий (незастрахованность).

На основе данных выводов было проведено мероприятие по внедрению иной системы бюджетирования для совершенствования финансового состояния и повышении результативности коммерческой деятельности организации.

Так, на сегодняшний момент, самым распространенным является подход на основе финансовой структуризации. Данный подход представляет из себя процесс бюджетирования, который строится по центрам

ответственности, которые представляют из себя подразделения предприятия. В данных подразделениях менеджеры несут ответственность за управление определенными ресурсами. В анализируемой компании, как было сказано ранее, эти полномочия занимает генеральный директор. На предприятии всего выделяется три центра ответственности, такие как: затраты, прибыль и инвестиции.

Под центром затрат представляется структурное подразделение, где формируются затраты. К ним могут относиться основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями. Данный «цех» отсутствует у организации ООО «АйСиСолюшнз» в связи с сегментом event-рынка.

Центр прибыли, предполагающий возможность сопоставления доходов и расходов организации по установленному виду деятельности, и центр инвестиций рассматривается как подразделение, реализующее инвестиционные проекты. Они находятся в головном офисе ООО «АйСиСолюшнз» и контролируется только генеральным директором.

Подход к бюджетированию по центрам ответственности имеет ряд недостатков, такие, как:

1. Основное внимание уделяется затратам, а не готовым результатам. Помимо этого, число требуемых ресурсов должно в обязательном порядке рассчитываться на основе готового результата.

2. Данный подход не ориентирован на организацию стоимости. Это из-за того, что бюджетирование по центрам ответственности (ЦО) сосредоточивает внимание на входных параметрах (т. е. на использованных ресурсах), а не на выходных результатах (т. е. на предоставляемых услугах, удовлетворении потребности компаний-заказчиков).

3. Не выделяются и не изучаются те особенности оказываемых услуг и потребителей, чье наличие вызвало отклонение в планируемых показателях от фактических.

4. Отсутствует контроль затрат в период роста масштабов хозяйственной деятельности.

5. Бюджетирование по центрам ответственности не дает возможности в полном объеме и на постоянной основе вести учет потерь организации.

Помимо перечисленных минусов, можно выделить и другие, например, как: высокий уровень трудоёмкости процессов формирования бюджета, проблемы его интеграции, нарушение целостности и достоверности данных при предоставлении бюджета «снизу вверх», отсутствие доступа к оперативным данным.

Данный вид бюджетирования было бы целесообразно частично ввести в организацию ООО «АйСиСолюшнз», так как возлагать ответственность на одного человека крайне рисковая политика. Соответственно, от этого поможет систематизировать полномочия, но требуется большее количество сотрудников и создание отделов, где будут подразделяться ответственность. Данных подход так же наиболее легко внедрить с учетом минусов, перечисленных выше, так как эти факторы и так имею место быть и без разделения полномочий и ответственности.

Действенным способом избежать перечисленных недостатков бюджетирования по центрам ответственности, который был представлен в современной научной литературе, является такой подход к бюджетированию как - процессно-ориентированный. Данный подход ориентируется на моделировании бизнес-процессов организации. Большинство современные компаний, которые ориентированы на долгосрочный успех в бизнесе, начинают использовать методы процессного управления, позволяющие добиться производства конкурентоспособного продукта и предоставления услуг. Данный метод предоставляет возможность сформировать бюджет бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на реализацию определенного действия и ресурсов, которые необходимы на единицу каждого действия. Помимо этого, рабочая нагрузка каждого действия зависит объема от прогнозируемого производства продукции или оказания услуг на предстоящий (прогнозируемый) период деятельности предприятия. Данный метод, к сожалению, не подойдет для организации ООО «АйСиСолюшнз» в связи со спецификой рынка, имеющую большую стихийность и сильную зависимость от внешних факторов, как экономический кризис и высокая конкуренция.

Далее рассмотрим концепцию «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджета» (Beyond Budgeting). Она зародилась еще в 1998 году в результате научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, которые были направленны на разработку новой модели менеджмента для перехода от эры промышленной к эре информационной. Данная концепция бюджетирования включает в себя отказ от бюджетов (как инструментов планирования) в пользу таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг и непрерывное планирование.

Особенностями подхода «управление за рамками бюджета», если сравнивать с бюджетированием по центрам ответственности, состоят в постановке целей в модели бюджетирования по центрам ответственности осуществляется в виде плановых показателей, которые установлены на основе анализа микроэкономических факторов. В концепции «управление за рамками бюджета» отсутствуют фиксированные цели, которые выражены в абсолютных показателях. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, к которым относится сравнение с эталонными показателями или сравнение эффективности различных групп работников; плане, составленный по ЦО в результате многочисленных согласований, дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру. В модели управления за рамками бюджета отказались от жесткого планирования деятельности;

Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей. Подход бюджетирования по центрам ответственности предполагает, что планирование ресурсов осуществляется за счет утверждения на основе бюджетных соглашений. В подходе «управление за рамками бюджета» планирование ресурсов осуществляется по нормативам в соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности.

Несмотря на растущую популярность «управления за рамками бюджета» у современных ученых такой радикальный способ планирования подходит не всем, в частности организации ООО «АйСиСолюшнз». Это связано с тем, что, не учитывая на успешный опыт отдельных компаний, данная концепция широкого применения пока не нашла. ООО «АйСиСолюшнз» продолжает придерживаться старой, проверенной временем системы бюджетирования, как и многие другие компании. Помимо этого, дискуссия на эту тему не закрыта, так как старая система, без всякого сомнения, требуется в обновлении.

Принципиальными отличиями бюджетирования рассматриваемых подходов являются объекты, а также способ планирования ресурсов.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и отдельные виды деятельности, при этом бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах. Объектом бюджетирования по центрам ответственности являются центры ответственности. Руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение показателей, в том числе финансовых, соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Объектом в подходе «управление за рамками бюджета» являются отдельные проекты, которые формируются под каждого заказчика.

Что касается способа планирования ресурсов, то бюджетирование по центрам ответственности предполагает утверждение ресурсов на основе бюджетных соглашений и фиксирование их объемов в абсолютной величине. Процессно-ориентированное бюджетирование предполагает планирование ресурсов, основанное на перечне выполняемых работ и их объемов, с учетом потребности клиента.

Планирование ресурсов в «управлении за рамками бюджета» осуществляется по мере возникновения потребностей в них, исходя из количества проектов (заказов клиента).

Процессный подход к бюджетированию подразумевает выполнение следующих этапов: выявление потребностей клиентов; учет потребностей клиентов при установлении целей предприятия; переведение целей на уровень работ; определение ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Сравнивая данные подходы, можно отметить, что бюджетирование по центрам ответственности потребности клиентов учитывает в наименьшей степени. Это связано с тем, что жесткие формы формирования и выполнения бюджета не позволяют учитывать возникающие ситуации. Также не конкретизируются виды ресурсов, необходимые для выполнения того или иного процесса в рамках технологического цикла. Данный метод наиболее подходит для организации ООО «АйСиСолюшнз», но все же рекомендуется оставаться на автоматизированных системах ведения финансовой отчетности по бюджету, например в таблице Exel. Хоть данный метод и приметивен, он остается наиболее простым и действенным. Но возращаяс к вопросы финансового планирования - у организации его нет. Поэтому оно будет введено как в новинку через систему CVP-анализа в параграфе 3.2.

3.2 Внедрения финансового планирования в ООО «АйСиСолюшнз»: CVP-анализ

Разработка и внедрение методики финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса позволяет эффективно управлять ресурсами таких компаний, как ООО «АйСиСолюшнз» и принимать взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Так как у организации так же не хватает времени на планирование своей деятельности на долгосрочный период, будет рассмотрен такой метод финансового планирования, как расчетно-аналитический. Далее будет рассчитана точка безубыточности, так как организация ООО «АйСиСолюшнз» никогда не прибегала к данным расчетам.

Цели данных методов заключаются в том, чтобы обосновать важность финансового планирования, внести прогнозы на данную организацию и рассчитать при каком значении уровень доходов и расходов будет оптимальным для организации.

Сущность данного метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, который принимается за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Тем самым был введен метод CVP-анализа, на основе которого было произведено планирование организации при