На практике эту систему можно осуществить с помощью подготовки ряда бюджетов, учитывающих доходы и затраты при различных уровнях деятельности. Для ООО «АйСиСолюшнз» было установлено, что объём реализации event-мероприятий может варьироваться в пределах от 7 до 9 крупных мероприятий и от 12 до 15 мелких мероприятий да квартал.

Можно пересмотреть нормативы отчётного периода, когда уже известен уровень деятельности, т.е. при проведении план-факт анализа. Таким образом, отклонения при фиксированном бюджете не имеют особого смысла в отличие от данных гибкого, информация в котором об отклонениях более осмысленная и наглядная.

Возможность использования гибкого бюджета целесообразно для учёта изменений в уровне деятельности компании. Пересмотр бюджета могут вызвать и другие изменения, влияющие на деятельность предприятия, такие как изменения цен, методов, налоговых ставок и т.д. Однако пересмотры такого типа не имеют отношение к гибкому бюджету. Он отражает движение вдоль кривой затрат, а другие изменения меняют положение данной кривой. Такие изменения целесообразно планировать на основе сценарных условий или ситуационного планирования.

Учёт рисков на основе сценарных условий или ситуационного планирования состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., можно анализировать конечные результаты планирования, оценивать риски и определять оптимальный вариант действий.

Основные положения ситуационного планирования состоят в следующем: существует большое множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде, некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке; значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и носят вероятностный характер; реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные (точечные) значения факторов, а определенный диапазон значений.

Сценарные условия определяются рядом параметров внешней среды предприятия и внутренних факторов, влияющих на значения планируемых показателей. Варьируя значения параметров, можно составлять несколько версий плана или прогноза, соответствующих различным сценариям развития. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: изменение цен на потребляемые ресурсы, изменение объёмов производства, изменение норм расхода, не выдержаны запланированные объёмы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством - недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т. п.); изменились цены на потребляемые ресурсы; произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.

К изменениям внешних параметров можно отнести:

изменение цен на поставку оборудования, материалы, продуктов, динамика объёмов проведения мероприятий в регионе,

изменение ставок налогов и сборов, динамика процентных ставок за кредит и процесса развития кредитования малого и среднего бизнеса и др. Среди внутренних факторов можно выделить изменение уровня затрат на оплату труда, управленческих, общепроизводственных расходов, изменение принципа распределения косвенных затрат, изменения в инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, срыв сроков поставок и невыполнение договорных условий и др.

При разработке планов на основе сценарных условий необходимо определить набор параметров для формирования сценария деятельности предприятия на планируемый период, а также диапазон значений параметров (максимальное и минимальное) для проведения вариантных расчётов.

Определяются статьи бюджета, для которых необходимо изменение формулы взаимосвязи с другими статьями. Формируется не более двух-трёх сценариев для одного бюджетного периода. Большую базу для решения управленческих задач для предприятий малого и среднего бизнеса, связанных с учётом возможных отклонений даёт инструментарий CVP - анализа (анализ взаимосвязи «затраты - выручка - прибыль, маржинальный анализ). Основой данного анализа является деление затрат на постоянные и переменные. Рассмотрим некоторые вероятные ситуации, которые возможны для ООО «АйСиСолюшнз» в плановом периоде (2015 год).

Таблица 3.1 Исходные данные ООО «АйСиСолюшн» на плановый период

На таблице 3.1 указаны исходные данные, т.е. отчет о прибылях и убытках с уже готовым расчетом маржинального дохода.

Итак, проведем анализ и планирование организации по CVP-анализу и узнаем, какие прогнозы будут представлены для ООО «АйСиСолюшнз».

Расчет 1. Поставим планку в объёме реализации, например, если он увеличится на 10%. Как изменится при этом прибыль?

В данном случае для анализа используется производственный рычаг (или операционный левередж, ОL), показывающий динамику прибыли (?SP) при изменении объёма продаж (?В): ?SP = ?OL*В, где OL рассчитывается как отношение между маржинальным доходом и прибылью от реализации. Маржинальный доход - это разность между выручкой и переменными расходами.

OL = MR/SP = 43011 /35 712= 1,2

?SP = 1,2* 10% =12%.

При увеличении объема реализации на 10% прибыль вырастет на 12%, и, наоборот, при снижении уровня продаж прибыль будет уменьшаться в той же пропорции, т.е. больше всего падение объёма производства скажется именно на эффективно работающих предприятиях.

Расчет 2. Как изменится прибыль, если организация увеличит постоянные затраты на 10%?

TFC1 = 1,10 * 7 299 = 8 029 тыс. руб.

SP1 = MR - TFC1 = 43 011 - 8 029 = 34 982 тыс. руб.

При данном условии, если организация решит увеличить постоянные затраты, наблюдается, что прибыль ООО «АйСиСолюшнз» снизиться на 2 % и составит 34 982 тыс. рублей.

Расчет 3. К примеру, повысим затраты на поставщиков, из чего последует, что переменные затраты увеличились в целом на 10 % по сравнению с запланированными затратами. Как это скажется на прибыли организации?

VC1= 1,10 * 107 755 = 118 531 тыс. руб.

SP1 = В - TFC - VC1 = 150 766-7 299-118 531 = 24 936 тыс. руб.

Здесь имеет место делать вывод, что прибыль уменьшится на 30 % и составит 24 936 тыс. рублей.

Помимо возрастания цены на поставщиков у организации появилась возможность увеличить цену на предоставление услуг на 10%. Как это повлияет на запланированную прибыль?

В1 = 1,10 * 150 766 = 165 843 тыс. руб.

SP1=В1-TFC-VC1 = 165 843-7 299-118 531 =40 013 тыс. руб.

При данных условиях у организации ООО «АйСиСолюшнз» прибыль возрастёт на 12% относительно запланированного уровня и составит уже 40 013 тыс. рублей.

Расчет 4. Как измениться производственный рычаг и прибыль у организации, если за счёт снижения цен на затраты на сторонние организаций переменные затраты уменьшатся на 5%?

VC1= 0,95 * 107 755 = 102 367 тыс. руб.

SP1= В - TFC - VC1 = 150 766-7 299-102 367 = 41 100 тыс. руб.

OL1 = MR1/SP1 = (В - VC1)/SP1 =48 399/41 100=1,18

Отсюда следует вывод, что прибыль у ООО «АйСиСолюшнз» увеличится на 15% и составит 41 100 тыс. рублей, а производственный рычаг уменьшится с показателя 1,2 до 1,18. Это будет самым выгодным принятым решением для организации, с учётом влияния внешних факторов и отсутствующего изначально инструмента финансового планирования.

Расчет 5. Как измениться точка безубыточности (или порок рентабельности ПР) и производственный (операционный) левидж (рычаг) у организации, если за счёт уменьшения амортизации постоянные затраты уменьшаться на 3%?

Для начала следует рассчитать плановый уровень безубыточности для ООО «АйСиСолюшнз»: ПР = TFC / RI в долях, где RI (relative income) - относительный доход, равный MR /В * 100%.

ПР = 7 299 / (43 011 / 150 766) = 7 299 / 0,285 = 25 611 тыс. руб.

Таким образом, что бы достичь точки безубыточности (или порога рентабельности) организации требуется продать продукции (услуг) на 25 611 тыс. рублей.

TFC1 = 0,97 * 7 299 = 7 080 тыс. руб.

ПР1 = TFS1 / RI = 7 080 / 0,285 = 24 842 тыс. руб.

SP1 = (В - TFS1 - VC1) = (150 766 - 7 080 - 107 755) = 35 931 тыс. руб.

ПО1=МR/SP1=43 011/35 931 = 1,197

В итоге у ООО «АйСиСолюшнз» порок рентабельности снизился на 3%, что сразу было видно из формулы прямой зависимости точки безубыточности и постоянных затрат. Производственный рычаг сократился, но незначительно с уровня 1,2 до 1,197, это означает, что при увеличении выручки прибыль будет расти медленнее, чем было запланировано.

Расчет 6. Какой станет точка безубыточности и прибыль при возможном увеличении переменных затрат за счёт повышении заработной платы основных рабочих на 7 %?

ПЕР,= 1,07 * 107 755 = 115 298 тыс. руб.

ОД = МД/В = (В-ПЕР,)/В = (150 766-115 298)/150 766 = 0,234

ТБ, = ПОС / ОД = 7 299 / 0,235 = 31 060 тыс. руб.

SP1 = В - TFC - VC1= 28 169 тыс. руб.

Точка безубыточности увеличилась на 21 % и составила 31 060 тыс. рублей, т.е. предприятию для того, чтобы начать получать прибыль придётся предоставить услуги на 5 449 тыс. рублей больше, чем планировалось. При этом прибыль предприятия уменьшится на 21 %.

Таким образом, учитывая возможные изменения тех или иных параметров, можно прогнозировать финансовые результаты деятельности компании. Из данных расчет было выявлено, что самый оптимальный для организации будет за счет уменьшения затрать организации ООО «АйСиСолюшнз» на поставщиков на 5%. Тем самым исходные данные в таблицы будут изменены (Таблица 3.2):

Таблица 3.2-Исходные данные ООО «АйСиСолюшн» на плановый период с сокращением затрат на поставщиков на 5%

Из данных таблицы, мы увидели, что на плановый период (2015 год) прибыл составила чуть меньше, чем за 2014 год (42 665 тыс. руб.) (см. Таблица 2.1) и понизилась бы не на 17%, а на 3,7%, что является не самым плохим результатам.

Из данного анализа можно сделать выводы по поводу внедрения финансового планирования в целом для организации ООО «АйСиСолюшнз», учитывая тот факт, что оно практически не проводилось, и привести плюсы CVP-анализа для данных целей:

была выявлена точка безубыточности организации, которая составила 25 611 тыс. руб. проданными организацией услуг;

была внедрена новая для организации система анализа и финансового планирования, которая никогда прежде не была использована в ООО «АйСиСолюшнз;

был совершен прогноз с оптимальными для организации возможностями получения прибыли, посредством сокращения расходов на сторонние организации на 5%;

планирование является неотъемлемой частью финансовой деятельности организации, без которого невозможно провести четкий план действия для реализация своих услуг и достижения единственной цели - получения прибыли.

Заключение

Теоретический анализ литературы показывает, что проблема рассматривалась достаточно широко и ее актуальность никуда не исчезла и по сей день. По методологическим данным, можно сделать сделать следующие выводы:

деятельность малых предприятий не предполагает крупных финансовых вложений, не требует больших материальных и трудовых ресурсов;

относительно невысоки расходы на организацию и управление предпринимательской деятельностью;

сильна приспособляемость к изменениям рынка;

наблюдается более высокая оборачиваемость капитала;

малые предприятия обычно расположены близко к местным рынкам и хорошо приспосабливаются к запросам клиентуры;

малые предприятия часто проявляют себя как новаторы.

Из статистических данных, представленных в работе, можно было наблюдать, что количество открываемых в России малых организаций все равно растет, даже при кризисной ситуации (обращая внимание на 2014-2015 гг). Из-за малого количества сотрудников на предприятии малого бизнеса, сложности некоторых сегментов рынка, довольно трудно проводить финансовое планирование и бюджетирование внутри организации такого формата. Эти понятия идут из внутренней среды малого предприятия и следует учитывать, что в связи с малыми кадрами, часто функции генерального директора и бухгалтера ложатся на одного человека. Исходя из этого, финансовое планирование и бюджетирование, содержащие в себе демократические принципы, вытекающие друг за другом, мало применимо к малому бизнесу, особенно в сфере event-услуг. Данный вид бизнеса является крайне стихийным и не имеет четких планов на долгосрочный период, имея гибкую структуру для предоставлений услуг клиентам.

Чтобы более явно увидеть проблемы, были предоставлены данные бухгалтерского баланса и бюджета доходов и расходов компании ООО «АйСиСолюшнз». За отчетный период с 2014 по 2015 года, было выявлено, что компания претерпела убытки с продаж на 17% и приход выручки был так же меньше. Проведя анализ рынка и введения метода стратегического планирования, как PEST-анализ, были выявлены самые высокие значимости факторов, которые получились в политических и экономических. К основным особенно сильно повлиявших относятся такие, как:

кредитно-денежная политика;

уровень конкуренции на рынке;

уровень располагаемых доходов компаний партнёров.

Соответственно, можно подвести итоги не только данных цифр, но и всей главы в целом. Проанализировав и рынок event-услуг, и компанию ООО «АйСиСолюшнз», которая работает в данном сегменте, можно прийти к выводу, что ситуация довольно нестабильная. Рынок охвачен еще не полностью, но анализируемая компания показывает себя как хорошего игрока. По предоставленным цифрам было выявлено, что компания претерпевает убытки к 2015 году в связи с довольно примитивным автоматическим методом финансового планирования. Но учитывая тот факт, что вести прогнозы внутри компании невозможно без участия стратегического планирования. Из-за стихийности рынка event-услуг, был проведен PEST-анализ, который подтвердил, что:

Организация очень зависит в первую очередь от экономических факторов (нестабильная ситуация на валютном рынке; невысокий рост ВВП на следующий год, равной 1,2%, а уровень инфляции продержится на уровне 6,4%; высокие уровни безработицы и снижение уровня повышения в организациях и т.п.)

На организацию довольно негативно влияют политические факторы (повышенное внимание налоговой политики; рост напряжения в отношениях между другими странами и вытекающая из этого санкционная политика; бюрократическая система и коррупционная политика, популяризирующая уровень криминализации на рынке и т.п.).

Факторы социально-культурные и технологические в наименьшей степени влияют на организацию в свази с тем, что основной доход для ООО «АйСиСолюшнз» привносят компании-партнеры, с которыми они зафиксировали отношения в долгосрочной перспективе.

Учитывая данную информацию, отрицательную позицию по продажам, влияние экономических внешних факторов (в самой большей степени) следует предположить, что организации ООО «АйСиСолюшнз» первоначально нужно уделить внимание проблемам внутренним, как финансовое планирование и бюджетирование. Это может более стойко переживать и дипрессию рынка в целом, и, проведенных в PEST-анализе, внешних факторов. Более детально будет предложено применение иных методов бюджетирование и внедрение финансового планирование через CVP-анализ взаимосвязи затрат, выручки и прибыли.

Данный анализ позволил провести финансовое планирование в организации ООО «АйСиСолюшнз» за 2015 год, запланировав планку для реализации собственных услуг.

Так, было выявлено, что при 10% объеме реализации услуг, прибыль компании увеличится на 12%, наоборот, при снижении уровня продаж прибыль будет уменьшаться в той же пропорции, т.е. больше всего падение объёма производства скажется именно на эффективно работающих предприятиях.

Так же было выявлено, что постоянные затраты не стоит увеличивать, в связи с чем снизится прибыль организации, на что изначально она не нацелена. ООО «АйСиСолюшнз» не стоит и повышать на материалы, что приведет к еще большему убытку компании.

Из данного анализа можно сделать выводы по поводу внедрения финансового планирования в целом для организации ООО «АйСиСолюшнз», учитывая тот факт, что оно практически не проводилось, и привести плюсы CVP-анализа для данных целей:

была выявлена точка безубыточности организации, которая составила 25 611 тыс. руб. проданными организацией услуг;

была внедрена новая для организации система анализа и финансового планирования, которая никогда прежде не была использована в ООО «АйСиСолюшнз;

был совершен прогноз с оптимальными для организации возможностями получения прибыли, посредством сокращения расходов на поставщиков на 5%;

планирование является неотъемлемой частью финансовой деятельности организации, без которого невозможно провести четкий план действия для реализация своих услуг и достижения единственной цели - получения прибыли.

Процесс работы считаю выполненным не до конца из-за невозможности на примере ООО «АйСиСолюшнз» вывести новые, концептуальные методы проведения бюджетирования, кроме предложения сохранить имеющуюся автоматическую систему на основе ведении баланса в таблицах Exel. Касаемо метода финансового планирования, то он был введен успешно и организация может спланировать свою деятельность и вести прогнозы на последующие отчетные годы.

Список использованных источников

1. Адаптация российского финансового сектора к кризисной ситуации на мировом финансовом рынке / А. В. Егоров и др. / Муниципальная власть. /2015. - № 3. - 62-65с.;

2. Бизнес и инновации / Друкер П. / 2011. - 16с.;

3. Бухгалтерский учет и анализ за рубежом: учеб. пособие. / Панков Д.А. / 2-е изд. / М.: Новое знание/ 2010. - 251 с.;

4. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Хоуп Дэ/с, Фрейзер Р. /пер.с англ. Р.В. Кащеев. / М.: ООО «Вершина»/ 2010. - 256 с.;

5. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. / Рыбакова О.В. / М.: Финансы и статистика /2012. - 464 с.;

6. Бюджетирование: шаг за шагом. / Добровольский Е. /СПб: Питер/ 2015. - 480 с.

7. Влияние кризисных явлений в экономике Российской Федерации на малый бизнес / Литвак Е.Г., Мигин СВ., Нехаев А.А., Шестоперов A.M. / Аналитическая записка. / М.: АНО НИСИПП /2010.-421с.;

8. Выбор оптимального бюджета / Ивахник Д., Твердохлеб А. / Финансовый директор. - 2010. - № 6. - с. 19-26.

9. Закон РФ «О поддержке малого предпринимательства РФ» от 14.06.1995 № 88-ФЗ. / Официальный текст;

10.Инновационные процессы в малом бизнесе / Леонтьев Р.Г., Радченко М.В. /Монография. Биробиджан: БФ АмГУ, /2014. - 144 с.

11.Инновации в туризме: учеб. пособие./ Новиков B.C. / М.: Изд. Центр «Академия»/ 2007. - 208 с.;

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс (активы) организации ООО «АйСиСолюшнз»

Приложение 2

Бухгалтерский баланс (пассивы) организации ООО «АйСиСолюшнз»

Размещено на Allbest.ru