В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Дальфинансгруп». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для ООО «Дальфинансгруп». Центр доходов -- структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Дальфинангруп» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Дальфинансгруп» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

Центр затрат -- структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок -- это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Дальфинансгруп» цетром закупок является обдет снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

Центр управленческих расходов -- это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-упралвенческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

Центр прибыли -- структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).

Иерархию центров финансовой ответственности можно отобразить на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Центры финансовой ответственности ООО «Дольфинансгрупп»

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.

В качестве целей для ООО «Дальфинансгруп» можно установить следующие параметры:

Норма прибыли установлена на 2009 г. в размере...%

Чистая доходность продаж...%

Уровень дебиторской задолженности не более...% от общего объема продаж, срок оборачиваемости дебиторской задолженности не более…дней

Уровень кредиторской задолженности не более...% от объема закупок

Максимальный размер заимствований не более...

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

- уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

1. Основные бюджеты

1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

1.3 Прогнозный баланс

2. Операционные бюджеты

2. Бюджет продаж

3. Бюджет закупок и запасов

4. Бюджет управленческих расходов

2.4 Бюджет коммерческих расходов

2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

3. Вспомогательные бюджеты

3.1 План капитальных затрат

3.1 Кредитный план

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен -- 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств -- подекадную разбивку, расчетный баланс--поквартальную разбивку.

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на II--IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на II квартал с помесячной разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на II--IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.

Бюджетные наметки на 1--IV кварталы в целом нового бюджетного периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 --3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.

Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.

До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.

Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки - до 10 числа.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

В связи с отсутствием на предприятии специального подразделения, занимающегося финансовым планированием, возложить исполнение обязанностей на специально выделенную трупу сотрудников из работников ПЭО и бухгалтерии во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения.

Составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат.

Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование коммерческой службе.

В течение двух дней со дня получения последняя последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются согласованными.

Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.

Коммерческие расходы на предстоящий бюджетный период должны быть согласованны разработчиками бюджета с работником коммерческого отдела, отвечающем за рекламу. Если расходы на рекламу превышают допустимые лимиты, то данная статья должна быть откорректирована.

Таблица 3.5 - Бюджет издержек обращения ООО «Дальфинансгруп», тыс. руб.

В случае, когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками, то решение о сумме коммерческих расходов принимается генеральный директором предприятия.

Решение по первоначальным бюджетным наметкам по лимитам затрат других статей накладных расходов принимается разработчиком самостоятельно исходя из фактически сложившегося уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем предприятия.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга определяются разработчиками бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в бюджетный период.

Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками самостоятельно на основе данных бюджета доходов и расходов, бюджета капитальных затрат и кредитного плана и согласовывается с бухгалтерией. В случае если в указанный срок замечания и изменения к данному бюджету не поступили, он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.

Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е. на бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например, Microsoft Excel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить одну из главных задач бюджетирования - формирование бюджета. Именно такой способ и применяется на данный момент в ООО «Дальфинансгруп».

Но при этом варианте другая, не менее важная задача сопоставления плана с фактом и анализа отклонений представляется весьма затруднительной. Да и возможности корректировки такого бюджета весьма ограничены (равно как и анализ чувствительности показателей). Большей частью такого бюджетирования становятся множественные и скрупулезные расчеты разнообразных показателей, а также поиск неизбежных ошибок, так как электронная таблица не сможет даже подсказать, где они возможны.

Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.

Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.

Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.

Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия. Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к бюджетированию.

Модель - ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой являются число таблиц, их формат и связи между клетками.

Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

- обеспечение информационной безопасности;

- наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);

- стандартные требования;

- функциональные возможности (OLAP).

Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

Таким образом, в организации ООО «Дальфинансгруп» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетирования и внедрения новых его элементов.

Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Дальфинансгруп» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.

Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия.

К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода значительных денежных средств на их приобретение и хранение.

В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих.

Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.

Задача предварительного контроля за финансовыми средствами - обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.

Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.

Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации.

При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты.

В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации.

Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.

В таких отчетах должны отражаться три вида информации:

1) о фактических результатах;

2) о планируемых показателях;

3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях.

Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности организации (подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Заключение

Список использованной литературы