Сущность и процесс бюджетирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Сущность и процесс бюджетирования на предприятии

Содержание

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования (планирования) в системе управленческого учета

1.1 Значение и понятие бюджетирования и бюджета. Функции бюджета

1.2 Методы составления и виды бюджетов

2. Организация бюджетного цикла РУПП «Брестхлебпром»

2.1 Общие положения РУПП «Брестхлебпром»

2.2 Организация управленческого учета на предприятии

2.3 Формирование бюджета: операционного и финансового

2.4 Организация контроля исполнения бюджета

2.5 Рационализация бюджетного цикла, выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Введение

Каждый хозяйствующий субъект имеет свои как отраслевые, производственно-технологические, так и индивидуальные особенности функционирования. Организационная структура, форма и содержание стратегических, тактических и оперативных целей, а также основополагающие принципы управления хозяйствующим субъектом формируются его акционерами и менеджерами исходя из особенностей внешних и внутренних условий функционирования. Следует отметить, что стратегические, тактические и оперативные цели не могут быть фиксированными, а подвергаются изменениям в течение всего срока существования хозяйствующего субъекта. Из этого следует вывод о том, что планирование для отдельно взятого хозяйствующего субъекта имеет важнейшее практическое значение.

В современных условиях степень важности процессов планирования для хозяйствующих субъектов существенно усиливается, так как организации на свой страх и риск ведут деятельность, конкурируя с другими участниками рынка. Для того чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, коммерческим организациям необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов. Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством субъекта.

Итак, бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Объектом исследования в данной курсовой работе является бюджетирование.

Предмет исследования - бюджетирование в современных условиях.

Цель исследования - проанализировать особенности бюджетирования в современных условиях, а также рассмотреть виды бюджетов.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность бюджетного планирования.

2. Проанализировать основные функции бюджетирования.

3. Классифицировать и определить виды бюджета.

4. Предложить варианты рационализации всего бюджетного цикла.

Методы исследования: нормативно-ценностный, критически-диалектический, плановый экономический анализ. Объектом исследования послужило РУПП «Брестхлебпром». Система бюджетирования на данном предприятии рассматривается в третьей главе курсовой работы.

Методологической основой написания курсовой работы явились нормативные документы по вопросам бухгалтерского учета, а также были использованы учебники, методические указания, справочные правовые системы.

1. Теоретические основы бюджетирования (планирования) в системе управленческого учета

1.1 Значение и понятие бюджетирования и бюджета. Функции бюджета

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджет - это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[1]

Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Целью бюджетирования являются:

- осуществление периодического планирования;

- обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

- обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

- создание основы для оценки и контроля выполнения;

- мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

- обеспечение выполнения требований законов и контрактов. [8]

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основные функции бюджета:

1) планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;

2) координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4) контроль и оценка текущей деятельности;

5) средства на обучение менеджеров [9].

Следует различать понятия бюджет (budget) и бюджетирование (budgeting). Так, если бюджет - это, прежде всего, документ, в котором отражены количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельность, то бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). [6]

Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

1.2 Методы составления и виды бюджетов

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. [9] Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1. Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Типовая классификация бюджетов организации

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

-метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

-метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

-метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

-метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

-фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

2. Организация бюджетного цикла РУПП «Брестхлебпром»

2.1 Общие положения РУПП «Брестхлебпром»

РУПП «Брестхлебпром» находится по адресу: 224020, Брестская обл., г. Брест, ул. Я.Купалы, 100. Организационно-правовая форма - республиканское унитарное производственное предприятие. Предприятие является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Форма собственности- государственная. Цель общества: получение прибыли. Предприятие имеет гражданские права и несет ответственность по обязательствам РУПП «Брестхлебпром», необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных законом.

Также РУПП «Брестхлебпром» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а так же для осуществления любых видов деятельности, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Для того, чтобы предприятие хорошо функционировало необходимо правильно сформировать организационную структуру. В РУПП «Брестхлебпром» имеется следующая структура по видам деятельности:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2

Рассмотрим эту структуру по подразделениям:

1. Бухгалтерия:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3

2. Производство:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4

2. Отдел по ремонту и обслуживанию завода:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5

4. Транспортный отдел:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6

5. Коммерческий отдел (отдел снабжения):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7

6. Отдел учета материальных ценностей:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8

7. Административно-хозяйственный отдел:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9

Основной вид деятельности РУПП «Брестхлебпром»- это производство хлебобулочных и кондитерских изделий для населения. В первую очередь хлебозавод заботиться об общей культуре производства, следовании санитарным нормам: продукция поступает в торговлю сразу в контейнерах из нержавеющей стали.

Сбыт готовой продукции осуществляется посредством торговых точек частных предпринимателей, магазинов в пределах Брестской области.

На сегодняшний день предприятие работает стабильно.

Получить реальную картину результатов деятельности РУПП «Брестхлебпром» позволяет система показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение двух последних лет, сравнительный анализ которых проводится при выполнении условия сопоставимости данных. Для анализа возьмем данные 2010 и 2011 гг.

Таблица 2. Показатели деятельности РУПП «Брестхлебпром», млн.руб.

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Выручка от продаж	106161,00	138124,00	31963,00	130,1
2. Чистая Прибыль	809,00	1154,00	345,00	142,6
3. Средняя стоимость основных фондов	20607,00	18829,00	-1778,00	91,4
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	175	163	-12	93,1
5. Средняя стоимость внеоборотных активов	20607,00	19070,00	-1537,00	92,5
6. Средняя стоимость оборотных активов	13144,00	13300,00	156,00	101,2
7. Собственный капитал	9869,00	11023,00	1154,00	111,7
8. Кредиторская задолженность	12635,00	12393,00	-242,00	98,00
9. Производительность труда 1 раб., тыс. руб.	607,00	847,00	240,00	139,5
10. Фондоотдача на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	5,15	7,34	2,19	142,5
11. Фондоемкость на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	19,41	13,81	-5,6	71,1
12. Рентабельность, руб./руб.	9,00	9,00	0,00	100,00

Анализ показал, что в 2011 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб. Это является следствием увеличения выручки предприятия на 31963,00 млн. руб. в отчетном периоде. С этой позиции можно охарактеризовать РУПП «Брестхлебпром»как экономически развивающееся предприятие, с такой тенденцией развития можно сделать положительный прогноз и на будущие года.

Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 млн. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что РУПП «Брестхлебпром»не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют данные показатели.

Увеличение фондоотдачи на 2,19 руб./руб. обусловлено опережением темпов роста выручки от продаж (130,1%) над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов (91,4%).

В 2010 году чистая прибыль составляла 809,00 млн. руб., а в 2011 году величина этого показателя равнялась 1154,00 млн. руб., что говорит об улучшении финансового положения РУПП «Брестхлебпром».

2.2 Организация управленческого учета на предприятии

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. [9]

На основе данных управленческого учета принимаются управленческие решения о внедрении современной техники и технологии, применении новых форм организации труда, выявлении результатов экономии материальных и трудовых ресурсов с целью снижения себестоимости и увеличения рентабельности. [8]

Ответственность за организацию управленческого учета в РУПП «Брестхлебпром» несет генеральный директор.

В силу того, что объем учетной информации невелик, в данной организации нет необходимости создавать службу управленческого учета как отдельное структурное подразделение, достаточно специалиста бухгалтера-аналитика.

В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа в РУПП «Брестхлебпром» являются:

- учет и управление затратами;

- разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;

- планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование).

В систему управленческого учета и анализа включаются также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность данной организации, а также составление управленческой отчетности.

Для предотвращения неблагоприятных последствий от деятельности организации и просчетов бухгалтерия РУПП «Брестхлебпром»осуществляет финансовую работу, которая заключается в следующем: управление оборотными активами и привлечение необходимых средств, финансовое прогнозирование и бюджетирование, контроль за исполнением финансовых планов, контроль расчетов с поставщиками, расчетов с финансовыми организациями, финансирование капитальных вложений, формирование внутренней отчетности, а также ведет учет кассовых операций.

На хлебозаводе используется однокруговая (интегрированная) система организации бухгалтерского учета. Таким образом счета-экраны не применяются и используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к управленческому и финансовому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируется лишь сальдо, а обороты показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность.

Управленческий учет в РУПП «Брестхлебпром»в целом ведется эффективно, такой вывод можно сделать исходя из расчетов системы показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение рассматриваемого периода.

Так, в 2011 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но однако наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб., следовательно, правильно составляется план организации труда работников. Произошло увеличение выручки предприятия на 31963,00 млн. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 г. Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 млн. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что РУПП «Брестхлебпром»не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том, что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции и правильно ведется учет продаж продукции.

2.3 Формирование бюджета: операционного и финансового

бюджетирование управленческий учет финансовый

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

- деятельность конкурентов,

- общее положение на конкретном рынке продаж,

- стабильность поставщиков и покупателей,

- результативность рекламы,

- политика ценообразования,

- рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

1). Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.

2). Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим методику составления бюджета РУПП «Брестхлебпром»:

1) Формирование бюджета продаж хлеба пшеничного 1 с.

Прогнозируемый объем продаж - 362 тонн готовой продукции, в 1 квартал - 74 тонны, во второй квартал - 92 тонны, в третий и четвертый - по 98 тонн. С учетом роста инфляции руководство предприятия решило увеличить цену реализации на 3% ежеквартально.

Таблица 3. Смета продаж хлеба пшеничного 1 с на 2010 г. (по кварталам)

Показатель	I	II	III	IV
1. Объем продаж, тонна.	74	92	98	98
2. Цена реализации, млн.руб.	9,8	9,8	9,8	9,8
3. Темп роста цены	1,03	1,06	1,09	1,12
4. Индексированная цена, тыс.руб.(стр. 2 * стр. 3)	10094,00	10388,00	10682,00	10976,00
5. Выручка от продаж, млн.руб.	746956,00	955969,00	1046836,00	1075648,00
6. Общая выручка за год	3825409,00

2) Формирование бюджета производства.

Составим бюджет производства продукции при следующих условиях:

- вероятность брака по технологии - 0,07%;

- запас готовой продукции на конец квартала - 0,2% от объема продаж;

- запас готовой продукции на начало 2011 года - 0,241 тонн.

Таблица 4. Смета производства хлеба пшеничный 1 с. на периоды 1-4 квартал

Показатель	1 - й	2 - й	3 - й	4 - й
1. Объем продаж, тонн.	74	92	98	98
2. Запас готовой продукции на конец периода, тонн.	0,148	0,184	0,196	0,196
3. Запас готовой продукции на начало периода, тонн.	0,241	0,148	0,184	0,196
4. Возможный брак, тонн.	0,052	0,064	0,069	0,069
5. Объем производства в натуральном выражении, кг (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3 + стр. 4)	73959	92100	98081	98069
6. Объем производства за год, кг.	362209

3) Формирование бюджета коммерческих расходов по наименованию: хлеб пшеничный 1 с.

При формировании коммерческих расходов нормы расходов по основным статьям учитываются в процентном отношении от выручки от продаж. Предполагаемые нормы расходов по основным статьям коммерческих расходов: на упаковку - 0,1%; хранение - 1,5%; транспортировку - 1,4%; рекламу - 0,5%; оплату труда торговых агентов - 0,2%; представительские расходы - 0,1% от выручки от продаж.

Таблица 5. Бюджет коммерческих расходов на 2010 г. (млн. руб.) (по кварталам)

Показатель	I	II	III	IV
1. Прогнозируемая выручка	747,00	956,00	1047,00	1078,00
2. Расходы на упаковку продукции	0,747	0,956	1,047	1,078
3. Расходы на хранение продукции	11,205	14,340	15,705	16,170
4. Расходы на транспортировку	10,458	13,384	14,658	15,092
5. Расходы на содержание складских помещений	4,000	4,000	4,000	4,000
6. Расходы на рекламу	3,735	4,780	5,235	5,390
7. Расходы на заработную плату торговым агентам	1,494	1,912	2,094	2,156
8. Представительские расходы	0,747	0,956	1,047	1,078
9. Итого коммерческих расходов (стр. 2 - стр. 8)	32,386	40,328	43,786	44,964
10. Индекс роста коммерческих расходов	1,01	1,015	1,02	1,025
11. Коммерческие расходы с учетом индексации	32,710	40,933	44,662	46,088
12. Коммерческие расходы за год	164,393

4) Формирование сметы общих и административно-управленческих расходов.

Используем следующие данные:

Заработная плата управленческого персонала - 35% от заработной платы основных рабочих;

Заработная плата прочего общезаводского персонала - 10% от заработной платы основных рабочих.

Таблица 6. Бюджет управленческих расходов на 2010 г. (млн. руб.) (по периодам)

Показатель	1 - й	2 - й	3 - й	4 - й
1. Расходы на заработную плату Управленческого персонала	2264	2477	2466	2370
2. Заработная плата прочего общезаводского персонала	647	708	705	677
3. Расходы на содержание административных помещений	50	50	50	50
4. Прочие расходы	25	27	29	31
5. Итого управленческих расходов	2986	3262	3250	3128
6. Итого управленческих расходов за год	12626

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат.

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

В РУПП «Брестхлебпром» финансовые вложения в приобретение или строительство долгосрочных активов не планировалось на 2012 год.

Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и, наоборот, при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления денежных средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Таблица 7. Бюджет денежных средств

	Показатели	Сумма
1.	Остаток денежных средств на начало периода, млн. руб.	9432,00
2.	Поступление средств от продаж	106161,00
3.	Всего денежных средств	115593,00
4.	Выплаты:
	- за товары поставщикам по текущим платежам - за товары поставщикам по отсроченным и просроченным платежам - заработанная плата - налоги (налог на прибыль, НДС, налог с продаж) - другие	96893,00 0,00 1588,00 1332,00 464,00
5.	Всего выплат	100277,00
6.	Избыток (недостаток) денежных средств	15316,00
7.	Погашение займа	4165,00
8.	Остаток денежных средств на конец периода	11151,00

2.4 Организация контроля исполнения бюджета

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется главным бухгалтером РУПП «Брестхлебпром». Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ежемесячно докладываются генеральному директору РУПП «Брестхлебпром», далее собирается совещание из лиц ответственных по каждому участку и проводится анализ деятельности. По докладам принимаются решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех лиц, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до руководителей всех структурных подразделений. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

2.5 Рационализация бюджетного цикла, выводы и предложения

В результате проведенного анализа на РУПП «Брестхлебпром» разработаны перспективные политики в различных областях.

1. Политика предприятия в части продаж.

· Коммерческий отдел, основная цель которого - изучение перспектив развития рынка, поиск новых покупателей, поиск перспективных продуктов и анализ продаж. Аналитические разработки ложатся в основу выбора направления продаж, развития продуктов и технического перевооружения завода. Также необходима оптимизация товарных потоков. В результате затраты на доставку сырья и готовой продукции заводским транспортом могли бы сократиться.

2. Политика предприятия в области технического перевооружения производства.

Степень износа основных фондов предприятия высока. Необходимо начать процесс технического перевооружения. Составить план минимально необходимых мероприятий по восстановлению мощностей, включающий в себя мероприятия по модернизации хлебопекарных печей, тесторазделочных машин, основного конвейера. Осуществить мероприятия, направленные на восстановление работоспособности оборудования, стабилизацию работы и повышение качества продукции.

3. Политика предприятия по планированию, управлению финансовыми потоками и оборотным капиталом.

· разработана и внедрена система бюджетного планирования. Бюджету придан статус основного финансового плана.

· особое внимание уделить контролю за исполнением утверждаемого генеральным директором бизнес-плана и финансовыми потоками в целом.

· установить лимиты дебиторской задолженности на покупателей продукции, работ, ограничивающие риски предприятия по возврату средств за реализованную продукцию.

3. Политика предприятия по управлению себестоимостью.

· ежемесячно проводится анализ цен на сырье и утверждается предельно допустимый уровень цен на приобретаемое сырье и материалы. Цены устанавливаются на основе предложений предприятий изготовителей сырья, а не перекупщиков. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен которых является критерием.

· внедрить систему оценки труда руководителей, специалистов и служащих, нацеливающую на выполнение конкретных задач и достижения установленных показателей эффективности, ликвидности, прибыльности.

4. Управление рисками.

· уделить особое внимание погашению задолженности по расчетам с бюджетами и внебюджетными фондами.

· установить жесткий порядок контроля за транспортно-заготовительными расходами. Обоснованность затрат проверяется управлением защиты собственности.

Заключение

В курсовой были рассмотрены сущность, процесс бюджетирования, а также система бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроль за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет проводить план - контроль по факту и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений. В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. И доп. М.: Дело и Сервис, 2001. 265 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. Ред. В.И. Стражева. 5-е изд., перераб. И доп. Мн.: Выш. шк., 2003. 480 с.

3. Акулич В.В. Методика анализа основных средств // Планово-экономический отдел. 2005. №7. С. 30-35.

4. Ермолович Л.Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности предприятия: Уч. пос. Мн.: Книжный Дом, 2003. 228 с.

5. Ермолович Л.П., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович. Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. 576 с.

6. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. Курс лекций М.: Финансы и статистика, 2002. 192 с.

7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - Изд. 4-е, исправ., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 208 с.

8. Ковалев В.В., О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Учебник, - М.: ООО «ТК Велби», 2002. 424 с.

9. Крылов Э.И. и др. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Уч. пос. М.: Финансы и статистика, 2005. 720 с.

Размещено на Allbest.ru