Сущность бюджетов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Сущность бюджетов

Чита - 2010 г.

Введение

В режиме постоянной инфляции и жестких рыночных отношений (конкуренция) работа организаций в России сопряжена со значительным предпринимательским и финансовым рисками. В этих условиях учет в организациях становится не только важнейшим и единственным пока источником сверх важной информации, но и главным инструментом планирования и прогнозирования деятельности.

Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Система финансового планирования состоит из:

- систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процесса согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле над себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования). На этапе разработки оперативных (текущих) планов, являющимся завершающим этапом планирования, на предприятии на первое место выступает финансовое планирование через систему бюджетирования.

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание.

Российские ученые также внесли определенный вклад в развитие идей бюджетирования. Среди них следует отметить Л.И.Ромберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он видел инструмент планирования связывая ее с коммерческим расчетом. В основе деятельности бухгалтерии он выделял причинно-следственные связи, а контроль трактовал как процесс установления соответствия хозяйственной деятельности интересам предприятия, признавая только предварительный и заключительный контроль. Проф. А.П.Рудановский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета. Несмотря на свою прогрессивность, идеи бюджетирования в то время оказались невостребованными ни у нас, ни за рубежом. Они нашли практическое воплощение только в период становления и развития управленческого учета, когда Бюджетирование стало неотъемлемой составной частью теории и практики менеджмента.

Востребованность идеи бюджетирования в ХХ в. была обусловлена двумя факторами: с одной стороны, новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета для целей управления, создали для этого необходимую базу, а с другой - сложившиеся экономические условия, обострившие внешнюю и внутреннюю конкуренцию и связанный с ней рост затрат и усилий на реализацию товаров, заставили искать новые пути их снижения и контроля.

После Второй мировой войны изменились функции и содержание бюджетирования. Оно стало составной частью управленческого учета и анализа, где основной упор делался на составление предварительных смет затрат, оперативное выявление отклонений от них, систематический анализ издержек производства и поиск вариантов управленческих решений на базе оценки затрат и результатов.

Бюджетирование - это полноценная система управления.

Сущность бюджетов, задачи составления бюджетов, их роль в управлении предприятиями

Задача бюджетирования - это достижение предприятием цели оперативного (текущего) периода. Основная задача, решаемая системой бюджетирования - это построение или реструктуризация действующей системы управления предприятием, которая способна будет обеспечивать и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

Бюджеты способствуют выявлению и координации всех факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей. Целью бюджетного управления является структурирование (выделение) желаемого будущего предприятия в оперативном периоде. Это значит, что главной целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы финансового управления на предприятии, а также повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Эта концепция предполагает хорошо составленный план, где взаимоотношения между отдельными подразделениями согласованы с предприятием в целом; выявление слабых звеньев в управлении; закрепление ответственности исполнителей. Следовательно, система бюджетирования взаимосвязана с проблемами коммуникации и координации.

Бюджет - это количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением и метод регулирования.

Бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Любой бюджет представляет собой условный отчет о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных, которые прогнозировались во время составления бюджета. Анализ возникших отклонений помогает:

- определить проблемный участок деятельности который требует первоочередного внимания;

- выявить возможности, неиспользованные при составлении бюджета;

- показать степень реалистичности первоначального бюджета, точно его расчета.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических данных и бюджетных за год часто является главным показателем оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными.

Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально очной, определенной и значимой для ее пользователя.

В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам.

По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

· предоставлять возможность прогнозирования;

· иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

· содержать подобную, точную и своевременную информацию;

· предоставлять возможность сравнения;

· быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Виды и функции бюджетов

Существует большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

· степень обобщения информации;

· периодичность предоставления;

· способ планирования;

· механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов (БДР). В этом бюджете находят отражение все документы, выставленные в адрес покупателей и заказчиков, независимо, когда, как, от кого, в каком виде поступит оплата. Это позволит в процессе учета оперативно следить за выручкой (накладные на отпуск на стону, акты выполненных работ, оказанных услуг, бухгалтерские справки и др.). В расходной части отражаются только те затраты, которые будут понесены (израсходованы) для получения доходов. Любое приобретение ТМЦ, или каких-либо услуг, планируемых данной организацией в данном месяце в запас, в расходах не отражается.

Бюджет движения денежных средств (БДДС). В этом бюджете находит отражение входное сальдо, поступление, расход и выходное сальдо раздельно по кассе и банковским счетам (без внутренних операций между кассой и банком). Показываются все виды и источники поступления средств (в оплату за продукцию и услуги, независимо от времени отгрузки продукции или оказания услуг, получение займов и др.), и все виды и направления расхода средств (возврат долга, приобретение ТМЦ, оплата услуг, выдача займов и др.) Между бюджетами имеется косвенная связь. В новом месяце может быть отгружена одна продукция, а оплата ожидается за другую; приобретение ТМЦ планируется на одну сумму, а расходы на другую. Увязка таких расхождений показывается в бюджетном балансе.

Бюджетный баланс (ББ) показывает наличие реальных активов и пассивов организации. Например, если у этой организации есть собственные ОС, НМА, то они находят отражение в активе баланса на начало месяца. Если есть кредиторская задолженность, она отразится также на начало месяца в пассивах.

Планируемые движения в любом из этих бюджетов обязательно должны найти отражение в изменении статей двух других бюджетов и числовой увязке между собой.

В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

В операционном бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:

· бюджета продаж;

· сметы производственной себестоимости продукции;

· сметы коммерческих расходов;

· сметы общехозяйственных расходов.

Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж - руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.

После того, как объем продаж установлен, разрабатывается производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Смета производственной себестоимости продукции рассчитывается на основании: сметы затрат на сырье и материалы; сметы по труду; сметы общепроизводственных расходов.

Смета коммерческих затрат представляет собой подробный план затрат, связанных со сбытом продукции в будущем периоде и содержит затраты, непосредственно связанные с реализацией (сбытом) продукции (товаров, работ, услуг).

Смета общехозяйственных затрат представляет собой детализированный план текущих операционных и административных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интересующий возникающие изменения.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. О исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результаты.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

· дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

· приростной бюджет, формируемый путем простой индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

· добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

· модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

· стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от тех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

· пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп производителей в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

- средство обучения специалистов и менеджеров.

Поскольку основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, то процесс составления бюджета по существу является уточнением эти планов. Разработка годовых бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший год.

Сам процесс разработки бюджета может стать мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей, их центров ответственности и целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется сильнее, когда специалисты и менеджеры принимают непосредственное участие в составлении бюджета своего подразделения. Такой подход, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, функциям или видам деятельности, а также в составлении общего бюджета организации на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Участие в составлении бюджетов всех уровней служит хорошим средством повышения квалификации менеджеров. Процесс разработки бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по предприятию. Особенно это важно для лиц, назначенных впервые на эти должности.

Этапы составления бюджетов

Бюджет не имеет заранее утвержденной формы или образца, как бухгалтерский баланс или отчет о прибылях и убытках. Он может иметь бесконечное множество форм и видов. Структура бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера самого предприятия, предмета бюджета и др. Бюджет должен быть разработан и оформлен достаточно просто, чтобы быть доступным любому пользователю, которые будут его исполнять. Излишняя информация, не всегда приносит ожидаемую пользу, если она приведена не в приложениях (пояснениях), а в основном документе. В различных разделах бюджета могут применяться различные измерители. Разработка бюджета начинается (как и все бухгалтерские документы) с четко сформулированного названия или заголовка с указанием периода времени, на который составляется бюджет. Любая организация может разработать приемлемую для себя форму бюджета и постоянно ее использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но составители всегда должны следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как только это возможно.

Бюджеты должны содержать конкретные показатели: сколько и каких товаров и услуг необходимо произвести, рабочих каких профессий и какое оборудование использовать, сколько и какого сырья и материалов следует закупить, какие розничные цены установить на продукцию, какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами подобного рода информации служат максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации, уровень качества продукции, расходы труда и ставки зарплаты. Утвержденный бюджет является важным финансовым инструментом, в котором увязана количественная информация и имеющиеся ограничения на ресурсы и на количество продаж.

После разработки основных регламентных документов, обучения персонала, разработки организационной и финансовой структуры и определения перечня центров ответственности всем структурным подразделениям - центрам ответственности на основании текущего плана на очередной год выдают план-задание, который содержит основные показатели.

бюджет план контроль подразделение

Таблица 1. План-задание подразделению (ЦФО) на 2004 г.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	План на 2004 г.	В том числе по кварталам (мес.)
				1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
	Объем выпуска продукции, услуг: по основным видам (кол.)
	Стоимость продукции, услуг (руб.)
	Численность работников (чел.)
	Фонд оплаты труда (руб.)
	Производительность труда (стр.2: стр.3)
	Выручка на 1 руб. ФОТ (стр.2: стр.4)
	Расходы по смете затрат (руб.)

Фонд оплаты рассчитывают, исходя из штатного расписания подразделения. Численность работников для подразделения определяется, исходя из функций, которыми наделяется данное подразделение.

При наличии плана-задания приступают к составлению бюджетов.

Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:

1. На первом направлении выполняются операции по разработке конкретного бюджета, который состоит из четырех шагов:

- постановка проблемы перед подразделением, выдачей ему основных показателей и сбор последним исходной информации для разработки проекта своего бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, для выполнения расчетов по получению обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценка качества и реальности бюджета;

- утверждение бюджета и передача отдельных показателей, для использования в других подразделениях при составлении бюджетов в системе бюджетного планирования.

При этом устанавливается ответственность структурных подразделений пи предоставлении информации другим подразделениям с целью взаимоувязки необходимых показателей.

2. На втором направлении производится разработка и увязка показателей всей системы бюджетов, состоящая из нескольких шагов:

- подготовка - процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей и передача другому исполнителю для продолжения работы, прогнозирование,

- планирование показателей каждым исполнителем,

- согласование - процесс обсуждения показателей подготовленного планового бюджета с руководителем ЦФО или между разными ЦФО для устранения возможных противоречий (план должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках),

- утверждение на уровне ЦФО - процесс принятия руководителем данного ЦФО подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путем проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям,

- заключительное утверждение - утверждение разработанного бюджета на заседании бюджетного комитета (комиссии) предприятия.

Регламент планирования. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования.

Горизонт планирования - это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях с приемлемой точностью. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.

Шаг планирования - периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Это квартал, месяц, декада, неделя.

Шаг корректировки - периодичность, с которой в пределах горизонта планирования происходит изменение плановых значений внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности.

Формат планирования. Для регламентации процесса планирования необходимо определить формат предоставления информации, который будет использоваться для формирования бюджетов. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведется в бумажном виде и один документ последовательно передается от сотрудника к сотруднику. При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

Текущая корректировка. Иногда менеджеры различного уровня считают, что бюджет незыблем и ни в коем случае не может быть изменен. Это ошибочное мнение. Бюджет может и должен быть изменен в случае прямой необходимости. С момента составления бюджета могли измениться обстоятельства, анализ причин отклонений мог показать, что некоторые статьи бюджета стали нереальными. В этом случае необходима текущая корректировка бюджета. Под текущей корректировкой бюджетов понимается изменение значений плановых данных внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности.

Регламент текущей корректировки бюджетов определяет порядок прохождения и формирования документов, распоряжений, на основании которых осуществляется корректировка бюджетов, действия должностных лиц, имеющих право на корректировку, а также порядок передачи информации о корректировке.

Все принципы разрабатываемой на предприятии системы бюджетного управления должны быть описаны и закреплены в соответствующих документах для эффективной работы системы управленческого учета. На основе базового документа «Положения об учетной политике» в основном создается семь регламентных документов:

- Положение о финансовой структуре;

- Положение о Центрах финансовой ответственности;

- Регламент работы с системой управленческого учета;

- Инструкции пользователей пи работе с системой финансового управления;

- Положение о бюджетах;

- Положение о планировании;

- Положение о финансовом анализе.

Возможен вариант, когда эти документы могут быть объединены в один, который описывает всю систему бюджетного управления на предприятии. При внедрении автоматизированной системы бюджетного управления необходимо дополнительно разработать «Положение об автоматизированном управленческом учете».

Контроль исполнения бюджета

В целях создания системы контроля над формированием и исполнением сводного бюджета предприятия рекомендуется создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносит необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность целей и усилий выполнения мотивирует и гарантирует исполнение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственное лицо за исполнение бюджета должно обязательно принимать участие при его разработке, для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией при отражении записей в регистрах. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

В целях осуществления контроля над исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень - контроль над исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Контроль над соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Контроль за исполнением бюджетов осуществляется в виде предварительного, текущего и последовательного видов контроля.

Предварительный контроль является самым важным видом контроля. Основная цель предварительного контроля - показать эффективность использования ресурсов предприятия при выборе того или иного варианта производства и реализации продукции. данный вид контроля осуществляется на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате проведенной оценки принимается и утверждается вариант бюджета, наиболее соответствующий установленным критериям. Предварительный контроль должен осуществляться на каждой стадии составления главного бюджета. Каждая смета в отдельности должна пройти предварительный контроль.

Например, предварительный контроль подготовленного бюджета продаж должен быть проведен по программе, которая содержит следующие вопросы:

· Какова вероятность того, что продукция будет иметь спрос на момент реализации?

· Насколько реальны представленные в бюджете объемы реализации с точки зрения: предполагаемого спроса; производственных мощностей?

· Какова реальность представленных в бюджете цен реализации продукции?

· Какова оптимальность структуры реализации?

Предварительный контроль сметы по труду производственных рабочих должен подтвердить:

· установленные нормы использования трудовых затрат на производство единицы каждого вида продукции (с учетом квалификации имеющегося персонала и желаемого качества производимой продукции);

· правильность проведенных расчетов по производству годовых объемов продукции (обеспечивая увязку показателей объемов производства с производственной программой);

· оптимальность установленных ставок почасовой заработной платы с учетом качества производимой продукции, квалификации персонала и существующих ставок на рынке труда.

В целом на стадии предварительного контроля каждая смета подвергается пересчету и всестороннему анализу. Тщательно проведенный предварительный анализ обеспечивает устранением всякого рода ошибок, в том числе умышленных. С его помощью достигается включение всех видов затрат в расчет себестоимости планируемой к производству продукции, максимально исключается возможность появления неучтенных затрат непосредственно на стадии производства и реализации.

Профессионально составленный и сбалансированный по всем показателям бюджет предприятия обеспечивает своевременное бесперебойное снабжение производства сырьем и материалами; исключает затраты на хранение излишков сырья и готовой продукции на складах; обеспечивает рациональное размещение работников по рабочим местам, проведение эффективной политики по своевременному привлечению финансовых средств, эффективное размещение свободных денежных средств.

Особенно важен предварительный контроль планируемых инвестиций, поскольку они связаны с отвлечением либо привлечением значительных финансовых средств. Инвестиции, как правило, весьма существенно влияют на финансовые показатели предприятия. Поэтому процесс отбора инвестиционных проектов для реализации связан с оценкой предполагаемых проектов на основе многообразной комплексной информации. К оценке инвестиционных проектов привлекаются квалифицированные специалисты. Производятся расчеты эффективности реализации альтернативны проектов, экологические оценки, рассматривается социальное влияние проектов и т.д.

Инвестиционный проект, отобранный после проведения предварительного контроля, включается в бюджет капитальных вложений, который в свою очередь включается в финансовый бюджет предприятия.

Текущий контроль бюджета осуществляется в ходе его исполнения путем сопоставления плановых показателей с фактическими учетными данными, в процессе которого выявляют отклонения. Выявленные отклонения подвергаются анализу, выясняются причины, их вызывающие. Затем либо выявленные причины устраняются, либо производится корректировка бюджета.

Текущий контроль может осуществляться двумя путями:

1) в режиме «on-lain» - при наличии интегрированной компьютерной информационной системы по управленческому учету;

2) с помощью управленческой отчетности.

В режиме «on-lain» текущий контроль обеспечивается в соответствии с заданной программой. Все производимые расходы пи вводе информации соответствующим образом кодируются и в автоматическом режиме фиксируются в графах «фактические расходы» определенных бюджетов. Кроме того, каждая запись сопровождается расчетом экономии или перерасхода на заданный период. Менеджер, контролирующий исполнение того или иного бюджета, принимающий решение по расходам или доходам, в любой момент может видеть реальную картину по всем позициям, необходимым ему для полноценного управления.

В случае возникновения серьезных проблем по исполнению плановых показателей готовятся специальные аналитические записки, в которых подробно разбираются возникшие отклонения фактических данных от бюджетных показателей, выявляются и объясняются причины отклонений, даются рекомендации по устранению выявленных причин, либо по корректировке бюджетных показателей. Корректировки, вносимые в какую-либо смету, как правило, затрагивают взаимосвязанные сметы и в целом весь бюджет предприятия.

Последующий контроль бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода, он носит «исторический» характер. В отличие от текущего контроля, который иначе называют оперативным, последующий контроль бывает более точным и взвешенным, а значит, более глубоким и объективным.

Последующий контроль также осуществляется с помощью форм управленческой отчетности. Они содержат данные по плановым и фактическим показателям, а также данные по отклонениям факта от плана. Кроме того, как правило, формы отчетности предусматривают сопоставимость названных показателей за отчетный и предшествующий периоды.

Последующий контроль является заключительным этапом бюджетного процесса. Он дает целостную информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности использования денежных и материальных средств, оптимальности структуры производимой продукции и позволяет (с учетом полученной информации) более точно рассчитывать последующие бюджеты.

Осуществление всех трех форм контроля на предприятии обеспечивает целесообразное использование ресурсов и способствует значительному повышению финансовых результатов.

Совершенствование бюджетирования на предприятии, улучшение контроля за исполнением бюджета

В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей (планов на очередной период - год) все ЦФО формируют свои бюджеты в разрезе экономических статей, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: бюджет доходов / расходов, бюджет движения денежных средств и сводный прогнозный баланс. Эти прогнозные документы дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых показателях ликвидности рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно должно прийти, если осуществятся все решения руководства, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается в том, что такой ожидаемый результат его устраивает, план утверждается и становится директивным документом, обязательным для исполнения для всех ЦФО и предприятия в целом. При наличии отрицательных моментов по отдельным показателям, бюджеты возвращаются для доработки и корректировки.

Приступая к практической реализации своих планов, все ЦФО и предприятие в целом осуществляют свою текущую деятельность, отражая фактические данные в бухгалтерских регистрах. Аналитические регистры бухгалтерского учета должны быть так построены, чтобы без дополнительных выборок (затрат труда бухгалтеров) получать выходную информацию, отвечающую всем требованиям исполняемых бюджетов (что планировали). Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, неся ответственность, таким образом, за его исполнение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата. Для контроля над исполнением бюджетов в текущем периоде ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных. Это позволяет каждому ЦФО и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации. Выполнение бюджета отдельными ЦФО и предприятием в целом рассчитано на достижение поставленных целей. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения / наказания исполнителей от соблюдения / нарушения бюджета, которое должно мотивировать (поощрять) персонал и руководство ЦФО на достижение бюджетных показателей.

Организационное обеспечение процесса бюджетирования многовариантно и зависит от многих факторов: масштабов предприятия, целей и задач применяемой системы управленческого учета, отраслевой принадлежности, сложившихся традиций учетно-аналитической практики в данной стране и т.п.

На ряде зарубежных компаний и фирм бюджетированием занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации. Исходя из задач, поставленных генеральной дирекцией организации, контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию предприятия по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Бюджетная бухгалтерия обеспечивает эффективный управленческий контроль результатов хозяйствования, объединяя контроль предстоящих затрат и будущих результатов, связанных с ответственностью, в момент формирования бюджетов и контроль в ходе исполнения бюджета, позволяющий проводить корректирующие изменения в ходе одного и того же экономического процесса до того момента, пока экономическая ситуация потребует вмешательства.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

- в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

- как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета.

Следует постоянно повышать квалификацию работников, ответственных за принятие управленческих решений как в области финансового планирования и формирования бюджетов предприятия и его структурных подразделений, так и в других областях деятельности предприятия. При этом основное внимание следует уделять не столько методам финансового анализа, сколько способам анализа его результатов и методам выработки управленческих решений.

Заключение

Для чего же нужен бюджет? В бюджете определены конкретные (реализуемые) цели предприятия на ближайший период. Бюджет связывает текущую деятельность предприятия с долгосрочными целями организации. Бюджет позволяет предприятию внедрить процедуру регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета, составлять реальные прогнозы деятельности предприятия, вовремя обнаружить наиболее узкие места в управлении предприятием, усилить связь стратегического и оперативного планирования, подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана и принять эффективное управленческое решение, повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Составлением бюджетов запускается процесс бюджетирования. Бюджетирование - это полноценная система управления. Преимущества системы бюджетирования в их принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные отчетного периода более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем отчетные данные прошлых периодов. В результатах пошлого периода скрыты недостатки, отрицательные отклонения и другие негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, изменение ассортимента продукции и общей экономической ситуации в стране.

Как известно, планирование любой деятельности начинается с определения миссии будущей организации (предприятия) на рынке услуг. Ориентировочно с прицелом на ближайшие 15-20 лет намечается, какое место может занять вновь создаваемое предприятие или новый вид деятельности на рынке производства продукции, работ, услуг. То есть, в какой отрасли экономики можно заняться бизнесом. На основании таких прогнозов определяют цели, к решению которых должно стремиться предприятие долгие годы, то есть точнее, определить регион расположения будущего предприятия. Прежде чем окончательно определить, где расположить предприятие и вид продукции, анализируют внешнюю и внутреннюю среду, которая либо будет сопутствовать успеху, либо тормозить и противостоять этому. На следующем этапе приступают к планированию стратегий (разработки стратегических планов с разбивкой на 2-4 пятилетки). И уже на ближайшее пятилетие разрабатывают оперативный план действий с разбивкой по годам. В соответствии с принятой на предприятии методикой, на ближайший гол во исполнение годового плана выполняется бюджетное планирование.

Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и, осуществляя повседневную деятельность, помогает выполнению стратегических планов предприятия.

Список используемой литературы

1. Н.П.Кондраков, М.А.Иванова «Бухгалтерский управленческий учет». Москва, издат. «Инфра-М», 2009 г.

2. Управленческий учет. Учебное пособие. Москва, ИДФБК Пресс, 2008 г.

3. М.А.Вахрушина. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник. Москва, издат. ОМЕГА-Л, 2007 г.

4. И.Г.Кондратова. Основы управленческого учета. Учебное пособие. Москва, «Финансы и статистика», 2009 г.

5. И.Е.Глушков. Управленческий учет на современном предприятии. Москва, издат. Кнорус, 2004 г.

6. В.Б.Ивашкевич «Бухгалтерский управленческий учет». Москва, изд. «Юрист», 2007 г.

Размещено на Allbest.ru