Бюджетирование как средство координации

Размещено на http://www.allbest.ru/

20

Бюджетирование как средство координации

Введение

Тема данной курсовой работы: «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации».

Актуальность этой темы, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данных задач связано, прежде всего, с совершенствованием системы управления.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как средства координации.

Для достижения этой цели следует решить ряд задач:

Определить сущность бюджетирования и рассмотреть задачи и функции, которые оно выполняет;

Рассмотреть классификацию бюджетов;

Рассмотреть, как происходит организация процесса бюджетирования в организациях.

В ходе данной работы будут использованы учебники Вахрушиной М.А., Ивашкевича В.Б., Лысенко Д.В., а также учебные пособия Шеремета А.Д., Баханькова Е.Р., Кондракова Н.П. и Ивановой М.А. Кроме того для написания курсовой работы будет использован электронный ресурс и нормативный документ.

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность бюджетирования, его задачи и функции

В последнее время среди множества инструментов формирования и использования ресурсов хозяйствующих субъектов все большую популярность приобретает бюджетирование.

Сам термин бюджетирование многими исследователями трактуется неоднозначно. Одни отождествляют бюджетирование с финансовым планированием, учетом и контролем, а в качестве объекта бюджетирования рассматриваются исключительно финансовые ресурсы. Другие характеризуют бюджетирование как инструмент формирования и рационального использования всех ресурсов предприятия - материальных, трудовых, финансовых и информационных.

В Налоговом Кодексе РФ бюджетирование определено как процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

* унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

* совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

* совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

* обеспечение возможности составления сводного бюджета;

* стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

* разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

* непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

* заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

* учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

* детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

Планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

Прогнозирование на более длительный период, которое дает возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

Планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент.

Что же касается функций, то специалисты обычно выделяют от 6 до 4 функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Мною будут рассмотрены шесть функций, а именно:

Бюджетирование позволяет планировать финансово хозяйственную деятельность предприятия на определенный период;

Бюджетирование координирует и согласует деятельность различных подразделений предприятия;

Бюджетирование стимулирует руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

Бюджетирование позволяет осуществлять контроль текущей деятельности и обеспечивать плановую дисциплину;

Бюджетирование является средством обучения менеджеров.

Исходя из функций можно определить роль бюджетирования в управлении организацией. Итак роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

В нашей стране бюджетирование является сравнительно новым явлением в хозяйственной практике предприятий.

1.2 Классификация бюджетов

Система бюджетирования организации представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др. инвестиционный бюджет состоит из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета прибылей и убытков (бюджета доходов и расходов) и прогнозного баланса.

Состав и классификация формируемых бюджетов варьируется в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Сводный бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Сводный бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного); финансового; инвестиционного бюджетов.

Таким образом классификация бюджетов имеет следующий вид:

Операционный бюджет:

Бюджет продаж;

Бюджет запасов готовой продукции;

Бюджет производства;

Бюджет незавершенного производства;

Бюджет запасов сырья и материалов;

Бюджет закупок;

Бюджет прямых материальных затрат;

Бюджет затрат на оплату труда;

Бюджет затрат на энергоресурсы;

Бюджет общепроизводственных расходов;

Бюджет внепроизводственных расходов;

Бюджет затрат по статьям калькуляции;

Бюджет затрат по видам затрат;

Бюджет налогов и сборов;

Бюджет социальных расходов;

Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности;

Бюджет дебиторской задолженности;

Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет:

Бюджет капитальных вложений и инвестиций;

Бюджет реализации внеоборотных активов;

Бюджет долевых инвестиций;

Бюджет инвестиционных поступлений;

Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет:

Бюджет финансовой деятельности;

Бюджет кредитов и займов;

Бюджет движения собственного капитала;

Бюджет движения собственных акций;

Бюджет выданных займов;

Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Сводный бюджет:

Бюджет не операционных доходов и расходов;

Бюджет прибылей и убытков;

Бюджет движения денежных средств;

Платежный бюджет;

Целевые и контрольные показатели деятельности;

Прогнозный баланс.

Выбор вида бюджета зависит от специфики деятельности предприятия, выбранной стратегии, масштабов рынка.

1.3 Организация процесса бюджетирования предприятия

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью (рис. 1.1) [4, с. 220].



Рис. 1.1 Классическая бюджетная модель

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. Затем формируется бюджет себестоимости произведенной продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Система бюджетирования каждого предприятия уникальна за счет влияния на нее следующих основных факторов:

Ограничения, влияющие на деятельность предприятия (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);

Вид деятельности;

Стратегические цели;

Информационные потребности менеджмента компании;

Бизнес-процессы;

Размер предприятия и система управления;

Специалисты, занимающиеся разработкой процесса бюджетирования.

На систему бюджетирования также могут оказывать влияние следующие ограничения:

Существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

Производственные мощности;

Наличие квалифицированного персонала;

Доступность сырья и материалов.

Для большинства предприятий наиболее значимым ограничением является доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет компании. Это характерно только для рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Бюджетная модель предприятий, оказывающая различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок, сырья и материалов и т.д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, т.е. создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижения. Бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие данные, позволяющие их рассчитать. Непосредственное влияние на бюджетную модель оказывает размер предприятия. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом себестоимости продукции. например, большинство крупных организаций формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т.д [4, с.223].

В компаниях с холдинговой структурой более сложная бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям. бюджетирование модель контроль

В инвестиционных холдингах головная компания не принимает участие в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.

Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов организации и ее деятельности. Кроме того, любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделений полномочий. В таком случае внедрять бюджетирование можно лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Любая компания, которая внедряет бюджетирование, должна разработать бюджетный регламент, т.е. совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии, в которых устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Бюджетный регламент включает в себя:

Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т.д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их оформление лиц;

Положение о мотивации персонала;

Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;

Положение о бюджетном комитете.

Элементами бюджетного регламента являются: общие правила бюджетной деятельности; описание центров ответственности; определение бюджетного периода; составление бюджетного графика; анализ исполнения и правила корректировки бюджетов; порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.

2. Практическая часть

2.1 Задача 1

ООО «ПромТоргСнаб» занимается оптовой продажей соков торговой марки «Depsona», пользующихся повышенным спросом у покупателей, и несет такие затраты, как транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата и премии работников организации.

Требуется:

Определить, к какому типу относятся перечисленные выше затраты;

По данным, представленным в табл. 1, с помощью метода «мини-макси» определите переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затрат;

Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объему продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

Таблица 1

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
1. Объем продаж, шт	3 000	3 500	4 000
2. Выручка от продаж	400 000	450 000	500 000
3. Покупная стоимость товара	260 000	300 000	330 000
4. Валовая прибыль	140 000	150 000	170 000
5. Издержки обращения, в том числе:	134 000	139 000	147 000
расходы на рекламу	21 000	21 000	21 000
транспортные расходы	34 000	36 000	38 000
заработная плата и премии	71 000	74 000	80 000
амортизация	8 000	8 000	8 000
6. Прибыль	6 000	11 000	23 000

Решение:

Определим к какому типу относятся перечисленные затраты:

Транспортные расходы относятся к переменным затратам;

Расходы на рекламу относятся к постоянным затратам;

Амортизация относится к постоянным затратам;

Покупная стоимость проданных товаров относится к переменным затратам;

Заработная плата и премии работников организации относятся к переменным затратам.

Определим переменную и постоянную составляющие в составе смешанных затрат с помощью метода «мини-макси» по данным таблицы 1.

Для начала определим переменную и постоянную часть. По данным таблицы 1 наибольший объем продаж наблюдается в сентябре (4 000 шт.), а наименьший в июле (3 000 щт.). Наибольшему объему продаж соответствуют переменные затраты в сумме 118 000 руб., а наименьшему постоянные затраты в сумме 105 000 руб.

Далее находим отклонения в объемах продаж и в затратах в максимальной и минимальной точках:

?q = qmax - qmin = 4000 - 3000 = 1000 шт.;

?З = Зmax - Зmin = 118 000 - 105 000 = 13 000 руб.

Определим ставку переменных затрат на единицу продукции по формуле:

Ст = ?З/?q,

что составит 13 000 : 1 000 = 13

Величину совокупных переменных затрат в максимальной и минимальной точках вычисляем путем умножения рассчитанной ставки на соответствующий объем продаж:

Ст х qmax = 4000 х 13 = 52 000 руб. (в сентябре),

Ст х qmin = 3000 х 13 = 39 000 руб. (в июле),

тогда постоянные совокупные затраты составят:

в сентябре: 118 000 - 52 000 = 66 000 руб. (максимальная точка)

в июле: 105 000 - 39 000 = 66 000 руб. (минимальная точка)

Сформируем отчет о прибылях и убытках ООО «ПромТоргСнаб» при объеме продаж 4 000 шт. с использованием маржинального подхода.

Выручка от продаж товаров (продукции) при объеме 4000 шт. составляет 500 000 руб.

Переменные совокупные затраты будут равны 52 000 + 330 000 (покупная стоимость товаров) = 382 000 руб.

Маржинальный доход - это разница между ценой и переменными затратами = 500 000 - 382 000 = 118 000 руб.

Постоянные совокупные затраты = 21 000 (расходы на рекламу) + 8 000 (амортизация оборудования) + 66 000 (в сентябре) = 95 000 руб.

Операционная прибыль - это разница между маржинальным доходом и постоянными затратами = 118 000 - 95 000 = 23 000 руб.

Таблица 2

Показатель	Сумма
1. Выручка от продаж товаров (продукции)	500 000
2. Переменные совокупные затраты	382 000
3. Маржинальный доход	118 000
4. Постоянные совокупные затраты	95 000
5. Операционная прибыль	23 000

Заключение

В последнее время бюджетирование приобретает все большую популярность. Бюджетирование - процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. Оно выполняет несколько задач и и как правило от 4 до 6 функций. Как основные задачи можно выделить планирование и прогнозирование, из функций основными являются планирование, координация, контроль и стимулирование.

Классификация формируемых бюджетов варьируется в зависимости от предприятия, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные. Выбор вида бюджета зависит от специфики деятельности предприятия, выбранной стратегии, масштабов рынка.

Система бюджетирования каждого предприятия уникальна за счет влияния на нее определенных факторов и ограничений.

Перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижения.

Любая компания, которая внедряет бюджетирование, должна разработать бюджетный регламент, т.е. совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии, в которых устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

В начале данной работы была поставлена цель: рассмотреть бюджетирование как средство координации.

Данная цель была достигнута за счет решения следующих задач:

Определена сущность бюджетирования и рассмотрены задачи и функции, которые оно выполняет;

Рассмотрена классификация бюджетов;

Рассмотрено, как происходит организация процесса бюджетирования в организациях.

В ходе данной работы были использованы учебники Вахрушиной М.А., Ивашкевича В.Б., Лысенко Д.В., а также учебные пособия Шеремета А.Д., Баханькова Е.Р., Кондракова Н.П. и Ивановой М.А. Кроме того для написания курсовой работы был использован электронный ресурс и нормативный документ.

Список использованной литературы

Нормативные документы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Комментарий к последним изменениям / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. -М.: ИД “Аргумент”, 2006. -620 с.;

Основная

2. Вахрушина М.А. Бух. упр. учет: учебник. - М. : Омега -Л, 2009.- 528 с.;

3. Ивашкевич В.Б. Бух.упр.учет : учебник для вузов. - М.: Магистр, 2008. - 574 с.

4. Бух.упр.учет: Учебник/ Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 478 с.

5. Управленческий учет : учебное пособие/под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ИНФРА-М, 2009.-512 с.

6. Бух.упр.учет: учебное пособие/Е.Р. Баханькова. - М.: ИЦ РИОР:ИНФРА-М, 2011. - 255 с.

7. Бух.упр.учет: Учебное пособие/Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - 2е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 352 с.

Электронные ресурсы

8. ВЗФЭИ: [Сайт]. Учебные ресурсы - URL:http://repository.vzfei.ru

Размещено на Allbest.ru