Система бюджетирования организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Бюджетное управление организацией

1.2 Место бюджетирования в системе управления организацией

1.3 Виды бюджетов в организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ГЕПАРД»

2.1 ООО «ГЕПАРД» как объект исследования

2.2 Оценка системы бюджетирования управления в ООО «ГЕПАРД»

2.3 Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии

2.4 Анализ исполнения бюджетов в ООО «ГЕПАРД»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В ООО «ГЕПАРД»

3.1 Финансовое управление предприятия на основе бюджетных параметров

3.2 Методика практической реализации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

3.3 Автоматизация процесса бюджетирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях, при переходе от административной экономике к рыночной, существенно изменился процесс планирования деятельности компаний. Методы планирования, которые были приняты в условиях централизованной экономики, оказались неэффективными, что привело к сложной экономической ситуации в России. Старые методы планирования также не соответствовали новым послеприватизационным условиям. Однако без планирования не может обойтись ни одна компания. Таким образом, назрела необходимость выработки новой системы, которая бы отвечала целям и задачам компании в новых экономических условиях и помогала им осуществлять эффективную управленческую деятельность.

Разработка новой эффективной системы планирования деятельности компаний осложняется отсутствием высококвалифицированных специалистов в этой области. Слепо копировать западный опыт представляется неразумным. В идеале современное планирование сочетает положительные достижения прежней системы хозяйствования и то новое, что появилось в результате изменившихся условий, а также положительный зарубежный опыт.

Современные методы финансового планирования и контроля определяются термином «бюджетирование». Бюджетирование представляет собой самый детализированный уровень планирования, процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам компании, которые разрабатываются на основе утвержденных руководством программ. Бюджетирование может рассматриваться и как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне компании в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет доходов и затрат) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, то есть как система внутреннего финансового управления. В любом случае бюджетирование - это важный этап в процессе планирования деятельности компании. Именно необходимость и важность бюджетирования в управленческой деятельности компаний обусловили выбор темы данного исследования.

Предмет исследования - особенности бюджетирования современных российских компаний.

Объект исследования - применение методов и приемов бюджетирования компании ООО «Гепард».

Цель исследования - анализ применения методов и приемов бюджетирования компании ООО «Гепард».

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. проанализировать особенности бюджетного управления организацией;

2. выявить место бюджетирования в системе управления организацией;

3. рассмотреть виды бюджетов в организации;

4. оценить систему бюджетного управления в ООО «Гепард»;

5. выявить особенности формирования операционного и финансового бюджета в ООО «Гепард»;

6. проанализировать финансовое управление ООО «Гепард» на основе бюджетных параметров;

7. разработать методику практической реализации бюджетирования в ООО «Гепард»;

8. рассмотреть особенности автоматизации процесса бюджетирования в ООО «Гепард».

Теоретико-методологическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых в области управленческого и бухгалтерского учета (А. Апчерч, М.А. Вахрушина, К. Друри, В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков, И.Г. Кукукина, П.М. Мансуров, О.Е. Николаева, Я.В. Соколов, В.Т. Чая и др.), управления организацией и бюджетирования (В.В. Бочаров, Л.Н. Ветрова, И.А. Данилов, Е.Ю. Добровольский, К. Зусманович, О.С. Красова, С.А. Сидоров, Л.С. Шаховская и др.).

В работе были использованы следующие методы исследования: методы анализа научной литературы по теме исследования, методы математики и статистики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в работе руководителей и других специалистов ООО «Гепард». Сформулированные в работе выводы и рекомендации будут способствовать совершенствованию процесса бюджетирования компании, повысят целевое использование бюджета для различных целей ООО «Гепард».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Бюджетное управление организацией

Заимствованный термин “budget” в русском языке трактуется неоднозначно. Как правило, данный термин ассоциируется с такими понятиями, как «дефицит бюджета», «государственный бюджет», «профицит бюджета» и др. В своих работах исследователи употребляют близкие по значению термины, такие как «смета» и «бюджет». Наиболее корректным представляется термин «бюджет».

Как правило, в экономической литературе понятие «бюджет» определяется как план, который выражается в количественном (в первую очередь, в денежном) виде на определенный период времени: «Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Приведем и другие определения термина «бюджет».

Бюджет - это финансовый план (в денежном выражении) деятельности организации или отдельной ее функции или подразделения, как правило, на один предстоящий год. Бюджет является прогнозом будущих финансовых операций. Бюджет не имеет стандартизированной обязательной формы. Его структура зависит от предмета бюджетирования и специфики организации.

Под бюджетом также может пониматься количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, который представляет собой связный набор финансовых и/или натуральных экономических показателей деятельности компании.

Необходимо отличать понятие бюджета от близкого по значению понятия «бюджетирование». Так, если бюджет - это, в первую очередь, документ, в котором отражаются количественные показатели, в соответствии с которыми предприятие ведет свою хозяйственную деятельности, то бюджетирование - это процесс составления и реализации этого документа в практической деятельности компании. Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

В качестве основных функций бюджета можно выделить:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

4. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

6. Основа для оценки выполнения центрами ответственности и их руководителей.

7. Средство обучения менеджеров.

Бюджеты разрабатываются в рамках продолжающейся деятельности и определяются решениями, которые были приняты ранее как часть долгосрочного процесса планирования. Со временем все предложения пересматриваются и уточняются с учетом новой информации. Пересмотр и уточнение являются частью ежегодного процесса составления бюджетов и могут привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего бюджетного периода.

Бюджетирование - это одна из наиболее ответственных и сложных функций управления в организации. В широком смысле под бюджетированием понимается принятие управленческих решений, которые связаны с будущими событиями; это систематическая постановка целей и подготовка мероприятий, необходимых для их достижения. В узком смысле бюджетирование понимается как систематическая подготовка решений, которые связаны с определением будущих событий.

Данный процесс включает в себя несколько этапов:

1. постановка проблемы;

2. поиск альтернатив;

3. оценка альтернативных вариантов;

4. выбор наилучшей альтернативы;

5. исполнение плана.

Система бюджетирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов или подсистем:

1. целевое планирование;

2. планирование потенциала;

3. планирование процессов и объектов;

4. плановые расчеты.

Бюджетирование является своего рода прогнозированием будущих событий путем целенаправленного поиска оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах в отношении будущего состояния внешней среды.

С помощью финансового планирования вся деятельность организации обобщается в стоимостных показателях, и устанавливается прибыль - основной предполагаемый результат деятельности. Прибыль, как и финансовые ресурсы, - это основной объект финансового планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса и представляет собой процесс, состоящий из:

1. анализа инвестиционных и финансовых возможностей компании;

2. прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

3. обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений;

4. оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Другими словами, финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его успешного развития.

В финансовом планировании выделяются такие элементы, как:

1. расчет денежных потоков;

2. расчет инвестиций и дезинвестиций;

3. расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;

4. расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Финансовое планирование реализуется с помощью составления различных финансовых планов, которые имеют разное содержание и назначение в зависимости от объектов планирования и поставленных задач. Финансовый план - это и финансовый документ, и задание по отдельным показателям. Он является важным элементом бизнес-плана, который составляется как для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью организации, так и для обоснования конкретных инвестиционных программ и проектов.

Основными показателями, которые служат ориентиром при финансовом планировании, являются: оборачиваемость средств, рентабельность собственного капитала, доля валовой прибыли и доля чистой прибыли в объеме продаж, отношение заемного капитала к собственному, рентабельность инвестиций, коэффициент платежеспособности, срок погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Разные организации и отрасли промышленности имеют свои специфические финансовые характеристики. Например, если одной организации может быть присуща высокая задолженность по краткосрочным займам, то для другой - по долгосрочным. У разных организаций может быть разная рентабельность, оборачиваемость и эффективность использования денежных средств, поэтому при финансовом планировании все это необходимо учитывать. Процесс финансового планирования и финансовый план - это, в первую очередь, система творческого обобщения, анализа и взаимоувязки в финансовых показателях всех сторон деятельности и развития организации.

Основной функцией финансового плана в организации является формирование ориентиров, в соответствии с которыми будет действовать организация; предоставление возможности определения жизнеспособности проекта в условиях конкуренции; получение финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Процесс финансового планирования в зависимости от продолжительности планового периода может носить долгосрочный или краткосрочный характер, в связи с этим финансовые планы подразделяются на стратегические, текущие и оперативные планы.

Стратегический (долгосрочный) финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы производства и является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений.

Долгосрочное финансовое планирование - это грубое планирование. Его информационная точность тем меньше, чем дальше плановый момент времени. Особое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Долгосрочное финансовое планирование обычно дополняется среднесрочным, которое выражается в текущем финансовом плане, предусматривающем уточнение выплат и поступлений, которые планируются в стратегическом плане, их сроков и объемов. Среднесрочный финансовый план ориентирован на потоки платежей, с его помощью обеспечивается текущая ликвидность и дополняется долгосрочный финансовый план, с его помощью можно также выявить избыток или недостаток денежных средств.

Оперативное финансовое планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие оперативные планы - бюджеты с целью предсказать путь развития организации на короткий промежуток времени в виде планирования определенных мероприятий, которые имеют количественное выражение и предоставляют информацию для формирования бюджета, который другими словами можно назвать краткосрочным финансовым планом, содержащим количественные экономические показатели.

Таким образом, бюджетирование имеет большое значение в управленческом учете российских организаций, помогает им выживать и развиваться в условиях современной экономики. Для привлечения инвесторов и получения кредитов важно развивать и применять бюджетирование на практике, так как это позволит сделать экономику организации более открытой и формализованной.

1.2 Место бюджетирования в системе управления организацией

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

К основным преимуществам системы бюджетирования организации относятся:

- установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение;

- формирование соответствия между плановыми и фактическими результатами;

- возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

- согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета);

- разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация;

- оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов;

- оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности;

- оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

На этапе составления бюджета предприятия анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, политика управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия при принятии управленческих решений.

Бюджетирование предназначено для оптимизации деятельности организации, оно подразумевает сопоставление ее ожидаемых и фактических показателей, то есть адекватную оценку результатов деятельности организации.

Таким образом, главными функциями бюджетирования являются планирование и контроль. На этапе планирования руководство организации получает отфильтрованную и обобщенную информацию от менеджеров низшего уровня - представителей подразделений. Менеджеры также более тщательно планируют свою деятельность, если у них есть информация от руководства, которое более осведомлено о долгосрочных целях компании. Бюджеты - это связующее звено между руководством и менеджерами.

Среди основных задач составления бюджетов выделяются:

1. планирование ежегодной деятельности предприятия;

2. координация деятельности различных подразделений организации и обеспечение гармоничности их взаимодействия;

3. доведение планов до менеджеров (информирование), отвечающих за деятельность различных центров ответственности;

4. стимулирование (мотивирование) работы менеджеров по достижению целей организации;

5. управление и контроль видов деятельности;

6. оценивание эффективности работы менеджеров;

7. средство обучения менеджеров.

Рассмотрим некоторые из этих целей более подробно.

Планирование.

Основные решения по планированию обычно вырабатываются в процессе подготовки различного рода программ развития предприятия. Однако процесссоставления годового бюджета ведет к конкретизации этих планов, так как для внедрения перспективных планов менеджеры должны иметь более подробные документы. Если годовой бюджет отсутствует, текучка повседневной деятельности может привести к тому, что менеджеры не будут заниматься планированием будущих операций. Составление же бюджета гарантирует, что менеджеры станут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять уже сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий.

Координация.

С помощью бюджетов согласовываются и сводятся в единый процесс действия подразделений организации. Если общее руководство отсутствует, то менеджеры принимают самостоятельные решения. Составление бюджетов призвано урегулировать эти противоречия в пользу организации, а не определенного подразделения.

Управление и контроль.

Бюджет помогает менеджерам в управлении теми видами деятельности, за которые они отвечают, и в контроле их выполнения. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями различных статей расходов, менеджеры могут установить, какие затраты не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их внимания. Такой подход позволяет менеджерам применять системы управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются, в первую очередь, на тех показателях, которые в значительной степени отклонились от плановых.

Отклонения между фактическими и бюджетными показателями позволяют руководителям:

-выявить области, где производительность оказалась ниже или выше ожидаемой, и принять решение о подходящем корректирующем действии;

-поощрять тех, кто показал более высокие результаты, чем ожидалось, ипринимать меры к тем, кто не смог достичь желаемого результата;

-принимать решения о необходимости модификаций в будущих планах и целях в соответствии с текущими фактическими результатами.

Оценивание эффективности работы менеджеров.

По тому, как менеджер добивается исполнения бюджетных показателей, часто оценивается его работа в целом. Если менеджер достигает целей, которые были намечены в бюджете, он может получить вознаграждение. Кроме того, менеджеры сами могут оценивать показатели своей работы.

С помощью бюджета дается экономический прогноз. Руководство любой организации должно знать, какие цели в сфере экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, какие экономические ресурсы нужны для реализации поставленных целей. Это относится, например, к вопросам, связанным с привлечением капитала и определения объема инвестиций.

Бюджет является основой для контроля. Реализуя планы, заложенные в бюджете, организация регистрирует фактические результаты своей деятельности. С помощью сравнения фактических и запланированных показателей можно осуществлять бюджетный контроль. Особое внимание уделяется тем показателям, которые отклонились от плановых, после чего причины этих отклонений анализируются. Бюджетный контроль помогает понять, например, что в определенных сферах деятельности организации поставленные цели реализуются не полностью. Полученная на основе сравнения информация позволяет вовремя предпринять необходимые действия, то есть изменить способы реализации планов или пересмотреть положения, на которых основывается бюджет.

С помощью бюджета осуществляется делегирование полномочий. Если руководство организации одобрило бюджет подразделения, то это означает, что далее все решения принимаются на уровне этого подразделения. Если на уровне подразделений бюджеты не разрабатываются, то руководство вряд ли будет децентрализовывать процесс принятия оперативных решений.

Функции бюджетирования в организации можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Функции бюджетирования в организации

Планирование	Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением финансовых аспектов этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или
	функциям компании на ближайший период.
Координация и связь	В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование	Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется максимально, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Контроль	Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах деятельности. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
Анализ отклонений	Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет: - помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; - выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; - проиллюстрировать, что первоначальный бюджет в некоторой
	степени был нереалистичным.
Оценка	Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
Обучение	Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Основными результатами бюджетирования на предприятии являются:

- составление реальных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности;

- своевременное обнаружение наиболее узких мест в управлении предприятием на основе использования инструментов многовариантного анализа;

- оперативный расчет экономических последствий при возможных отклонениях от намеченных бюджетных значений при помощи финансовых моделей;

- принятие наиболее эффективных управленческих решений;

- координирование работы структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повышение управляемости компании за счет оперативного отслеживания отклонений;

- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

- обучение специалистов финансовых служб методикам эффективного финансового планирования и анализа;

- улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

- повышение финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля, сопоставления фактических и запланированных результатов;

- анализ причин, вызвавших отклонения, и оперативная корректировка значений.

Рассмотренные задачи, функции и принципы бюджетирования и их развитие в современных условиях особенно важны для развивающихся российских компаний. Так, для повышения оперативности и качества управления в развивающихся и крупных компаниях возрастающее значение имеет использование бюджета как средства координации на макроуровне управления предприятием и как средства делегирования полномочий его подразделениям.

1.3 Виды бюджетов в организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Этот вид бюджетирования широко распространен в России. По мнению специалистов, причиной данной ситуации является как неопределенность перспектив развития рынка в целом, так и нежелание руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

Выделяют также и другие типы бюджетов. Постатейные бюджеты предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибким является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например, от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Акцент может быть сделан не на типах бюджетов, а на различных методах их построения - стратегиях бюджетирования.

Организации могут использовать:

- дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс/минус корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

- нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

- бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

- бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений их заявка формирует бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток - может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

Таким образом, единых стандартов и форм для составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления своего бюджета и при выборе исходит из поставленных целен, принятых компанией деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Главный бюджет, или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и, в первую очередь, маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям план работы для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов - оперативного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

В оперативном бюджетепредставлены планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и по всей организации в целом.

Оперативный бюджет включает в себя следующие бюджеты:

1.бюджет продаж;

2.бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат,

4. бюджет производственных запасов

5. бюджет прямых затрат на труд;

6. бюджет коммерческих расходов;

7. бюджет общепроизводственных расходов;

8. бюджет управленческих расходов;

9. прогноз отчета о прибылях и убытках.

Под финансовым бюджетом понимается совокупность финансовых планов, которые отражают источники поступления денежных средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1. бюджета денежных средств;

2. бюджета капитальных затрат;

3. прогнозного баланса.

Подготавливая оперативный бюджет, в первую очередь, отталкиваются от бюджета продаж, поскольку от объема продаж зависят многие элементы основного бюджета. Бюджет продаж определяет высшее руководство, основываясь на исследованиях маркетингового отдела. Специалисты данного отдела выясняют, какой товар, по какой стоимости и в каком количестве можно будет реализовать в следующем году. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в стоимостных и натуральных показателях.

Под бюджетом производства понимается план выпуска продукции, который выражается в физических единицах измерения. С помощью бюджета производства определяется количество услуг или товаров, которые нужно произвести, чтобы реализовать на практике запланированные продажи и нужный уровень запасов. В соответствии с объемом продаж делается прогноз объема производства.

После того, как определяется объем производства, производится расчет бюджета прямых материальных затрат, показывающий общие нужны производства и требуемый объем закупок по основным материалам, который зависит от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

1. прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2. прогноза баланса - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья материалов и запасов готовой продукции) наконец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

В бюджете производства отражаются затраты компании по оплате труда основного производственного персонала, с его помощью определяется необходимое рабочее время в часах, которое требуется, чтобы выполнить запланированный объем производства.

В бюджете коммерческих расходов содержится информация о расходах, которые организация планирует на бюджетный период. Эти расходы могут быть связаны с реализацией продукции, объем которой был запланирован (транспортные расходы, расходы на рекламу, комиссионные и т.п.). Кроме того, выделяются затраты на транспортировку, складирование, упаковку, хранение и страхование продукции.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются все затраты, которые связаны с производством товара или услуг, кроме затрат на оплату труда и материалы. В этом бюджете выделяются постоянная (планирующаяся исходя из потребностей производства) и переменная (как норматив) составляющие.

В бюджете управленческих расходов содержится информация об операционных расходах, которые планируются для обеспечения жизнедеятельности компании на бюджетный период. Эти расходы не связаны с реализацией товара или услуг и являются постоянными. Бюджет управленческих расходов - это последний предварительный документ перед составлением отчета о прибылях и убытках.

Все вышеназванные бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки * оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов,- показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и/или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет капитальных затрат - это важный вспомогательный бюджет, показывающий объем финансовых ресурсов, которые руководство выделяет на бюджетный период под организацию нового бизнеса или бизнес-план. В этом документе отражается то, как распределяются капиталовложения по бюджетным периодам и статьям расходов.

Бюджет движения денежных средств - это план движения наличных денежных средств (кассы и расчетного счета). В нем отражаются все планируемое использование денежных средств и прогнозируемые поступления на бюджетный период. Этот бюджет - один из важнейших бюджетов организации. На основе бюджета движения денежных средств можно подготовить прогнозный баланс - бюджет, отражающий прогнозные соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой активов и пассивов и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Таким образом, выделяют различные виды бюджетов в зависимости от их содержания и назначения. Все бюджеты тесно связаны друг с другом.

Выводы по главе 1

1. Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

2. Бюджетирование - это процесс формирования и исполнения бюджета организации, который включает в себя стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде документа, содержащего количественные показатели, в соответствии с которыми осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

3. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

4. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»; постатейные бюджеты; бюджеты с истекающим сроком действия; гибкие и статичные бюджеты; бюджеты с нулевым уровнем и преемственные; дополнительное и нулевое бюджетирование; бюджетирование программ и бюджетирование с маркетинговой проверк

Глава 2. Анализ состояния и функционирования бюджетирования в ООО «Гепард»

2.1 ООО «ГЕПАРД» как объект исследования

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕПАРД» образовано 10 апреля 2003 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ от 21.10.1994 г., Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г., на основании Устава Общества и учредительного договора. ООО «ГЕПАРД» - торговое предприятие, занимающееся реализацией вино-водочной продукции. Также деятельность предприятия осуществляется в рамках нормативно-правовой базы бухгалтерского баланса.

Юридический адрес: г. Нижний Новгород, ул. Почаинская, д. 17.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля, в том числе реализация вина, ликероводочных и табачных изделий, этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции, посреднические услуги при купле-продаже указанной продукции;

- экспортно-импортные операции, в том числе в сфере оборота алкогольной, спиртосодержащей пищевой и табачной продукции, иная внешнеэкономическая деятельность;

- закупка, хранение алкогольной, спиртосодержащей и табачной продукции;

- оптовая и розничная торговля минеральной и природной питьевой водой;

- транспортно-экспедиционные услуги и перевозка грузов;

- маркетинговые услуги;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- складские услуги, хранение;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Общество для достижения целей своей деятельности несет обязанности осуществлять имущественные и личные неимущественные права, представляемые законодательством для обществ с ограниченной ответственностью, от своего имени совершает любые допускаемые законом сделки, является истцом и ответчиком в суде.

В соответствии с известными преимуществами и, недостатками различных организационно-правовых форм предприятие выбрано общество с ограниченной ответственностью. Эта форма проста как с точки зрения регистрации, так и в управлении.

Высшим органом общества «ГЕПАРД» является общее собрание участников общества.

Предприятие имеет лицензию на право торговли вино-водочной продукцией. На базе оптового склада также организована торговая точка по розничной торговле вино-водочной продукцией.

Структура управления предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение 1).

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций.

По степени ступенчатости структура управления является двухступенчатой. К первой ступени относятся главный бухгалтер, главный экономист, начальник торгового отдела. Ко второй ступени - генеральный директор и зам. директора.

Организационная структура представлена на рисунке 2 (Приложение 2).

Бухгалтерия обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета на предприятии.

Планово-экономический отдел занимается разработкой планов предприятия, отслеживает контроль их выполнения.

Торговый отдел занимается продажей вино-водочной продукции, поиском клиентов, закупкой необходимых товаров.

Эксплуатационно-технический отдел обеспечивает обслуживание основной деятельности: уборка помещений, услуги электрика, уборка прилегающей территории и т.д.

Состав и структура выручки от продаж представлена в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура нетто-выручки от продаж

Виды продукции	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Водочная продукция	80059	78,0	69575	78,4	165994	78,2	207,3
Горькие настойки	3079	3,0	2485	2,8	6580	3,1	213,7
Сладкие настойки	19503	19,0	16684	18,8	39694	18,7	203,5
Итого	102641	100,0	88744	100,0	212268	100,0	206,8

За анализируемый период объемы продаж возросли примерно в 2 раза по всем видам продукции, что обусловлено ростом объемом продаж в натуральном выражении (это, в свою очередь, обусловлено расширением ассортимента товаров), а также ростом цен на вино-водочную продукцию, что связано с ростом покупной стоимости данной продукции.

Показатели, характеризующие основные экономические показатели деятельности предприятия, представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	206,8
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	373	1381	1600	428,4
Среднегодовой размер оборотного капитала, тыс. руб.	28933	51073	115960	400,8
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	120,0

Показатели, представленные в таблице 3, свидетельствуют о росте объемов продаж. Как было сказано ранее, это обусловлено расширением ассортимента вино-водочной продукции, а также ростом цен на реализуемую продукцию.

В результате расширения сферы деятельности предприятию понадобились дополнительные трудовые ресурсы, что вызвало рост среднесписочной численности на 20%.

Расширение ассортимента предлагаемой продукции обусловило увеличение стоимости оборотных средств, в первую очередь, запасов товаров для перепродажи. Увеличение основных средств связано с обустройством дополнительных рабочих мест. Были приобретены столы, стулья, необходимая оргтехника.

Состав и структура основных средств предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Состав и структура основных средств по первоначальной стоимости (на конец года) ООО «ГЕПАРД»

Виды основных средств	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Здания	-	-	-	-	-	-	-
Сооружения	-	-	-	-	-	-	-
Машины и оборудование	373	100	423	30,6	642	40,1	172,0
Транспортные средства	-	-	958	69,4	958	59,9	-
Производственный и хозяйственный инвентарь	-	-	-	-	-	-	-
Другие виды основных средств	-	-	-	-	-	-	-
Итого	373	100	1381	100,0	1600	100,0	429,0

За анализируемый период величина основных средств предприятия возросла в 4,29 раза. В состав основных средств в 2012 г. входило только торговое оборудование (стеллажи, погрузчики, мебель), они занимали 100% удельного веса. В 2013 г. были закуплены транспортные средства (два автомобиля марки ГАЗель) с той целью, что Общество стало доставлять продукцию покупателям продукции собственным транспортом. Доставка продукции осуществляется постоянным покупателям, которые сотрудничают с фирмой на протяжении шести месяцев.

Показатели эффективности использования основных средств приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели использования основных средств ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	322	877	2981	2659
Фондоотдача, руб.	321,9	101,2	71,2	-250,7
Фондоемкость, руб.	0,003	0,01	0,01	0,007
Среднесписочная численность	40	41	48	8
работников, чел.
Фондовооруженность, тыс. руб.	8,1	21,4	62,1	54,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1533	2461	2803	1270
Фондорентабельность, %	476,1	280,6	94,0	-382,1

За анализируемый период наблюдалось снижение показателей эффективности. Это обусловлено более существенным увеличением стоимости основных средств по сравнению с темпом роста выручки.

Фондорентабельность также снизилась, что обусловлено более существенным темпом роста стоимости основных средств по сравнению с темпом роста прибыли.

Состав и структура оборотного капитала представлены в приложении 3.

За анализируемый период величина оборотных активов возросла в 4 раза. Это произошло в основном за счет роста товаров для перепродажи в 2,5 раза, расходов будущих периодов в 4 раза, НДС - в 5,4 раза и дебиторской задолженности в 4 раза. Рост оборотного капитала предприятия связан с расширением объема продаж.

Показатели эффективности использования оборотного капитала представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели использования оборотного капитала ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	19077	30757	61760	42683
Период оборота, дней	68	126	106	38
Коэффициент закрепления, руб.	0,19	0,35	0,29	0,10

За анализируемый период эффективность использования оборотного капитала предприятия снизилась. Это произошло в результате более существенного темпа роста стоимости оборотных средств в сравнении с темпом роста выручки от продаж. Увеличение оборотных активов связано с расширением ассортимента и неэффективным управлением запасами.

Состав и структура трудовых ресурсов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ГЕПАРД»

Категории работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Персонал - всего	40	100	41	100	48	100	120,0
В т.ч.
Торговый персонал	10	25,0	11	26,8	13	27,1	130,0
Служащие	10	25,0	10	24,4	10	20,8	100,0
Руководители	5	12,5	5	12,2	5	10,4	100,0
Вспомогательные рабочие	15	37,5	15	36,6	20	41,7	133,3

За анализируемый период численность работников увеличилась на 8 человек или 20%. Это произошло за счет роста торгового персонала на 3 человека в связи с расширением объемов продаж, появлением большего числа клиентов, что потребовало привлечения дополнительных менеджеров по работе с клиентами. А также в связи с увеличением численности грузчиков на 5 человек. По остальным категориям работников изменений за анализируемый период не происходило.

Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице 8.

Таблица 8

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	8
Отработано тыс. человеко-часов	84,5	86,6	101,4	16,9
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	2566,0	2164,5	4422,2	1856,2
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.	1214,7	1024,8	2093,4	878,7

За анализируемый период производительность труда выросла. Это произошло за счет того, что темп роста выручки от продаж был выше темпов роста среднесписочной численности и выработки рабочих. В результате производительность труда в расчете на 1 работника выросла на 1856,2 тыс. руб., а в расчете на 1 человеко-час - 878,7 тыс. руб.

Деятельность любого коммерческого предприятия осуществляется, в первую очередь, с целью получения прибыли, поэтому важным является анализ финансовых результатов деятельности предприятия (таблица 9).

Таблица 9

Финансовые результаты деятельности ООО «ГЕПАРД»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2014 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	97426	82065	201415	103489
Валовая прибыль, тыс. руб.	5215	6679	11353	6138
Коммерческие расходы, тыс. руб.	3682	4218	8550	4868
Прибыль (убыток) от продаж,	1533	2461	2803	1270
тыс. руб.
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	9	-996	-2974	-2983
Рентабельность (убыточность) продаж по прибыли от продаж, %	1,5	7,5	1,3	-0,2
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат по прибыли от продаж, %	1,6	3,0	1,4	-0,2

Чистая прибыль в 2012 г. составила 9 тыс. руб., в последующие периоды данная величина была отрицательной, что отрицательно характеризует деятельность предприятия.

Таким образом, проведенное исследование показало, что предприятие не эффективно управляет своими финансовыми ресурсами, об этом говорит отрицательный финансовый результат. В этой связи актуальным представляется использование бюджетирования с целью оптимизации финансового состояния.