Система бюджетирования организации

2.2 Оценка системы бюджетного управления в ООО «ГЕПАРД»

Финансовая работа на предприятии организуется двумя службами:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел.

Задачи, которые стоят перед данными подразделениями при построении бюджетов, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Задачи, которые стоят перед данными подразделениями при построении бюджетов

В качестве центра финансовой ответственности выступает торговый отдел.

Система бюджетирования представляет собой совокупность элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим выполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД» (рис. 2).

Рисунок 2. Этапы постановки системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

Цель первого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета ООО «ГЕПАРД».

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика ООО «ГЕПАРД», т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в ООО «ГЕПАРД» зависит, как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации сотрудников, отвечающих за бюджетирование.

Для внедрения в практику предприятия системы бюджетирования были реализованы следующие условия:

· предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, составляющей аналитический блок бюджетного процесса;

· наличие соответствующей количественной информации о деятельности предприятия, следовательно, должна существовать на предприятии система управленческого учета, составляющая основу учетного блока бюджетного процесса;

· наличие соответствующей организационной структуры и системы управления, составляющих организационный блок;

· наличие в средних и крупных предприятиях программно-технических средств, задействованных в бюджетном процессе - программно-технический блок.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления различных бюджетов, а в итоге сводного бюджета. Технология бюджета во времени - это непрерывный трехтактный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рис. 3).

Рисунок 3. Стадии бюджетного процесса на предприятиях

Бюджетный цикл - это период времени от начала первой стадии бюджетного процесса, составления сводного бюджета, до завершения третей стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода.

2.3 Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии

В настоящее время в ООО «ГЕПАРД» разрабатываются следующие виды бюджетов:

- бюджет продаж;

- бюджет закупок;

- бюджет покупной стоимости товаров;

- бюджет издержек обращения;

- бюджет доходов и расходов.

План продаж включает в себя следующие показатели:

- объем продаж по видам продукции;

- объем продаж по покупателям;

- цены на реализуемую продукцию;

- планируемый товарооборот.

Бюджет продаж стал разрабатываться только с 2014 года. Он представлен в таблице 10.

Таблица 10

Бюджет продаж за 2014 г.

Виды товаров	Объем, дал	Средняя цена за 1 дал, руб.	Каналы реализации товаров	Планируемый товарооборот, тыс. руб.
			Оптовые продажи	Розничные продажи
Водочная про	207828	846	127895	47910	175805
дукция
Горькие настойки	7324	846	5014	1182	6196
Сладкие настойки	50290	846	38798	3742	42540
Итого	265442	-	171707	52834	224541

На основании плана продаж составляется бюджет закупок (табл. 11).

Таблица 11

Бюджет закупок в 2014 г.

Виды товаров	Наличие на начало года, дал	Объем продаж, дал	Наличие на конец года, дал	Объем закупок, дал
Водочная продукция	36785	207828	37015	208058
Горькие настойки	221	7324	230	7333
Сладкие настойки	1078	50290	1080	50292
Итого	38084	265442	38325	265683

Данный бюджет является основой для формирования бюджета покупной стоимости товаров (табл. 12).

Таблица 12

Бюджет покупной стоимости товаров в 2014 г.

Виды товаров	Объем закупок, дал	Цена закупки за дал, руб.	Затраты на приобретение товаров, тыс. руб.
Водочная продукция	208058	720	149802
Горькие настойки	7333	710	5206
Сладкие настойки	50292	715	35959
Итого	265683	-	190967

Параллельно с бюджетом покупной стоимости товаров формируется бюджет издержек обращения (табл. 13).

Таблица 13

Бюджет издержек обращения в 2014 г.

Показатели	Значение
Оплата труда сотрудников	6061
Отчисления на социальное страхование	1830
Аренда помещений	957
Амортизация	120
Накладные расходы	2910
Коммерческие расходы	9590
Итого	21467

На основании составленных ранее бюджетов формируется бюджет доходов и расходов (табл. 14).

Таблица 14

Бюджет доходов и расходов на 2014 г.

Показатели	Прогноз
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	265683
Себестоимость реализованной продукции	190967
Валовая прибыль	74716
Коммерческие расходы	21467
Прибыль от продаж	53249
Прочие расходы	7010
Прибыль до уплаты налогов	46239
Налог на прибыль	9248
Чистая прибыль (убыток)	36991

Кроме того, для руководства планово-экономический отдел в течение года составляет расчеты показателей рентабельности по основным группам реализуемой вино-водочной продукции.

2.4 Анализ исполнения бюджетов в ООО «ГЕПАРД»

В настоящее время на предприятии осуществляется анализ исполнения только бюджета доходов и расходов (табл. 16).

Таблица 16

Анализ исполнения бюджета доходов и расходов за 2014 год

Показатели	Прогноз	Факт	Отклонение, +/-
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	265683	212268	-53415
Себестоимость реализованной продукции	190967	201415	10448
Валовая прибыль	74716	11353	-63363
Коммерческие расходы	21467	8550	-12917
Прибыль от продаж	53249	2803	-50446
Прочие расходы	7010	-5777	-12787
Прибыль до уплаты налогов	46239	-2974	-49213
Налог на прибыль	9248	-	-9248
Чистая прибыль (убыток)	36991	-2974	-39965

Как показывают данные таблицы 16, фактические данные намного отличаются от запланированных, что свидетельствует о неэффективной организации бюджетирования на предприятии.

Контроль за выполнением плана проводится бухгалтерской службой. С этой целью ежемесячно осуществляется сопоставление фактических и запланированных данных. Делается отчет и данные доводятся до руководства. При этом корректировки в бюджет не осуществляется. При этом можно сделать вывод, что фактические показатели очень отличаются от запланированных, что говорит о слабой организации бюджетирования на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация не ведет формирования бюджета о движении денежных средств и бухгалтерского баланса. Да и составляемые бюджеты формируются очень поверхностно, без нужной детализации. В рамках данной дипломной работы предлагается разработка всего спектра бюджетов, что позволит принимать управленческие решения в области управления финансами оперативно.

Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий.

Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

- наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

- расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;

- выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентской ориентации предприятия.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Использование бюджетирования приведет к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «ГЕПАРД»:

- собственник получит не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (в настоящее время имеется дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех уровней приобретут эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

- персонал получит четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на ООО «ГЕПАРД» являются:

- изменение географии поставок;

- экономические кризисы на мировых рынках;

- повышение железнодорожных тарифов;

- изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;

- рост конкуренции.

Меры, которые необходимо принять ООО «ГЕПАРД» в отношении снижения влияния негативных факторов:

- повышение качества производимой продукции;

- внедрение новых технологий продаж через сайт предприятия.

Необходимым условием функционирования системы планирования, бюджетирования и управления инвестициями предприятия является обеспечение ее информацией для формирования фактических данных об исполнении планов и бюджетов.

Бюджетные задания являются инструментом бюджетного планирования «сверху вниз» и выполняют следующие функции:

· Планирование бюджетов. Бюджетные задания являются исходными данными для планирования бюджетных показателей. Все бюджетные задания взаимосвязаны между собой, что обеспечивает сбалансированность и непротиворечивость бюджетных заданий и детализирующих их бюджетов.

· Оценка исполнения бюджетов. Бюджет считается исполненным в том случае, если достигнут плановый уровень бюджетных заданий по соответствующему бюджету, даже если фактические значения отдельных бюджетных показателей отклоняются от плановых значений.

o Детализация стратегических целей. Бюджетные задания детализируют стратегические цели компании, выражаемые через ключевые показатели эффективности.

Подразделения при составлении бюджетов должны использовать полученные контрольные показатели (бюджетные задания) для составления собственного бюджета (если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне) либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений (если показатель консолидируется на основе данных бюджетов нижестоящих уровней). Между контрольными показателями и бюджетами устанавливается связь, то есть каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель или их совокупность. На основании этих связей по сформированным бюджетам строится отчет в виде, аналогичном бюджетному заданию для контроля соответствия бюджетных показателей контрольным.

На уровне ответственности компании расчет значений бюджетных заданий начинается с расчета показателей бюджетных заданий для ЦФО и основывается на утвержденных значениях ключевых показателей эффективности.

Источником формирования бюджетных заданий могут быть как существующие показатели эффективности, используемые в управлении по целям предприятия, экономическом соревновании и системе мотивации, так и планируемые к разработке ключевые показатели эффективности.

Показатели бюджетных заданий для ЦФО формируются путем распределения контрольного задания вышестоящего уровня между подразделениями нижестоящего уровня.

При распределении бюджетного задания между подразделениями могут использоваться следующие базовые значения:

- фактические значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

- плановые значения соответствующих показателей последнего отчетного периода;

- плановые или фактические значения соответствующих показателей аналогичного периода предыдущего года;

- шкала распределения.

Три первых способа позволяют обеспечить автоматическое формирование бюджетных заданий для подразделений. Шкала распределения используется, когда данные предыдущего периода не могут быть использованы в качестве основы для распределения либо отсутствуют. В то же время шкала распределения может основываться на данных одного из предшествующих периодов, с ручной корректировкой. При реализации автоматизированного варианта системы бюджетных заданий применяются два подхода:

- Использование существующих бюджетных показателей для прямого занесения в них показателей бюджетных заданий. Этот вариант является более предпочтительным, поскольку, во-первых, позволяет избежать дополнительных операций ввода и контроля данных и проверки их соответствия бюджетным заданиям. Этот вариант также позволяет использовать в процессе распределения показателей алгоритмы расчета бюджетных показателей. Однако он применим только для показателей, которые являются вводимыми, а не расчетными для данного бюджета. Кроме того, требуется установка ограничений прав доступа на изменение показателей, полученных в качестве бюджетного задания.

- Добавление показателей бюджетных заданий в качестве дополнительных бюджетных строк и реализация контроля соответствия расчетных бюджетных показателей показателям, внесенным в дополнительные строки бюджетов. Этот вариант позволяет задавать в качестве бюджетных заданий расчетные и агрегированные показатели, однако не гарантирует, что сформированные бюджеты будут соответствовать бюджетным заданиям, поскольку в этом случае показатели бюджетных заданий уже выступают как ориентиры и ответственность за соответствие бюджетных показателей этим ориентирам ложится на составителя бюджета. Следовательно, в системе необходимо реализовать механизм контроля соответствия бюджетов показателям бюджетных заданий.

Глава 3. Совершенствование бюджетного процесса в ООО «Гепард»

3.1 Финансовое управление предприятия на основе бюджетных параметров

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

- разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

- использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Ниже представлен список основных рекомендаций по реорганизации ведения бухгалтерского и управленческого учета в ООО «ГЕПАРД»:

1. В учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с 1С: финансовое планирование:

- функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы;

- периодичность предоставления информации;

- виды бизнеса и каналы продаж компании;

- перечень продуктов компании и групп продуктов в системе учета;

- объекты учета.

2. Требуется четкое определение видов бизнеса и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций).

3. Обязательным условием выступает ведение раздельного учета инвестиционных проектов.

4. Нужно определить приоритетность источников для сбора информации об исполнении бюджетов и планов.

5. Необходимо обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе планирования бюджетирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления.

Одной из основных задач совершенствования системы планирования и бюджетирования является координация текущей деятельности ООО «ГЕПАРД» в целях достижения целевых значений ключевых показателей эффективности. Связь стратегического планирования и бюджетного управления осуществляется посредством системы бюджетных заданий: наборов бюджетных показателей, устанавливаемых вышестоящим подразделением нижестоящему для использования в качестве контрольных показателей при формировании и контроле исполнения бюджетов. Перечень контрольных показателей, включаемых в бюджетное задание, устанавливается для каждого уровня управления и каждого центра финансовой ответственности.

Разработка бюджетов должна вестись на предприятии бюджетным аналитиком при планово-экономическом отделе. При этом соподчиненность сотрудников в рамках бюджетного процесса в ООО «ГЕПАРД» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления при организации бюджетного процесса в ООО «ГЕПАРД»

Обязанности по организации бюджетного процесса Генеральный директор возлагает на главного экономиста, который в свою очередь привлекает к работе бюджетного аналитика. В его обязанности будет входить разработка системы бюджетов для ООО «ГЕПАРД» и доведение планов до центра ответственности, в качестве которого выступит торговый отдел.

В ООО «ГЕПАРД» бюджетирование необходимо вести согласно «Положения о бюджетировании».

В ООО «ГЕПАРД» бюджетирование должно осуществляться согласно бюджетному регламенту.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней в фирме представлены в таблице 17.

Таблица 17

График разработки бюджетов ООО «ГЕПАРД»

Мероприятия	1 бюджетный период	1 полугодие (6 месяцев)	2 бюджетный период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал
	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь
Дата предоставления бюджета на следующий месяц	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Дата корректировки бюджета на следующий квартал		10			10			10

В данной таблице представлены даты согласования бюджетов на 1, 2 и 3 квартал, а также даты их корректировок. В ООО «ГЕПАРД» бюджетные наметки (прогнозы, показатели) на все кварталы бюджетного периода, а также бюджетные наметки на один-три месяца I квартала бюджетного периода, подлежащие утверждению в качестве годового бюджета компании в целом, должны составляться и утверждаться до определенного числа (не позднее 20-го числа) месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки (прогнозы) на I и II кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Для разработки поквартального бюджета компании на 2015 г., бюджетные наметки с разбивкой на соответствующие минимальные бюджетные периоды должны быть предоставлены до 20 декабря 2014 г.

Таблица 18

График помесячных корректировок бюджетов ООО «ГЕПАРД»

Временные периоды	1 бюджетный период (6 месяцев)	2 бюджетный период
	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Число	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Корректировка

??????? ?????????????? ????????????

Далее работниками ООО «ГЕПАРД» должен определяться порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).

По истечении I квартала бюджетного периода до 5-го числа первого месяца II квартала представляет скорректированные бюджеты на II квартал бюджетного периода. При этом, если ранее для каких-то бюджетов существовала разбивка I и II кварталов по месяцам или по декадам, то теперь (после завершения I квартала предстоит составить скорректированный вариант этого же бюджета разбивкой не только II, но III квартала по месяцам или декадам. Следовательно, корректировка бюджетов и непрерывное финансовое планирование заключаются не только в пересмотре каких-либо параметров ранее утвержденных бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, но и в детализации, применении минимального бюджетного периода при планировании соответствующих показателей на оставшуюся часть всего бюджетного периода.

Для того чтобы бюджетный регламент работал эффективно, в ООО «ГЕПАРД» необходимо принять «Положение о бюджетном регламенте».

Бюджетный регламент фирмы находит свое отражение в графике документооборота (таблица 19).

Таблица 19

График документооборота в ООО «ГЕПАРД»

Структурное подразделение

Получает

Передает

Форма входящего документа

От кого

Вид операции

Период подготовки

Срок передачи

Форма исходящего документа

Кому

Вид операции

Период подготовки

Срок передачи

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Центр финансовой ответственности (торговый отдел)

Распоряжение

Планово-экономический отдел

Разработка основных операционных и финансовых бюджетов

ежегодно

До 20.12

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс

Планово-экономический отдел

На согласование

ежегодно

До 20.12

Первоначальный вариант

Планово-экономический отдел

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс

Центр финансовой ответственности

Обработка, консолидация, визирование

То же

До 20.12

Замечания по бюджету доходов и расходов, бюджету движения денежных

Центр финансовой ответственности

То же

То же

До 20.12

То же

средств, расчетному балансу

Центр финансовой ответственности

Замечания по основным бюджетам

Планово-экономический отдел

На согласование

То же

До 20.12

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс (с изменениями) при согласии с замечаниями Служебную записку с мотивированными возражениями

Планово-экономический отдел Главный экономист

То же Для принятия решения

То же По мере необходимости

До 20. 12

То же

Отличие предлагаемой методике заключается в том, что будет рассчитываться весь спектр бюджетом, что увеличит точность бюджетирования, а также позволит оперативно принимать управленческие решения по улучшению финансового состояния и управлению финансами предприятия.

3.2 Методика практической реализации бюджетирования в ООО «ГЕПАРД»

Разработаем организацию бюджетирования деятельности предприятия на 2015 г.

Система бюджетов для рассматриваемого предприятия должна выглядеть следующим образом:

1) Бюджет продаж.

2) Бюджет запасов товаров.

3) Бюджет затрат на продажу.

4) Бюджет закупок.

5) Бюджет прочих расходов.

6) Бюджет по финансовой деятельности.

7) Бюджет движения денежных средств.

Первым этапом явилось составление бюджета продаж. Данный бюджет составляется в разрезе отдельных видов вино-водочной продукции, а именно:

- водочная продукция;

- горькие настойки;

- сладкие настойки.

Плановые показатели объема продаж будут «спускаться» сверху вниз (от главного экономиста бюджетному аналитику) и являются обязательными к выполнению.

Проведем анализ состава и структуры продаж в разрезе видов товаров (таблица 20).

Таблица 20

Состав и структура продаж ООО «Гепард» на 2015 г.

Виды товаров	Объем, дал	Доля, %
Водочная продукция	207828	78,3
Горькие настойки	7324	2,8
Сладкие настойки	50290	18,9
Итого	265442	100,0

Таким образом, согласно плану продаж в натуральном выражении наибольший удельный вес в структуре принадлежит водочной продукции. На втором месте стоят сладкие настойки. Доля горьких настоек невелика.

Наиболее наглядно структура продаж вино-водочной продукции представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура продаж виново-водочной продукции в ООО «ГЕПАРД» в 2015 г., %

Состав и структура продаж в денежном выражении представлены в таблице 21.

Таблица 21

Состав и структура продаж в денежном выражении

Виды товаров	Объем, дал	Цена за 1 дал, руб. (по данным прайс-листов поставщиков)	Объем продаж, тыс. руб.	Доля, %
Водочная продукция	207828	1119	247773	82,7
Горькие настойки	7324	1110	8126	2,7
Сладкие настойки	50290	871	43793	14,6
Итого	265442	-	299692	100,0

Составление бюджета запасов для торговой фирмы имеет большое значение, поскольку торговые организации вкладывают большие денежные ресурсы с целью формирования запасов товаров на складе. Поэтому неэффективное формирование объема запасов ведет к дополнительному отвлечению денежных средств из оборота, и как следствие, к снижению скорости их оборота. Поэтому бюджет запасов товаров для ООО «ГЕПАРД» необходимо формировать на основании «Модели экономически обоснованного размера заказа»:

РППо = 2 * ОПП * Срз / Сх, (1)

где РППо - оптимальный средний размер партии поставки товаров;

ОПП - объем продаж товаров;

Срз - средняя стоимость размещения одного заказа;

Сх - стоимость хранения единицы товара.

Соответственно оптимальный средний размер производственного запаса определяется по следующей формуле:

ПЗо = РППо / 2, (2)

где ПЗо - оптимальный средний размер производственного запаса.

Определим оптимальный размер партии поставки и остатков запасов на складе на 01.02.2015 г.:

=14061,2 тыс. руб.

Тогда оптимальная величина запасов вино-водочной продукции составит:

ПЗо = 14061,2 / 2 = 7030,6 тыс. руб.

На 1.01.15 величина запасов товаров на складе составляла 20154 тыс. руб., что говорит о неэффективности формирования запасов вино-водочной продукции в ООО «ГЕПАРД».

Исходя из рассчитанной величины оптимального размера запасов на складе, рассчитаем размеры запасов по каждому наименованию продукции.

Рассмотрим расчет оптимального размера запасов по одной товарной позиции «Водка «Старорусская».

Планируемый объем продаж в январе 2015 г. составляет 640 дал. Оптимальный размер партии поставки будет равен:

РППо = 2 * 640 * 45 / 0,65 = 193,2 дал

Тогда оптимальный размер запаса водки «Старорусская» составит: 193,2 / 2 = 96,6 дал

Величина запасов вино-водочной продукции, рассчитанная в денежном выражении, представлена в приложении.

Сравнение величина запасов вино-водочной продукции на 01.01.2013 г. и на 01.01.2015 г., рассчитанная согласно «Модели экономического размера заказа» представлено в таблице 22.

Таблица 22

Сравнение размера запасов вино-водочной продукции в ООО «Гепард» до и после внедрения системы бюджетов

Показатели	01.01.2013	01.01.2015	Отклонение, +/-
Запасы вино-водочной продукции, тыс. руб.	20154	7030,6	-13113,4
Запасы вино-водочной продукции, далл	16703,4	5829,6	-10873,8

Таким образом, величина запасов вино-водочной продукции на складе ООО «ГЕПАРД» была завышена на начало года на 10873,8 дал или 13113,4 тыс. руб., что свидетельствует об изменении отвлечения денежных средств из оборота предприятия для формирования товарных запасов, а значит, о неэффективной политике управления денежными средствами.

Расчет объема закупок в январе 2015 г. в денежном выражении представлен в таблице 23.

Таблица 23

Расчет объема закупок вино-водочной продукции в денежном выражении в январе 2015 г., тыс. руб.

Показатель	Водочная продукция	Горькие настойки	Сладкие настойки	Итого
Начальный уровень запасов вино-водочной продукции	16662	1502	1890	20154
Прогноз объема продаж	17482	1526	5086	24094
Целевой конечный уровень запасов вино-водочной продукции	1586	190	254,6	7030,6
План закупок	2406	214	3451	6071

Таким образом, сумма затрат на закупку вино-водочной продукции в январе 2015 г. составит 6071 тыс. руб.

Сводный бюджет закупок вино-водочной продукции в ценах закупки представлен в таблице 24.

Таблица 24

Бюджет закупок вино-водочной продукции в закупочных ценах, тыс. руб.

Период	Сумма
Январь	6071
Февраль	20152
Март	20152
Апрель	20152
Май	23742
Июнь	23742
Июль	23742
Август	23616
Сентябрь	23574
Октябрь	23863
Ноябрь	23808
Декабрь	25648
Итого	258262

Сопоставим плановый объем товарооборота и затрат на закупку вино-водочной продукции в 2015 г.

Таблица 25

Планируемые доходы и затраты на покупку вино-водочной продукции в 2015 г. в ООО «ГЕПАРД»

Показатели	Значение
Объем товарооборота, тыс. руб.	299692
Затраты на закупку вино-водочной продукции, тыс. руб.*	258262
Товарооборот в расчете на 1 руб. затрат на закупку, руб.	1,16

* - на основании предварительных прайс-листов производителей вино-водочной продукции

Следовательно, на 1 руб. затрат на закупку вино-водочной продукции планируется в 2015 г. получить 1,16 руб. выручки от продаж.

Помимо затрат на закупку вино-водочной продукции ООО «ГЕПАРД» осуществляет и другие издержки обращения:

- оплата труда;

- начисления на оплату труда;

- аренда помещений;

- и другие.

Численность персонала планируется увеличить на 1 штатную единицу бюджетного аналитика, она составит 49 человек. Фонд заработной платы в 2014 г., по предварительным оценкам бухгалтерской службы, составлял 6912 тыс. руб. В 2015 г. планируется увеличение заработной платы на 7%:

6912 * 1,07 = 7396 тыс. руб.

Заработная плата бюджетного аналитика в месяц составит 15 тыс. руб. За год: 15 * 12 = 180 тыс. руб.

Итого фонд оплаты труда составит: 7396 + 180 = 7576 тыс. руб.

Начисления на оплату труда в 2015 г.составят 30,2% от фонда заработной платы:

7576 * 0,302 = 2288 тыс. руб.

Аренда помещений в месяц по состоянию на 01.01.2015 г. составляет 91 тыс. руб. (200 кв. м) В 2015 г. планируется увеличение арендной платы на 10%:

91 * 1,1 * 12 = 1196 тыс. руб.

Накладные расходы составляют 48% от фонда заработной платы (норматив, принятый на предприятии):

7576 * 0,48 = 3638 тыс. руб.

Амортизация, по данным бухгалтерской службы, составит 150 тыс. руб.

Коммерческие расходы составляли в выручке от продаж (по данным 2014 г.) 4%. Аналогичным образом спланируем коммерческие расходы на 2015 г.:

299692 * 0,04 = 11988 тыс. руб.

Сводный бюджет издержек обращения в целом за год на 2015 г. представлен в таблице 26.

Таблица 26

Бюджет издержек обращения ООО «Гепард» на 2015 г., тыс. руб.

Показатели	Значение
Оплата труда сотрудников	7576
Отчисления на социальное страхование	2288
Аренда помещений	1196
Амортизация	150
Накладные расходы	3638
Коммерческие расходы	11988
Итого	23048

Сумма издержек обращения за год составит 23048 тыс. руб.

ООО «ГЕПАРД» осуществляет следующие прочие расходы:

- оплата процентов по кредиту и выплата основного долга;

- оплата услуг банка.

Для расчета суммы прочих расходов на 2015 г. рассчитаем график оплаты процентов по обязательствам и выплаты основного долга в разрезе временных периодов. Сумма краткосрочных кредитов по данным аналитического баланса, представленного во 2 главе дипломной работы, составляет 64362 тыс. руб. В течение 2015 г. его сумма снизится до 39062 тыс. руб. Данные взяты из кредитного договора. Динамика выплат также взята из данного документа.

Таблица 27

График оплаты процентов и суммы основного долга ООО «Гепард», тыс. руб.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	Ноябрь	декабрь	итого
Сумма долга	64362	62062	59762	57462	55162	52862	50562	48262	45962	43662	41362	39062	-
Проценты по займам (14,3% годовых)	766	739	711	684	656	629	602	574	547	520	492	465	7385

Таким образом, прочие расходы составят 7385 тыс. руб.

На основании расчетных данных о доходах и расходах ООО «ГЕПАРД» составим плановый отчет о прибылях и убытках на 2015 г.

Таблица 28

Плановый отчет о прибылях и убытках ООО «Гепард» на 2015 г., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	Прогноз	Отклонение, +/-
Выручка от продаж (без косвенных налогов)	212268	299692	87424
Себестоимость реализованной продукции	201515	258262	57147
Валовая прибыль	11353	41430	30077
Коммерческие расходы	8550	23048	14498
Прибыль от продаж	2803	18382	15579
Прочие расходы	5777	7385	1608
Прибыль до уплаты налогов	-2974	10997	13971
Налог на прибыль	-	2199	2199
Чистая прибыль (убыток)	-2974	8798	11772

Расчет налога на прибыль:

10997 * 20% = 2199 тыс. руб.

Таким образом, разработанная система операционных бюджетов позволит предприятию получить прибыль в размере 8798 тыс. руб.

В состав финансовых бюджетов включают:

1) Бюджет движения денежных средств;

2) Бюджет по балансовому листу.

Составим БДДС с помощью прямого метода (таблица 29). Остаток денежных средств на начало 1 квартала взяли из бухгалтерского баланса за 2015 г. на конец года.

Таблица 29

Бюджет движения денежных средств на 2015 г. (прямой метод) ООО «ГЕПАРД», тыс. руб.

Наименование статей	Прогноз
Остаток денежных средств на начало периода	36660
Поступление (приток) денежных средств
I От основной деятельности
1 Выручка от продаж продукции	299692
Итого поступлений в процессе операционной деятельности
II От инвестиционной деятельности
1 Выручка от реализации внеоборотных актиов
2 Итого по разделу II
III От финансовой деятельности:
1 Увеличение уставного капитала
2 Целевые финансирование и поступления
3 Привлечение кредитов
4 Эмиссия облигаций
Итого приток	299692
Расходы отток денежных средств	290894
I По операционной деятельности:
1 Закупка товаров	258262
2 Прямая заработная плата	7576
3 Отчисления на социальные нужды	2288
4 Налоги	2199
5 Прочие расходы	13184
Итого по разделу I	8798
Наименование статей	Прогноз
II По инвестиционной деятельности
1 Приобретение основных средств	60,6
III По финансовой деятельности
1 Оплата процентов и суммы основного долга
2 Вложения в ценные бумаги
Остаток денежных средств на конец года	45458

Увеличение стоимости основных средств связано с приобретением мебели для бюджетного аналитика:

- мебель - 60,6 тыс. руб.

На основе определенных конечных сальдо составляется прогнозный баланс на конец 2015 г. (таблица 30).

Таблица 30

Прогноз баланса на 2015 г., тыс. руб.

Наименование статей	На 31.12.2015 (факт)	На 31.12.2015 (прогноз)
Активы
I Внеоборотные активы: 1 Нематериальные активы 2 Основные средства 3 Незавершенное строительство 4 Долгосрочные финансовые вложения	1600	1511
Итого по I разделу	1600	1511
II Оборотные активы: 1 Запасы, в том числе сырье и материалы 2 Товары 3 НДС 4 Дебиторская задолженность 5 Денежные средства	520 20154 6480 52155 36660	520 7031 9143 36510 45458
Итого по II разделу	115960	98662
БАЛАНС	117044	100173
Пассивы
Наименование статей	На 31.12.2015 (факт)	На 31.12.2015 (прогноз)
III Источники собственных средств: 1 Уставный капитал 2 Целевые финансирование и поступления 3 Нераспределенный убыток прошлых лет 4 Добавочный капитал 5 Резервный капитал 6 Прибыль отчетного периода	10 -4150	10 -4150 8798
Итого по III разделу	-4140	4658
IV Долгосрочные пассивы
V Краткосрочные пассивы	121184	95515
1 Кредиторская задолженность	56822	56453
2 Краткосрочные кредиты и займы	64362	39062
БАЛАНС	117044	100173

Анализ показал, что предприятию нецелесообразно формирование такого объема дебиторской задолженности. В 2015 г. планируется ее снижение на 30% (по данным бухгалтерской службы)

52155 * 0,7 = 36510 тыс. руб.

Увеличение НДС планировалось пропорционально росту объема продаж:

НДС = 6480 * 1,411 = 9143 тыс. руб.

Полученная сумма нераспределенной прибыли в размере 8798 тыс. руб. будет направлена на увеличение стоимости собственного капитала.

Расчет кредиторской задолженности осуществлялся по остаточному принципу: 100173 - 4658 - 39062 = 56453 тыс. руб.

Таким образом, валюта баланса на конец 2015 г. составит 100173 тыс. руб.

3.3 Автоматизация процесса бюджетирования

Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны, как с точки зрения объема обработки информации, так и с точки зрения методологи. Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что эти функции могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий.

Для ООО «ГЕПАРД» предлагается создание базы данных в 1С: Бюджетирование.

Типовое решение «1С: Финансовое планирование» - это единое приложение для:

- стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);

- сбора данных о фактическом выполнении плана;

- план-фактного анализа исполнения бюджета;

- моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей конфигурации стоит отметить следующие.

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных.

Возможна миграция данных между вариантами, позволяющая, например, осуществлять скользящее планирование, когда по мере поступления фактической информации часть плановых данных заменяется на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности фирмы. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности.

Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности фирмы. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации.

В конфигурации поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами.

Средства разделения доступа к данным конфигурации «Финансовое планирование» позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные. При работе в многопользовательском режиме одновременно к данным могут обращаться сотрудники совершенно разного служебного положения, при этом, информация о финансовых потоках фирмы, как правило, имеет различную степень конфиденциальности.

В условиях конкурентной борьбы утечка информации определенного качества может привести к фатальным последствиям для предприятия. Поэтому, чем больший вред может принести утечка или искажение определенной информации, тем более ответственное положение в иерархии фирмы должен занимать человек, который может с ней работать.

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета.

В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты «Бухгалтерский учет» или «Оперативный учет» семейства программ «1С: Предприятие 7.7».

Таким образом, конфигурация «Финансовое планирование» - простой в освоении инструмент планирования и анализа финансовой деятельности организации. Конфигурация оперирует именно стоимостными понятиями, поскольку для анализа движения материальных активов и отношений с клиентами существуют более сложные специализированные системы. Основная область применения программы - сбор данных и подготовка управленческой отчетности в требуемом для финансового менеджмента и руководства фирмы виде. Гибкость и простота настройки при подготовке базы к работе позволяет использовать конфигурацию в качестве начальной системы для постановки управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

В частности, возможности конфигурации позволяют во многих случаях отойти от используемых повсеместно для подобных целей электронных таблиц. Крупнейшая консалтинговая фирма KPMG по результатам опроса фирм, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, обнаружила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и файловых ссылках. Ошибкам, которые прошли незамеченными из-за невозможности контролировать корректность расчетов и связей ячеек всех таблиц. Поясним на примере.

Как правило, данные по каждому подразделению хранятся в виде отдельного листа или рабочей книги. Если необходимо вести хотя бы три версии бюджета (оптимистический/вероятный/пессимистический), а также фактические данные по его исполнению, количество рабочих таблиц для каждого ЦФО увеличивается до четырех. При необходимости иерархической группировки данных по направлениям деятельности фирмы и (или) подразделениям количество необходимых рабочих листов продолжает расти.

Таким образом, при добавлении или удалении какой-либо бюджетной статьи, подразделения или направления деятельности необходимо произвести согласованные изменения структуры и переопределение связей в десятках рабочих таблиц. Возможные при этом ошибки могут привести к искажению отчетной информации и масштабным финансовым потерям, поэтому в данном случае рекомендуется сделать выбор в пользу надежного хранения информации и регламентированных отчетов системы управления базами данных, даже частично потеряв в быстроте и вариативности при работе с информацией.

При постановке системы управленческого учета на предприятии, как правило, происходит реорганизация сложившихся производственных, финансовых, управленческих отношений для перенаправления управленческой информации в соответствии с принятой структурой.

Так как это достаточно сложный процесс, на этапе проектирования системы необходима возможность создания нескольких вариантов структуры хранения данных о деятельности фирмы в разрезе ЦФО, проектов, бюджетных статей и остаточных показателей, и оценить для каждого варианта реалистичность внедрения. Применение при первоначальной постановке управленческого учета полномасштабных многофункциональных программных комплексов не всегда оправданно.

Поскольку, как правило, функциональность системы во многом зависит от количества настраиваемых параметров и степени детализации хранимой информации, пользователи, не успев понять, правильно ли выбрана сама структура учета и состав отчетных данных, основное время начинают тратить на настройку обширной аналитики и организацию потоков информации, детализованных по созданной структуре.

Если возникает растущее понимание, что построенная система не совсем отвечает поставленным требованиям и особенностям организации, серьезных изменений в структуре данных, как правило, все равно не происходит: жаль потраченного на внедрение времени и денег.

Существуют ситуации, когда даже после внедрения системы квалифицированными специалистами потоки данных «затухают».

В этом отношении, достаточная для постановки бюджетирования функциональность и, вместе с тем, гибкость и простота настройки конфигурации «Финансовое планирование» позволяют использовать ее как средство для построения и обкатки базовых моделей управленческого учета, обучения персонала новым учетным принципам, для подготовки перехода к более «тяжелым» системам.

Вся работа в конфигурации строится на использовании шести справочников:

- «Варианты бюджетов» - используется для разделения версий данных;

- «Финансовые показатели» - классификатор контролируемых остаточных величин (аналог - план счетов);

- «Статьи оборотов» - классификатор контролируемых оборотных величин, которые изменяют остатки по выбранным финансовым показателям (аналог - типовые проводки);

- «Валюты» - классификатор используемых для расчетов валют;

- «Подразделения» - классификатор центров финансовой ответственности;

- «Проекты» - классификатор проектов (направлений деятельности фирмы).

В общем случае, минимальный набор элементов базовых справочников конфигурации для планирования и анализа текущей прибыльности и структуры оборотных средств организации может быть следующим:

Варианты бюджетов - два элемента:

- «План», для хранения информации о планируемой деятельности предприятия;

- «Факт», для хранения данных о фактическом исполнении плана.

Будем считать, что остатки по показателям А1...А3 (оборотные средства предприятия) будут храниться в базе с положительным знаком, а остатки по источникам финансирования (П1, П2) - c отрицательным. Таким образом, например, прибыльная работа фирмы будет характеризоваться уменьшением показателя П2.

Следует отметить, что, в соответствии с так называемой «концепцией начисления и соответствия», принятой в мировой практике, понятия «доходы» и «расходы» отделены от понятий «поступления» и «платежи». Доход учитывается в момент, когда он заработан, а не когда он получен; затраты учитываются в момент, когда они понесены, а не когда они оплачиваются. Данная концепция позволяет сблизить во времени расходы, понесенные организацией, и доходы, которые они образуют, и, тем самым, более точно оценить прибыльность финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, созданная структура хранения информации о финансовых потоках будет иметь следующий вид:

Справочники подразделений и проектов заполняются по мере необходимости. Если бюджетирование будет идти по доходам и расходам - заполняется справочник проектов по основным направлениям деятельности фирмы, если также планируется учет в разрезе ЦФО - заполняется справочник подразделений.