Методы выбора и оценки проектов и их практическое применение

f(r2) = maxr{f(r)<0}.

Путем взаимной замены коэффициентов r1 и r2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "-" на "+". [10]

Срок окупаемости инвестиций (РР).

Этот метод - один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид: РР = n, при котором Pк > IC.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.

Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во- вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

Существует ряд ситуаций, при которых применение метода, основанного на расчете срока окупаемости затрат, может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не прибыльности проекта - главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее. [10]

Индекс рентабельности инвестиций (PI).

Этот метод является по сути следствием метода чистой теперешней стоимости. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:

PI = ? Pk / IC

k (1+r)k

Очевидно, что если: РI > 1, то проект следует принять;

РI < 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Логика критерия PI такова: он характеризует доход на единицу затрат; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV. [10]

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR).

Этот метод имеет две характерные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода; доход характеризуется показателем чистой прибыли PN (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Алгоритм расчета исключительно прост, что и предопределяет широкое использование этого показателя на практике: коэффициент эффективности инвестиции (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной стоимости (RV), то ее оценка должна быть исключена.

ARR = PN/(0,5(IC - RV))

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса нетто). [10]

Глава 2. Технология выбора проектов

2.1 Краткая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева» было создано в 1943 г., руководство деятельностью КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева» осуществляло Правительство СССР, а затем и правительство Российской Федерации. С 2007 г. предприятие присоединено к «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», став его филиалом, после чего было переименовано в КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева». Целью данной организации является разработка и реализация жидкостных реактивных двигателей (ЖРД) и двигательных установок (ДУ) пилотируемых космических и автоматических аппаратов, ЖРД и ДУ для баллистических подводных лодок и ЖРД ракет различного назначения. При предприятии существует музей (музей ракетных двигателей КБ «ХимМаш им. Исаева»).

Объединение с ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» было осуществлено приказом президента Российской Федерации в связи с кризисом внутри предприятия, а также возникающим кризисом на территории РФ. Это было сделано также и потому, что несмотря на зарождающийся кризис в стране, спрос на продукцию предприятия только рос, но прежнее руководство предприятия не было в состоянии его удовлетворить.

КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» состоит из 2000 сотрудников. Это: генеральный директор и его заместители, отдел по закупкам, отдел бухгалтерии, конструкторское бюро, производственный сектор, сектор испытаний, складские помещения и др. Обязанности сотрудников:

1. В обязанности генерального директора предприятия входят:

- контроль над работоспособностью организации;

- проведение деловых встреч, переговоров;

- подпись ценных бумаг;

- осуществление финансовых операций, в том числе вложение финансов в модернизацию и реконструкцию предприятия и т.д.

Все обязанности генерального директора строго регламентируются, поэтому он не вправе действовать на свое усмотрение (т.е. на свой страх и риск).

2. В обязанности отдела по закупкам входит:

- поиск поставщиков;

- ведение переговоров с поставщиками;

- контроль всех процессов, связанных с приходом продукции на склад, в том числе и таможенные операции;

- мониторинг рынка поставщиков;

- все операции, связанные с поставкой продукции на склад и т.д.

3. В обязанности отдела бухгалтерии входит:

- ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции;

- налоговое планирование. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

4. В обязанности конструкторского бюро входит:

- нормоконтроль конструкторской документации;

- проектирование нестандартного технологического оборудования и оснастки;

- разработка технических заданий;

- конструкторский надзор и др.

5. Производственный сектор и сектор испытаний делятся на отдельные цеха и отделы, каждый со своими обязанностями. Из-за размеров предприятия и его объемов работы штат сотрудников является недостаточным, поэтому во многих случаях происходит совмещение основной должности с дополнительной.

Отношение между сотрудниками, а также между генеральным директором и сотрудниками внутри компании авторитарные. Эти отношения способствуют оперативной и слаженной работе всего предприятия.

Данная организация рассчитана на серийное и одиночное производство продукции, при этом главным и основным покупателем являются военно - космические силы РФ, а также Индии, США и ряда европейских стран.

В начале 2010 г. успешно прошли последние тестовые испытания маршевые двигатели собственного производства ЖРД - «Бриз» М1 для жидкотопливных ракет с тягой до 100 тс. Заранее был известен первый заинтересованный в данной продукции потребитель - это Роскосмос. Роскосмос представляет собой федеральный орган исполнительной власти в сфере космической деятельности. Руководство деятельностью Федерального космического агентства осуществляет Правительство Российской Федерации. Проводя переговоры с данной организацией был заключен договор 7 февраля 2010 г. по поставке 4 таких двигателей данной организации.

Первая партия составляла 2 двигателя на сумму 350 млн. рублей. Сделка была совершена 14 апреля 2010 г.

Вторая партия была поставлена 21 июля 2010 г. на сумму 350 млн. рублей, в неё входили оставшиеся 2 двигателя.

01 марта 2010 г. КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» начал переговоры с ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс". ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс" - это российское ракетно-космическое предприятие, одно из ведущих предприятий отечественной ракетно-космической промышленности. Проводя переговоры с данным предприятием 30 марта 2010 г. был заключен договор по поставке 2 двигателей ЖРД - «Бриз» М1 данному предприятию. Первый двигатель был поставлен 14 октября 2010 г. на сумму 170 млн. рублей, второй - 27 октября 2010 г. также на сумму 170 млн. рублей.

16 мая 2010 г. приобрело нового заказчика двигателей в лице ISRO (Индийское космическое агентство). Индийским космическим агентством было заказано 4 подобных двигателя на общую сумму 780 млн. рублей.

В дальнейшем компания предприятие планирует модернизацию и налаживания серийного производства данного типа двигателя, а также расширение своих заказчиков. Но на данном этапе развития исследуемого предприятия есть препятствия в виде морально и физически устаревшего оборудования и недостаточного количества высококвалифицированного персонала.

2.2 Описание вариантов для выбора проекта

На примере предприятия КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» рассмотрим 3 проекта по поставке двигателей заказчику. В качестве заказчиков присутствуют: Федеральное космическое агентство (Роскосмос), ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс" и Индийское космическое агентство (ISRO). Эти организации являются крупнейшими заказчиками в ракетно-космической отросли.

Суть проектов заключается в продаже двигателей ЖРД - «Бриз» М1 данным заказчикам, при этом учитывая разные доходы от проектов, разные суммы инвестиций, а так же разные периоды оплаты.

Инвестиций, вложенные в проекты, показаны в таблице 3.

Таблица 3

Название проекта	«Роскосмос»	«ЦСКБ-Прогресс»	«ISRO»
Обозначение проекта	А	В	С
Сумма инвестиций, руб.	88000000,0	40000000,0	96000000,0

Для рассмотрения проектов следует рассчитать сетевую модель и критический путь этих трех проектов, для этого требуется разобрать, что же представляет из себя сетевая модель и критический путь.

Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения. Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта во времени. Отношение упорядочения между операциями задается с помощью событий. Событие определяется как момент времени, когда завершаются одни операции и начинаются другие. Начальная и конечная точки любой операции описываются парой событий, которые называют начальным событием и конечным событием. Операции, выходящие из некоторого события, не могут начаться, пока не будут завершены все операции, входящие в это событие. По принятой терминологии каждая операция представляется ориентированной дугой, а каждое событие - узлом (вершиной). [7]

А

А В

(а) Б (б)

Рис. 5

На рис. 5(а) приведен пример графического изображения операции A с начальным событием i и конечным j. На рис.5(б) показан другой пример, из которого видно, что для возможности начала операции В требуется завершение операций А и Б. Протекание операций во времени задается путем нумерации событий, причем номер начального события всегда меньше номера конечного.

Существуют определенные правила построения сетевой модели:

Правило 1: каждая операция в сети представляется одной дугой (стрелкой).

Правило 2: при включении каждой операции в сетевую модель, для обеспечения правильного упорядочения, необходимо дать ответы на следующие вопросы:

а) какие операции необходимо завершить непосредственно перед началом рассматриваемой операции?

б) какие операции должны непосредственно следовать после завершения данной операции?

в) какие операции могут выполняться одновременно с рассматриваемой?

Правило 3: ни одна пара операций не должна определяться одинаковыми начальным и конечным событиями.

Возможность неоднозначного определения операций через события появляется в случае, когда две или большее число операций допустимо выполнять одновременно. Чтобы исключить такую ситуацию вводится фиктивная операция. [7]

А

А В В А

Б

Б Б Б

(а) - неправильно (б) - правильно

Рис. 6.

На рис. 6(б) показаны разные способы введения фиктивной операции В. В результате операции A и Б определяются теперь однозначно парой событий, различающихся либо номером начального, либо номером конечного события. Фиктивные операции не требуют затрат времени и ресурсов.

Фиктивные операции позволяют также правильно отображать логические связи, которые без их помощи нельзя задать на сети. Предположим, что в некотором проекте операции A и Б должны непосредственно предшествуют В, а операции Г непосредственно предшествует только Б. На рис. 7(а) эти условия отражены неверно, так как из этого фрагмента следует, что операции Г должны непосредственно предшествовать обе операции А и Б. Правильное представление указанных условий дает рис. 7(б), в котором используется фиктивная операция Д. Поскольку на операцию Д не затрачиваются ни время, ни ресурсы, заданные отношения упорядочивания выполняются.

Построение сетевого графика является лишь первым шагом на пути к получению календарного плана, определяющего сроки начала и окончания каждой операции. Вследствие наличия взаимосвязей между различными операциями для определения сроков их начала и окончания необходимо проведение специальных расчетов. Эти расчеты можно выполнять непосредственно на сетевом графике, пользуясь простыми правилами. В результате вычислений определяются критические и некритические операции проекта. Операция считается критической, если задержка ее начала приводит к увеличению срока окончания всего проекта. Некритическая операция отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием (в рамках рассматриваемого проекта) больше ее фактической продолжительности. В таком случае говорят, что некритическая операция имеет резерв времени. Пример сетевой модели показан в приложении 1.

Критический путь определяет непрерывную последовательность критических операций, связывающих исходное и завершающее события сети. Другими словами, критический путь задает все критические операции проекта. Расчет критического пути включает два этапа.

1. Первый этап называется прямым проходом. Вычисления начинаются с начального события и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто завершающее событие сетевого графика. Для каждого события j вычисляется одно число ESj, представляющее ранний срок его наступления.

Если принять i = 0, т.е. номер исходного события равен нулю, то при расчете сетевого графика ES0 (Early Start Date) = 0. Символом Dij (Duration) обозначается продолжительность операции (i, j). Формула вычислений будет выглядеть следующим образом:

ESj = max{ESi + Dij},

где max берется по всем операциям, завершающимся в

i

j-м событии.

Следовательно, чтобы вычислить ESj для события j, нужно сначала определить ESi начальных событий всех операций (i, j), входящих в событие j. На этом вычисления первого этапа заканчиваются.

2. Второй этап называется обратным ходом. Вычисления начинаются с завершающего события сетевого графика и продолжаются, пока не будет достигнуто начальное событие. Для каждого события i вычисляется число LFi (Lost Final Date), являющемся поздним сроком его наступления (поздний срок окончания всех операций, входящих в событие i, поздний срок начала всех операций, выходящих из события i).

Таким образом, вычисления при обратном проходе закончены. [31]

Теперь, используя результаты вычислений первого и второго этапа, можно определить операции критического пути. Операция принадлежит критическому пути, если она удовлетворяет следующим трем условиям:

1. ESi = LFi;

2. ESj = LFj;

3. ESj - ESi = LFj - LFi = Dij.

Эти условия означают, что между ранним и поздним сроком начала и ранним и поздним сроком окончания критической операции запас времени TFij (Total Float Time) отсутствует. В сетевой модели это отражается в том, что для критических операций числа у начальных и конечных событий совпадают, а разность между числом у конечного события и числом у начального события равна продолжительности соответствующей операции. [31]

Рассчитанные резервы времени для проектов приведены в таблицах 4, 5, 6, а сетевые модели данных проектов указаны в приложениях 5, 6 и 7.

Таблица 4

Результат расчета резерва времени для проекта А

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	114 дней	0	114	0	114	0
B	5 дней	114	119	212	217	98
C	57 дней	119	176	217	274	98
D	4 дня	114	118	114	118	0
E	5 дней	118	123	262	267	144
F	2 дня	123	125	267	269	144
G	12 дней	118	130	118	130	0
H	10 дней	125	135	269	279	144
I	144 дня	130	274	130	274	0
J	5 дней	176	181	274	279	98
K	2 дня	181	183	279	281	98
L	5 дней	274	279	274	279	0
M	2 дня	279	281	279	281	0
N	2 дня	279	281	279	281	0
O	2 дня	281	283	281	283	0

Таблица 5

Результат расчета резерва времени для проекта B

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	28 дней	0	28	0	28	0
B	14 дней	0	14	27	41	27
C	3 дня	28	31	28	31	0
D	2 дня	31	33	31	33	0
E	8 дней	33	41	33	41	0
F	182 дня	41	223	41	223	0
G	187 дней	41	228	42	229	1
H	3 дня	41	44	224	227	183
I	4 дня	223	227	223	227	0
J	2 дня	227	229	227	229	0
K	4 дня	229	233	229	233	0
L	3 дня	233	236	233	236	0
M	8 дней	236	244	236	244	0
N	1 день	244	245	244	245	0

Таблица 6

Результат расчета резерва времени для проекта С

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	14 дней	0	14	0	14	0
B	2 дней	14	16	14	16	0
C	14 дня	16	30	20	34	4
D	4 дня	16	20	16	20	0
E	7 дней	20	27	20	27	0
F	7 дня	27	34	27	34	0
G	131 дней	34	165	34	165	0
H	21 дня	165	186	165	186	0
I	10 дня	186	196	186	196	0
J	7 дня	196	203	196	203	0
K	1 дня	203	204	203	204	0

Далее пойдёт оценка проектов с учетом фактора времени. Для определения времени, которое планируется потратить на выполнение операций, вводятся значения длительности или трудозатрат. Трудозатраты - это объем работ или число человеко-часов, требуемых для выполнения операции (работы). Длительность - это время, которое пройдет от начала до завершения задачи. Например, если задача требует 16 часов работы, выполняемой одним человеком, ее длительность составит два дня (при 8-часовом рабочем дне). Если работу будут выполнять два человека, длительность уменьшится до одного дня. Однако объем работ останется прежним. Если используется оценка на основе трудозатрат, длительность каждой задачи определяется назначениями ресурсов. Такой подход называется планированием с фиксированным объемом работ. Воспользоваться можно любым из 2-х методов, но выбрав один из них, необходимо строго его придерживаться. [27]

Одним из наиболее важных этапов планирования является создание зависимостей или связей между задачами. При связывании задач можно задавать зависимости различных типов. Наиболее употребительной является зависимость «Окончание-начало (ОН)»; она означает, что задача-предшественник должна закончиться, прежде чем сможет начаться задача-последователь. С помощью программы Microsoft Office Project в таблицах 4, 5 и 6 указаны календарные планы проектов с учетом длительности.

В процессе определения зависимостей производится автоматическая корректировка календарного плана проекта, даже если ресурсы еще не назначены. Календарные планы проектов (КПП) A, B, C показаны в таблицах 7, 8 и 9 соответственно.

Таблица 7

КПП проекта А «Роскосмос»

№	Обозначе-ние работ	Название работ	Длительность	Начало	Окончание	Предшеству-ющие работы
1	A	Переговоры с организацией Роскосмос	114 дней	14.10.2009	04.02.2010	-
2	B	Написание технического задания на сборку партии двигателей	5 дней	05.02.2010	09.02.2010	1
3	C	Работы по сборке первой партии двигателей	57 дней	10.02.2010	07.04.2010	2
4	D	Заключение договора с организацией Роскосмос	4 дня	05.02.2010	08.02.2010	1
5	E	Обсуждение поставки с организацией Роскосмос	5 дней	09.02.2010	13.02.2010	4
6	F	Выставление счета организации Роскосмос	2 дня	14.02.2010	15.02.2010	5
7	G	Написание технического задания на сборку второй партии двигателей	12 дней	09.02.2010	20.02.2010	4
8	H	Оплата 50% счета организацией Роскосмос	10 дней	16.02.2010	25.02.2010	6
9	I	Начало работ по сборке второй партии двигателей	144 дня	21.02.2010	14.07.2010	7
10	J	Контрольные испытания первой партии двигателей	5 дней	08.04.2010	12.04.2010	3
11	K	Получение двигателей организацией Роскосмос	2 дня	13.04.2010	14.04.2010	8; 10
12	L	Контрольные испытания второй партии двигателей	5 дней	15.07.2010	19.07.2010	9
13	M	Получение двигателей организацией Роскосмос	2 дня	20.07.2010	21.07.2010	12
14	N	Оплата оставшихся 50% счета организацией Роскосмос	2 дня	20.07.2010	21.07.2010	12
15	O	Закрытие договора	2 дня	22.07.2010	23.07.2010	11; 13; 14

Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта А = 283 дням. Диаграмма Ганта проекта А указана в приложении 2, сетевая модель проекта указана в приложении 5.

Таблица 8

КПП проекта В «ЦСКБ-Прогресс»

№	Обозначе-ние работ	Название работ	Длительность	Начало	Окончание	Предшеству-ющие работы
1	A	Переговоры с «ЦСКБ-Прогресс»	28 дней	01.03.2010	28.03.2010	-
2	B	Написание технического задания на сборку двух партий двигателей	14 дней	15.03.2010	28.03.2010	-
3	C	Заключение договора «ЦСКБ-Прогресс»	3 дня	29.03.2010	31.03.2010	1
4	D	Выставление счета «ЦСКБ-Прогресс»	2 дня	01.04.2010	02.04.2010	3
5	E	Оплата 50% счета «ЦСКБ-Прогресс»	8 дней	03.04.2010	10.04.2010	4
6	F	Начало работ по сборке первой партии двигателей	182 дней	11.04.2010	09.10.2010	2;5
7	G	Начало работ по сборке второй партии двигателей	187 дня	11.04.2010	14.10.2010	5
8	H	Обсуждение поставки с «ЦСКБ-Прогресс»	3 дней	11.04.2010	13.04.2010	5
9	I	Контрольные испытания первой партии двигателей	4 дней	10.10.2010	13.10.2010	6
10	J	Получение первой партии двигателей «ЦСКБ-Прогресс»	2 дня	14.10.2010	15.10.2010	8;9
11	K	Контрольные испытания второй партии двигателей	4 дней	16.10.2010	19.10.2010	7;10
12	L	Получение второй партии двигателей «ЦСКБ-Прогресс»	3 дня	20.10.2010	22.10.2010	11
14	N	Закрытие договора	1 дня	31.10.2010	31.10.2010	13

Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта В = 245 дням. Диаграмма Ганта проекта В указана в приложении 3, сетевая модель проекта указана в приложении 6.

Таблица 9

КПП проекта С «ISRO»

№	Обозначе-ние работ	Название работ	Длительность	Начало	Окон-чание	Предшеству-ющие работы
1	A	Переговоры с «ISRO»	14 дней	01.05.2010	14.05.2010	-
2	B	Заключение договора «ISRO»	2 дня	15.05.2010	16.05.2010	1
3	C	Написание технического задания на сборку партии двигателей	14 дней	17.05.2010	30.05.2010	2
4	D	Выставление счета «ISRO»	4 дня	17.05.2010	20.05.2010	2
5	E	Оплата 70% счета организацией «ISRO»	7 дней	21.05.2010	27.05.2010	4
6	F	Обсуждение поставки с «ISRO»	7 дней	28.05.2010	03.06.2010	5
7	G	Начало работ по сборке партии двигателей	131 дней	04.06.2010	12.10.2010	3;6
8	H	Контрольные испытания партии двигателей	21 дней	13.10.2010	02.11.2010	7
9	I	Получение второй партии двигателей «ISRO»	10 дня	03.11.2010	12.11.2010	8
10	J	Оплата оставшихся 30% счета «ISRO»	7 дня	13.11.2010	19.11.2010	9
11	K	Закрытие договора	1 дня	20.11.2010	20.11.2010	10

Используя MS Project получаем значение продолжительности проекта С = 204 дням. Диаграмма Ганта проекта С указана в приложении 4, сетевая модель проекта указана в приложении 7.

Из полученных результатов (таблиц 4, 5, 6, 7, 8 и 9) получаем заключение, что наиболее привлекательным, с учетом сроков реализации, является проект А, т.к. его длительность хотя и является самой большой (283 дня), но у многих его операций присутствует большой резерв времени (98 и 144 дня), в отличие, например, от проекта С, у которого несмотря на маленькую длительность (204 дня) резерв времени фактически отсутствует (4 дня у одной из операций).

2.3 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов

инвестиционный проект оценка

Во всех следующих формулах для расчета проектов барьерные ставки равны r1 = 10% и r2 = 20%, также период проекта n = 2 и расчет экономической эффективности вариантов проекта будет проводиться с учетом дисконтирования. Для понадобится рассчитать дисконтированный индекс доходности: DPI (ТС-индекс, PV-index, Present value index, Discounted Profitability Index). Сущность DPI заключается в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от инвестиций) с последующим делением суммы на дисконтированный инвестиционный расход.

1. Размер инвестиции(IC0) для проекта А - 88 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 160 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 62 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 160 000 000,0/(1+0,10) = 145 454 545,45 рублей;

PV2 = 62 000 000,0/(1+0,10)2 = 51 239 669,42 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (145 454 545,45+51 239 669,42)/88 000 000,0 = 2,23,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,23

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 160 000 000,0/(1+0,20) = 133 333 333,33 рублей;

PV2 = 62 000 000,0/(1+0,20)2 = 43 055 555,55 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (133 333 333,33+43 055 555,55)/88 000 000,0 = 2,00,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 2,00

2. Размер инвестиции(IC0) для проекта В - 40 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 60 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 32 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 60 000 000,0/(1+0,10) = 54 545 454,54 рублей;

PV2 = 32 000 000,0/(1+0,10)2 = 26 446 280,99 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (54 545 454,54+26 446 280,99)/40 000 000,0 = 2,02,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,02

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 60 000 000,0/(1+0,20) = 50 000 000,00 рублей;

PV2 = 32 000 000,0/(1+0,20)2 = 22 222 222,22 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (50 000 000,00+22 222 222,22)/40 000 000,0 = 1,80,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,80

3. Размер инвестиции(IC0) для проекта С - 96 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 132 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 44 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 132 000 000,0/(1+0,10) = 120 000 000,00 рублей;

PV2 = 44 000 000,0/(1+0,10)2 = 36 363 636,36 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (120 000 000,00+36 363 636,36)/96 000 000,0 = 1,63,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 1,63

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 132 000 000,0/(1+0,20) = 110 000 000,00 рублей;

PV2 = 44 000 000,0/(1+0,20)2 = 30 555 555,55 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (110 000 000,00+30 555 555,55)/96 000 000,0 = 1,46,

т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,46.

Теперь займемся расчетом чистого дисконтированного дохода проектов NPV (Net Present Value). Этот критерий оценки инвестиций относится к группе методов дисконтирования денежных потоков или DCF-методов. Он основан на сопоставлении величины инвести-ционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. При заданной норме дисконта можно определить современ-ную величину всех оттоков и притоков денежных средств в те-чение экономической жизни проекта, а также сопоставить их друг с другом. Результатом такого сопоставления будет положи-тельная или отрицательная величина (чистый приток или чис-тый отток денежных средств), которая показывает, удовлетворя-ет или нет проект принятой норме дисконта. NPV рассчитывается как:

NPV = PV - IC, где

IC0 - сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвести-ций на начало проекта;

PV - общая текущая стоимость доходов от проекта.

Общая текущая стоимость доходов NPV от проекта находится путем суммирования доходов от проекта за все годы с учётом ставки дисконтирования:

n n

PV= ? PVt = ? CFt , где

t=0 t=0 (1+r)t

CFt - приток денежных средств в период t.

Сумму затрат, осуществляемую в несколько этапов, рассчитывают по формуле:

n

IC =? It , где

t=0 (1+r)t

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде.

Т.е. если капитальные вложения в проект осуществляются в несколько этапов, то расчет показателя NPV производят по следующей формуле:

NPV = ? CFt____ - ? It_____

t=0 (1+r)t t=0 (1+r)t

NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV - это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков:

1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.

2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится. [29]

1. NPV для проекта А при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 - IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 - 88 000 000,0 = 108 694 214,45 рублей.

NPV для проекта А при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 - IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 - 88 000 000,0 =

88 388 888,78 рублей.

2. NPV для проекта B при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 - IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 - 40 000 000,0 =

40 991 735,53 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 - IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 - 40 000 000,0 =

32 222 222,22 рублей.

3. NPV для проекта C при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 - IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 - 96 000 000,0 =

60 363 636,36 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 - IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 - 96 000 000,0 =

44 000 000,00 рублей.

Теперь займемся расчетом внутренней нормы доходности проектов IRR (Internal Rate of Return). IRR - это норма прибыли, при которой NPV = 0, она определяет максимально приемлемую ставку дисконтирования, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

Отсюда следует, что если значение IRR меньше ставки дисконтирования, используемой для приведения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестирование в такой проект нецелесообразно. И наоборот, если значение IRR больше ставки дисконтирования, используемой для приведения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестирование в такой проект даст положительную приведенную стоимость, и инвестирование в такой проект имеет экономическую целесообразность. Показатель IRR эффективно применять в совокупности с другими показателями оценки эффективности инвестиций.

Достоинства показателя внутренней нормы доходности состоят в том, что кроме определения уровня рентабельности инвестиции, есть возможность сравнить проекты разного масштаба и различной длительности.

Показатель IRR имеет три основных недостатка:

1) По умолчанию предполагается, что положительные денежные потоки реинвестируются по ставке, равной внутренней норме доходности. В случае, если IRR близко к уровню реинвестиций фирмы, то этой проблемы не возникает; когда IRR, особенно привлекательного инвестиционного проекта равен, к примеру 80%, то имеется в виду, что все денежные поступления должны реинвестироваться при ставке 80%. Однако маловероятно, что предприятие обладает ежегодными инвестиционными возможностями, которые обеспечивают рентабельность в 80%. В данной ситуации показатель внутренней нормы доходности завышает эффект от инвестиций.

2) Нет возможности определить, сколько принесет денег инвестиция в абсолютных значениях.

3) В ситуации со знакопеременными денежными потоками может рассчитываться несколько значений IRR или возможно определение неправильного значения. [30]

1. Внутренняя норма доходности для проекта А:

IRR = r1 + ((r2 - r1)*NPV10%)/(NPV10% - NPV20%) = 10% + ((20% -10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 - 88 388 888,78) = 63,53%.

2. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 - r1)*NPV10%)/(NPV10% - NPV20%) = 10% + ((20% -10%)*40 991 735,53)/(40 991 735,53 - 32 222 222,22) = 56,74%.

3. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 - r1)*NPV10%)/(NPV10% - NPV20%) = 10% + ((20% -

10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 - 44 000 000,0) = 46,89%.

Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 10.

Таблица 10

Название проекта	Проект А Роскосмос	Проект В ЦСКБ-Прогресс	Проект С ISRO
IC0	88 000 000,0 руб.	40 000 000,0 руб.	96 000 000,0 руб.
PV1 при r=10%	145 454 545,45 руб.	54 545 454,54 руб.	120 000 000,0 руб.
PV2 при r=10%	51 239 669,42 руб.	26 446 280,99 руб.	36 363 636,36 руб.
PV1 при r=20%	133 333 333,33 руб.	50 000 000,0 руб.	110 000 000,0 руб.
PV2 при r=20%	43 055 555,45 руб.	22 222 222,22 руб.	30 555 555,0 руб.
DPI при r=10%	2,23	2,02	1,63
DPI при r=20%	2,00	1,80	1,46
NPV1 при r=10%	108 694 214,45 руб.	40 991 735,53 руб.	60 363 636,36 руб.
NPV2 при r=20%	88 388 888,78 руб.	32 222 222,22 руб.	44 000 000,00 руб.
IRR, %	63,53%	56,74%	46,89%

Исходя из всех данных таблицы 10 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:

1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:

при r=10% равен 2,23,

при r=20% равен 2,00.

2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:

при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,

при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;

3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:

равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.

Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.

2.4 SWOT-анализ исследуемых проектов

Суть SWOT-анализа заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ может быть представлен в следующем виде (таблица 11):

Таблица 11

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	strengths (сильные стороны)	weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	opportunities (возможности)	threats (угрозы)

SWOT-анализ - это лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность. Общий SWOT-анализ для проектов указан в таблице 12.

Таблица 12

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	- Высокое качество продукта. - Высокая надежность продукта. - Оперативная деятельность. - Индивидуальный подход к клиенту. - Техническая поддержка после приобретения.	- Маркетинг. - Ценообразование. - Продвижение.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	- Интенсивная конкуренция. - Технологические силы. - Факторы спроса. - Государственная поддержка	- Экономическая ситуация. - Чрезвычайные происшествия. - Появление новых конкурентов

Исходя из данных таблицы 12 SWOT - анализ не дал никаких результатов по исследованию проектов, т.к. технология осуществления проектов одинакова и существенных отличий между ними не выявлено.

Заключение

В результате выполненной дипломной работы можно сделать следующее заключение. Данная работа дала понимание того, что:

Проект - это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Управление проектом - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Методы выбора проекта - это методы, предназначенные для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца. Методы выбора предназначены для проведения оценок привлекательности проекта в условиях неопределенности. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив. Методы подразделяются на методы предварительного выбора проектов, статические методы и методы оценки эффективности проектов с учетом дисконтирования.

Метод чистой приведенной стоимости - инвестиционное правило, согласно которому инвестиции следует производить, если их чистая приведенная стоимость имеет положительное значение. Проекты с негативной чистой приведенной стоимостью следует отвергать.

Чистый дисконтированный доход (NPV) - это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.

Внутренняя норма доходности (IRR) - это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0.

Метод критического пути - это метод, в основе которого лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта, критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом.

В ходе дипломной работы были изучены методы выбора проектов на примере действующего предприятия КБ «ХимМаш им. А.М. Исаева - филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева». На рассмотрение было предоставлено 3 проекта:

1. Проект А «Роскосмос».

2. Проект В «ЦСКБ-Прогресс».

3. Проект С «ISRO».

После построения календарного плана проектов стало ясно, что наиболее привлекательным проектом является проект А «Роскосмос» с продолжительностью проекта в 283 дня и резервами времени 98 и 114 дней.

После расчета чистой приведенной стоимости проектов, чистого дисконтированного дохода проектов, дисконтированного индекса доходности и внутренней нормы доходности проектов стало ясно, что наиболее привлекательным проектом также является проект А «Роскосмос», т.к. при размере инвестиций 88 000 000,0 рублей его расчетные показатели составили:

1. Дисконтированный индекс доходности:

DPI при r=10% 2,23;

DPI при r=20% 2,00.

2. Чистый дисконтированный доход:

NPV1 при r=10% 108 694 214,45 рублей;

NPV2 при r=20% 88 388 888,78 рублей.

3. Внутренняя норма доходности:

IRR = 63,53%.

Эти показатели доказывают гораздо большую привлекательность проекта А по сравнению с проектами В и С. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.

инвестиционный проект оценка доходность

Список использованной литературы

Бабарико В Д. и др. Управление проектами: методы и средства достижения цели: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1998.

Борискова Л.А., Глебова О.В. Выбор вариантов финансирования инновационных проектов. - М.: ООО "Издательский Дом "Академия Естествознания", 2007. - 80 с.

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления - М.: МФПА, 2005.

Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. М.: Финансы и статистика, 2001.

Гусаков Б.И. Экономическая эффективность инвестиций собственника // Финансы, учет, аудит., 1998.

Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности". - 274 с.

Дмитриев А.Г. Планирование и моделирование проекта. Москва, 2008г.

Зелль Аксель. Инвестиции: финансирование, планирование и оценка проектов. Пер. с нем. Мн. 1996.

Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. Москва, Финансы и статистика, 2000г.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Издательство «Дело», 1992.

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина, 2009.

Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. : учебник / 3-е изд., перер. и доп. - М.: Кнорус, 2011. -- 768 с.

Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2000.

Размещено на www.allbest.