Точка безубыточности
Наименование показателя	2004, январь	2005, январь	2006, январь
Выручка	641300,0	344026,0	288020,0
Переменные затраты	123007,8	80419,5	65300,0
Постоянные затраты	492031,2	241258,5	195900,0
Точка безубыточности	608806,4	314860,2	253336,6
Валовая маржа	518292,2	263606,5	222720,0
Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении	32493,6	29165,8	34683,4
Запас прочности по точке безубыточности	5,1%	8,5%	12,0%

Как видно из таблицы 2.25 на конец анализируемого периода (конец янв. 2006), точка безубыточности снизилась на -355469,84 тыс.руб., и составила 253336,56 тыс.руб., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 253336,56 тыс.руб. Снижение показателя точки безубыточности в абсолютном выражении было связано прежде всего со снижением выручки , а также с превышением темпа снижения выручки над темпами снижения затрат

Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее 32493,60 тыс.руб. увеличилось на 2189,84 тыс.руб. , что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода 32493,60 тыс.руб.

Запас прочности по точке безубыточности показывающий на сколько процентов может быть снижена выручка также увеличился на 6,98%, что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода 5,07%

Точка безубыточности, за весь рассматриваемый период, а также основные показатели, влияющие на нее, представлены на рисунке 2.4.



Рис. 2.4 Точка безубыточности ООО «Альпина»

2.3. Организационная структура, функциональные связи и процедуры в ООО «Альпина»

Проведя финансовый анализ деятельности ООО «Альпина» мы установили критические показатели его деятельности. В целях исправления сложившейся ситуации необходимо исследовать организационную структуру и штатное расписание предприятия, что бы затем предложить мероприятия по измененению и стабилизации финансовой ситуации.

В таблице 2.27, 2.28 и Приложении 5 представлена организационная структура ООО «Альпина».

Рассмотрим функциональные связи и процедуры:

1. ЗАДАЧИ. Рациональное использование ТМЦ при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности.

2. ФУНКЦИИ. Производство узлов и агрегатов повышенной категории сложности.

3. ПРАВА. В соответствии с законодательством РФ.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. В соответствии с законодательством РФ.

Таблица 2.27 Состав подразделения

№	Подразделение	Должность/профессия	Количество ставок
1	ООО «Альпина»	Директор	1
		Главный инженер	1
		Зам.директора по качеству	1
		Зам.директора по экономике	1
		Секретарь	1
1.1	ПДО	Диспетчер	2
1.2	Отдел сбыта	Начальник отдела сбыта	1
		Экономист по сбыту	1
		Оператор	1
		Кладовщик	1
1.3	Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1
		Бухгалтер	2
1.4	Отдел снабжения	Начальник отдела снабжения	1
		Экономист по снабжению	1
		Кладовщик	1
1.5	ОТК	Контролер	3
1.6	Цех №1	Начальник цеха	1
		Мастер	1
1.6.1	Участок упаковки	Упаковщик	1

Таблица 2.28 Численный состав

Всего сотрудников из них:	23,00
Служащие	3,00
Специалисты	5,00
Рабочие	7,00
Руководители	8,00

Перечисленные нами процедуры ООО «Альпина» можно представить в виде таблицы, см. таблицу 2.29.

Таблица 2.29 Процедуры ООО «Альпина»

№	Наименование процедуры	Начало	Результат	Ответственный
1	A1 Анализ контрактного предложения	Поступление заявки-спецификации от потребителя.	Передача директором заявки-спецификации, листа согласования экономисту по сбыту.	Начальник отдела сбыта
2	A2 Заключение контракта	Получение экономистом по сбыту заявки-спецификации, листа согласования от директора.	Контракт у бухгалтера.	Экономист по сбыту
3	A1 Первичная оценка поставщика	Получение экономистом по снабжению лимитов и заявок на ТМЦ.	Утверждение поставщика начальником отдела снабжения.	Начальник отдела снабжения
4	A2 Заключение договора	Утверждение поставщика начальником отдела снабжения.	Получение договора, протокола разногласий от поставщика.	Начальник отдела снабжения
5	A3 Приемка ТМЦ на склад	Получение ТМЦ, договора, протокола разногласий от поставщика.	ТМЦ на складе.	Начальник отдела снабжения
6	A1 Прием продукции на склад	Получение кладовщиком готовой продукции от упаковщика.	Готовая продукция, соответствующая требованиям.	Начальник отдела сбыта
7	A2 Хранение готовой продукции	Готовая продукция, соответствующая требованиям.	Готовая продукция на складе.	Кладовщик
8	A3 Отгрузка готовой продукции	Готовая продукция на складе, получение экономистом по сбыту плана отгрузки готовой продукции.	Готовая продукция у потребителя.	Начальник отдела сбыта

Рассматривая документооборот ООО «Альпина» можно представить его в табличной форме, таким образом, входящий документооборот подразделения см. в таблице 2.30, исходящий в таблице 2.31.

Таблица 2.30 Входящие документы

Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Договор	Бумажный документ	A2.13 Передача договора, протокола разногласий	Поставщик	Экономист по снабжению	Не более 4 часов.
Заявка-спецификация	Бумажный документ	A1.2 Регистрация заявки-спецификации в журнале регистрации	Потребитель	Экономист по сбыту	Не более 2 часов.
Накладная М-11	Бумажный документ	A3.2 Контроль количества ТМЦ, состояния их упаковки, документов. Формирование приходного ордера (М-4). В случае выявления нарушений приемка ТМЦ осуществляется в соответствии с СТП 43.35.03-2004	Поставщик	Кладовщик	Не более 4 часов.
Опросный лист	Бумажный документ	A1.3 Формирование справки «Выбор первичного поставщика»	Поставщик	Экономист по снабжению	Не более 2 часов.
Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Паспорт качества	Бумажный документ	A3.2 Контроль количества ТМЦ, состояния их упаковки, документов. Формирование приходного ордера (М-4). В случае выявления нарушений приемка ТМЦ осуществляется в соответствии с СТП 43.35.03-2004	Поставщик	Кладовщик	Не более 4 часов.
Проект договора	Бумажный документ	A2.8 Оформление договора	Поставщик	Экономист по снабжению	Не более 1 дня.
Протокол разногласий	Бумажный документ	A2.13 Передача договора, протокола разногласий	Поставщик	Экономист по снабжению	Не более 4 часов.
		A2.8 Передача протокола разногласий	Потребитель	Экономист по сбыту	Не более 2 часов.
Сертификат	Бумажный документ	A3.2 Контроль количества ТМЦ, состояния их упаковки, документов. Формирование приходного ордера (М-4). В случае выявления нарушений приемка ТМЦ осуществляется в соответствии с СТП 43.35.03-2004	Поставщик	Кладовщик	Не более 4 часов.
Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Счет-фактура	Бумажный документ	A3.2 Контроль количества ТМЦ, состояния их упаковки, документов. Формирование приходного ордера (М-4). В случае выявления нарушений приемка ТМЦ осуществляется в соответствии с СТП 43.35.03-2004	Поставщик	Кладовщик	Не более 4 часов.

Таблица 2.31 Исходящие документы

Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Договор	Бумажный документ	A2.11 Регистрация и отправка договора и протокола разногласий	Секретарь	Поставщик	Не более 2 часов.
Заявка	Бумажный документ	A2.6 Отправка заявки поставщику	Экономист по снабжению	Поставщик	Не более 4 часов.
Накладная МХ-18	Бумажный документ	A1.3 Оформление нового комплекта документов. Разукомплектация готовой продукции в соответствии с СТП 458.15.02-2004	Упаковщик		Не регламентируются
Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
		A3.7 Передача готовой продукции, накладной ТОРГ-12, комплекта документов	Кладовщик	Потребитель	Не более 2 часов
Накладная ТОРГ-12	Бумажный документ	A3.7 Передача готовой продукции, накладной ТОРГ-12, комплекта документов	Кладовщик	Потребитель	Не более 2 часов
Опросный лист	Бумажный документ	A1.1 Формирование опросного листа	Экономист по снабжению	Поставщик	Не более 2 часов.
Паспорт-сертификат	Бумажный документ	A1.3 Оформление нового комплекта документов. Разукомплектация готовой продукции в соответствии с СТП 458.15.02-2004	Упаковщик		Не регламентируются
		A3.7 Передача готовой продукции, накладной ТОРГ-12, комплекта документов	Кладовщик	Потребитель	Не более 2 часов
Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Проект контракта	Бумажный документ	A2.6 Регистрация даты отправления контракта потребителю в журнале регистрации почтовых отправлений	Секретарь	Потребитель	Не более 2 часов.
Протокол разногласий	Бумажный документ	A2.11 Регистрация и отправка договора и протокола разногласий	Секретарь	Поставщик	Не более 2 часов.
		A2.11 Регистрация даты отправления протокола разногласий потребителю в журнале регистрации почтовых отправлений	Секретарь	Потребитель	Не более 2 часов.
Сопроводительное письмо	Бумажный документ	A2.6 Регистрация даты отправления контракта потребителю в журнале регистрации почтовых отправлений	Секретарь	Потребитель	Не более 2 часов.
Документ	Категория документа	Действия	Источник	Получатель	Требования к выполнению действия
Упаковочный лист	Бумажный документ	A1.3 Оформление нового комплекта документов. Разукомплектация готовой продукции в соответствии с СТП 458.15.02-2004	Упаковщик		Не регламентируются
		A3.7 Передача готовой продукции, накладной ТОРГ-12, комплекта документов	Кладовщик	Потребитель	Не более 2 часов

Входящие и исходящие товарно-материальные ценности (ТМЦ) ООО «Альпина» представлены в таблице 2.32 и таблице 2.33.

Таблица 2.32 Входящие товарно-материальные ценности

№ п.п.	Наименование	Откуда поступает
1	ТМЦ	Поставщик

Таблица 2.33 Исходящие товарно-материальные ценности

№ п.п.	Наименование	Куда поступает
1	Готовая продукция	Потребитель

Таким образом, по итогам исследования настоящей главы можно сделать выводы. За анализируемый период ( с янв. 2004 по янв. 2006) ключевыми стали следующие моменты:

- Динамику изменения актива баланса нельзя назвать положительной, в первую очередь за счет уменьшения валюты баланса за рассматриваемый период.

- Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Альпина», в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной.

Выявленные отрицательные моменты требуют реагирования, которое может выражаться в реструктуризации предприятия путем создания центров финансовой ответственности (ЦФО).

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЛЬПИНА» ПУТЕМ СОЗДАНИЯ ЦЕНТРА ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3.1. Разработка финансовой структуры и сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

Разработка финансовой структуры ООО «Альпина» требует сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. В целом процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

-Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

-Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов).

-Анализ организационной структуры предприятия;

-Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

-Проектирование финансовой структуры.

-Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в »Положении о финансовой структуре предприятия».

Расмотрим порядок сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия.

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

-сбор документов;

-анкетирование;

-интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

-задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;

-порядок документооборота и обмена прочей информацией;

-виды ТМЦ и порядок их движения;

-ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование - учет - контроль - анализ);

-движение финансовых потоков;

-существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

3.2. Описание бизнес-процессов и анализ организационной структуры предприятия

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса - продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес - процессу - наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 3.1.

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

-актуальность организационной структуры;

-наличие организационных несоответствий;

-выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на Рис. 3.1.

Таблица 3.1 Основные бизнес - процессы предприятия

Бизнес	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Материалы для индивидуального строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Частные лица»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Сеть фирменных магазинов розничной торговли. Завод по производству строительных материалов
Бизнес 2 Оптовая торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Товары для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Дилеры»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Завод по производству строительных материалов.
Бизнес 3 Строительные материалы для промышленного строительства	Конъюнктура рынка Заявка заказчика	Удовлетворенная потребность: «Материалы для промышленного строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Строительные организации»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Отдел по работе с корпоративными клиентами Завод по производству строительных материалов.



Рис. 3.1 Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес - процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие - либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в Табл. 3.2

Таблица 3.2 Анализ организационной структуры предприятия

Подразделение	Функция	Показатель деятельности	Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО
Управляющая компания	Управление капиталом	Рентабельность капитала	ДА	ДА	ДА	ЦИ
Предприятие X	MAX прибыль	Прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦП
Направление розничной торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
- Магазин 1	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
- Магазин 2	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
- Магазин 3	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
Отдел оптовой торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
- Оптовый склад	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Подразделение	Функция	Показатель деятельности	Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО
Отдел по работе с корпоративными клиентами	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
Отдел рекламы	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Служба доставки	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Предприятие Y	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Производство	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 1	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 2	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Склад	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ

3.3. Методология проектирования финансовой структуры предприятия

Проведем сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в Табл. 3.3.

Проведем проектирование финансовой структуры ООО «Альпина» на основе бизнес - процессов.

Сопоставив основные бизнес - процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь вид представленный на рисунке 3.2.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

-структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;

-поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;

-не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Таблица 3.3 Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

Подразделение	Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами	Бизнес 2 Оптовая торговля строительными материалами	Бизнес 3 Строительные материалы для промышленного строительства
Управляющая компания	+	+	+
Предприятие X	+	+	+
Направление розничной торговли	+
- Магазин 1	+
- Магазин 2	+
- Магазин 3	+
Отдел оптовой торговли - Оптовый склад		+
Отдел по работе с корпоративными клиентами			+
Отдел рекламы	+	+
Отдел закупок	+	+	+
Служба доставки	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+
Предприятие Y
Отдел закупок	+	+	+
Производство	+	+	+
Цех 1	+	+	+
Цех 2	+	+	+
Склад	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+



Рис. 3.2 Финансовая структура предприятия на основе бизнес - процессов

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес процессной и функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Внутренние бизнес-процессы

Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес-процесс Производство	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Строительные материалы для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес- единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Завод по производству строительных материалов
Бизнес-процесс Логистика (складирование и доставка)	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Хранение и доставка товаров, сырья и материалов» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес- единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Склад сырья и материалов. Служба доставки.
Бизнес-процесс Реклама	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Продвижение продуктов» Группа продуктов: «Рекламные акции» Группа клиентов: «Внешние бизнес единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел рекламы.
Бизнес-процесс Закупки	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Внешние товары, сырье и материалы для производства» Группа продуктов: «Сырьё, материалы, товары» Группа клиентов: «Внешние бизнес единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел закупок.
Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес-процесс Расчеты (финансы)	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Управленческая и бухгалтерская отчетность» Группа продуктов: «Внешние и внутренние финансовые отчеты» Группа клиентов: «Внешние и внутренние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Финансовая служба.

На основании данных таблицы 3.4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом

Рис. 3.3 Оптимизированная финансовая структура предприятия

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора - приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу - приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

-Высокая прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствия «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.

-Хорошая управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности БЕ, механизмов саморегулирования и стимулирования (от результата).

-Повышенная безопасность бизнеса в целом, за счет высокой самостоятельности БЕ, »отказ» одной БЕ не приведет к выходу из строя всей системы.

К недостаткам относятся:

-Высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия БЕ не тривиальны и требуют постоянного контроля.

-Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования.

-Высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

Проведем проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры.

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена в Приложении 6.

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

-Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода.

-Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой.

-Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования.

-Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет среднего количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

К недостаткам относятся:

-Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.

-Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата).

Определение глубины декомпозиции финансовой структуры. Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

Размер организации. Это - принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО.

Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО.

Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО.

Объем информации (степень участия ЦФО в агрегированном показателе). Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.

Таким образом, подводя итог отметим, что закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО производится в «Положении о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

В связи с этим возможно рекомендовать следующую структуру Положения, которая состоит из следующих разделов:

-Основные понятия

-Общие положения

-Базовые принципы

-Сфера применения

-Разработка, утверждение и изменение

-Распределение Положения

-Принципы бюджетного управления

-Этапы управленческого цикла

-Планирование (разработка бюджетов)

-Учет фактических данных и контроль отклонений

-Анализ исполнения и отчетность

-Принятие управленческих решений

-Финансовая структура

-Бизнесы предприятия

-Структура центров финансовой ответственности (ЦФО)

-Графическое представление

-Табличное представление

Разработка «Положения о финансовой структуре предприятия приводится в в отчете о производственной практике.

3.4. Повышение эффективности деятельности предприятия ООО «Альпина» на основе создания ЦФО

Рассмотрев практику и методические основы выделения ЦФО и выделив таковые, см. Приложение 6, необходимо разработать проект Положения для руководства ООО «Альпина», являющегося регламентирующим документом реструктуризации предприятия с целью финансового оздоровления.

Сформулируем базовые принципы:

- Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в ООО «Альпина» и определяет состав регламентирующих ее документов.

- Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления ООО «Альпина».

- Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении и указанных в нем сопутствующих документах, обязательны для всех сотрудников предприятия.

Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО «Альпина», см. Приложение 7.

Положение применяется для:

-внутреннего использования при решении задач управления ООО «Альпина»;

-обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

- обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

Предствим этапы управленческого цикла.

Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:

-Планирование (разработка бюджетов)

ООО «Альпина» устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются основные прогнозные бюджеты:

-Бюджет движения денежных средств (БДДС);

-Бюджет доходов/расходов (БДР);

-Бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, процесс составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО предприятия.

Учет фактических данных и контроль отклонений. Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

Принятие управленческих решений. Данные анализа используются для принятия управленческих решений - в текущем режиме, и корректировки планов - по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия повторяются в описанном выше порядке.

Финансовая структура. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

-Центр прибыли (ЦП)

-Центр маржинального дохода (ЦМД)

-Центр дохода (ЦД)

-Центр затрат (ЦЗ)

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Бизнесы предприятия. Источником дохода предприятия является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения предприятия с внешней средой по поводу инициирования производства продукции до отношений по поводу его передачи клиенту.

На предприятии с точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности, см. Табл. 3.5.

Таблица 3.5 Основные бизнесы предприятия

Название	Продукт Потребность	Клиент
1. Проектирование СКС	Достоверная информация, позволяющая построить требуемую СКС	Организации и частные лица. Без ограничений по типам.
2. Монтаж СКС	Надежная система, поддерживающая организационно-управленческую деятельность предприятия Надежность и безопасность работы офиса/квартиры/коттеджа	Организации и частные лица. Без ограничений по типам.
3. Обслуживание СКС		Организации и частные лица. Без ограничений по типам.

Структура центров финансовой ответственности (ЦФО). Графическое представление проекта ЦФО приведено в Приложении 6. Табличное в таблице 3.6.

Таблица 3.6 ЦФО ООО «Альпина»

Наименование ЦФО	Наименование подразделения	Руководитель
ЦЗ Администрация	Директор Секретарь Заместитель директора по персоналу Заместитель директора по производству	Директор
ЦЗ Снабжение	Менеджер по снабжению	Менеджер по снабжению
ЦЗ Качество	Заместитель директора по	Заместитель директора по
	качеству Главный инженер по качеству Инженер по качеству	качеству
ЦЗ Финансы	Главный бухгалтер	Заместитель директора по
	Бухгалтерия Заместитель директора по финансам Бухгалтер	финансам

Права и обязанности руководителей ЦФО.

Руководители ЦФО имеют право:

-в пределах своих полномочий участвовать в процессах планирования, учета и анализа бюджетных показателей;

-требовать предоставления необходимой информации для составления операционных бюджетов своих ЦФО у руководителей нижестоящих ЦФО;

-получать информацию об изменениях в системе бюджетного управления Предприятия и в соответствующих регламентных документах.

Руководители ЦФО обязаны:

-соблюдать установленные для их ЦФО лимиты по статьям бюджетов;

-своевременно предоставлять плановые и фактические данные по статьям бюджетов их ЦФО руководству Предприятия и вышестоящих ЦФО.

Таким образом, подводя итог отметим, что нами предложена не только методика создания ЦФО, но и разработаны практические мероприятия по созданию ЦФО ООО «Альпина».

Рассмотрим какое влияние окажут предложенные мероприятия в перспективе планирования.

3.5 Анализ вероятности банкротства ООО «Альпина» на основе деятельности ЦФО

Анализ вероятности банкротства ООО «Альпина» может быть проведен несколькими методами.

Z-счет Альтмана. Этот метод предложен в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I. Altman). Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

Коэффициент Альтмана представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами:

Z-счёт = 1,2 х К1 + 1,4 х К2 + 3,3 х К3 + 0,6 х К4 + К5 (3.1)

Где К1 -доля чистого оборотного капитала во всех активах организации

К2-отношение накопленной прибыли к активам

К3-рентабельность активов

К4-доля уставного капитала в общей сумме активов (валюте баланса)

К5-оборачиваемость активов

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются предприятиями с высоким риском банкротства, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности.

Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Альтмана) будем проводить на 2007 г (первый год деятельности ЦФО), показатели за анализируемый период отображен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 5 - и факторная модель Альтмана (Z-счет)

			Изменения
Наименование показателя	Январь, 2004	Январь, 2007	В абс. выражении	Темп прироста
Значение коэффициента	Не хватает данных	0,73	-	-
Вероятность банкротства	Не хватает данных	вероятность банкротства велика

Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Альтмана) за весь рассматриваемый период представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8 5 - и факторная модель Альтмана (Z-счет), за весь период

Наименование показателя	2004, январь	2005, январь	2007, январь
Значение коэффициента	Не хватает данных	0,73	0,72
Вероятность банкротства	Не хватает данных	вероятность банкротства велика

Как видно из таблиц 3.7 и 3.8, на конец анализируемого периода (янв. 2007) значение показателя Альтмана составило 0,72 что говорит о том, что на предприятии вероятность банкротства велика. Однако Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала. Тем не менее мероприятия по внедрению ЦФО отразили изменение коэффициента в положительную сторону с 0,73 до 0,72.

Z-счет Таффлера. Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Таффлера) за анализируемый период отображен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 4-х факторная модель Таффлера

			Изменения
Наименование показателя	Январь, 2004	Январь, 2007	В абс. выражении	Темп прироста
Значение коэффициента	0,37	0,52	0,14	38,70%
Вероятность банкротства	вероятность банкротства мала	вероятность банкротства мала

Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Таффлера) за весь рассматриваемый период представлен в таблице 3.10.

Таблица 3.10 4-х факторная модель Таффлера за весь рассматриваемый период

Наименование показателя	2004, январь	2005, январь	2006, январь
Значение коэффициента	0,37	0,33	0,52
Вероятность банкротства	вероятность банкротства мала	вероятность банкротства мала	вероятность банкротства мала

На конец анализируемого периода, первый год работы ЦФО (янв. 2007) значение показателя Таффлера составило 0,52 что говорит о том, что на предприятии вероятность банкротства мала.

Z-счет Лиса. Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Лиса) за анализируемый период отображен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 4-х факторная модель Лиса

			Изменения
Наименование показателя	2004, январь	2007, январь	В абс .выражении	Темп прироста
Значение коэффициента	0,042	0,043	0,00	2,71%
Вероятность банкротства	положение предприятия устойчиво	положение предприятия устойчиво

Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Лиса) за весь рассматриваемый период представлен в таблице 3.12.

Таблица 3.12 4-х факторная модель Лиса. Расчет показателя вероятности банкротства (z-счет Лиса) за весь рассматриваемый период

Наименование показателя	2004, январь	2006, январь	2007, январь
Значение коэффициента	0,042	0,040	0,043
Вероятность банкротства	положение предприятия устойчиво	положение предприятия устойчиво

Как видно из приведенного анализа, на конец анализируемого периода (янв. 2007) значение показателя Лиса составило 0,04 что говорит о том, что на предприятии положение предприятия устойчиво.

Таким образом подводя окончательный итог можно отметитьь, что рассмотрев все три методики, представленные в разделе «Анализ вероятности банкротства» можно сказать, что за анализируемый период ситуация на предприятии осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как низкую. А по целому ряду показателей, предложения по реструктуризации путем создания центров финансовой ответственности обозначали рост. Что является положительным моментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенного исследования нами установлено, что за анализируемый период (с янв. 2004 по янв. 2006) ключевыми стали следующие моменты:

- Динамику изменения актива баланса нельзя назвать положительной, в первую очередь за счет уменьшения валюты баланса за рассматриваемый период.

- Изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части позитивным.

- Рассматривая динамику доходов и расходов ООО «Альпина», в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной.

- За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

- Анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, показывает улучшение финансовой устойчивости предприятия.

- Так как на конец анализируемого периода и Коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие, в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,57, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

- И на конец янв. 2004, и на конец янв. 2006 финансовую устойчивость ООО «Альпина» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

- «Золотое правило экономики» для ООО «Альпина» не выполняется.

- За анализируемый период величина чистых активов, составлявшая на янв. 2004 года 359813,0 тыс.руб. возросла на 14631,0 тыс.руб. (темп прироста составил 4,1%), и на конец янв. 2006 года их величина составила 374444,0 тыс.руб.

Указанные проблемы обозначали необходимость проведения на предприятии реструктуризации путем выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). В этой связи в работе предложено:

Первое решение. Разделение бизнес-процессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы.

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Таким образом, см. Приложение 5, Приложение 6 нами разработана структура ЦФО.

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

-Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода.

-Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой.

-Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования.

-Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет среднего количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

К недостаткам относятся:

-Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.

-Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата).

На основании предложенной структуры разработано Положение о деятельности ЦФО «Альпина», которое состоит из следующих разделов:

-Основные понятия

-Общие положения

-Базовые принципы

-Сфера применения

-Разработка, утверждение и изменение

-Распределение Положения

-Принципы бюджетного управления

-Этапы управленческого цикла

-Планирование (разработка бюджетов)

-Учет фактических данных и контроль отклонений

-Анализ исполнения и отчетность

-Принятие управленческих решений

-Финансовая структура

-Бизнесы предприятия

-Структура центров финансовой ответственности (ЦФО)

-Графическое представление

-Табличное представление

Рассмотрев все аспекты, как организационно-технические, так и финансовые в работе проведена оценка эффективности такого внедрения.

Рассмотрев все три методики, представленные в разделе «Анализ вероятности банкротства» можно сказать, что за анализируемый период (рассмотрен и сравнен период 2004, начала 2006 г., и период сроком один год после внедрения ЦФО) ситуация на предприятии осталась примерно на том же уровне. В общем, на начало и на конец анализируемого периода, вероятность банкротства можно оценить как низкую. К достоинствам внесенных предложений можно отнести наметившуюся тенденцию изменения показателей в лучшую сторону.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса (утверждены Распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. №31-р).

Методические рекомендации по проведению экспертизы о наличии (отсутствии) признаков фиктивного или преднамеренного банкротства (Распоряжение ФСФО РФ от 8 октября 1999 г. № 33-р).

Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций (утверждены Приказом ФСФО России от 23 января 2001 г. № 16).

Порядок оценки стоимости чистых активов акционерных обществ (утвержден Приказом Минфина от 2 января 2003 г. № 10-н).

Порядок расчетов системы критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных организаций (письмо Федерального управления по делам о банкротстве от 13 мая 1997 г. №ВК-03/724).

Литература

Абрютина М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности Методическое пособие. -М., ДИС. -2003. -256 с.

Акабердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. -М.: ГАУ. -2002. -360 с.

Амириди Ю.В., Анненская Н.Е., Башелеишвили М.Э., Евтюшкин А.В. Современные IT-решения для финансовой индустрии Современные IT-решения для финансовой индустрии (Серия «t-solutions»). -М., БДЦ-Пресс. -2004. -560 с.

Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.//Автореферат дисс.на соиск.ученой степени доктора экономических наук. -М.: 1997. -44с.

Антикризисное управление: Учеб./ Под ред. Э.М.Короткова. -М.: ИНФРА-М, 2004. -431 с.

Барти Э.М. Об индивидуальной подготовке стратегического управляющего.//Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). - М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979. -С. 194-198.

Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. -Киев: Ника-Центр, 2003. -651 с.

Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия (Серия «Библиотека финансового менеджера») Вып. 10. -М., Эльга, Ника-Центр. -2004. -784 с.

Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия (Серия «Энциклопедия финансового менеджера») Вып. 4. -М., Эльга, Ника-Центр. -2003. -496 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. -М.: ЮНИТИ, 1997. -175с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. под ред. В.В.Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2005. Т.2, -1165 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -М.: Экономист, 2004. -528 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах. -М.: МНИИПУ, 2002, т.1. -752с.