Планирование финансовой деятельности ООО "Атлант"

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью Excel представляет собой весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не останется времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц [16, С. 37].

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди российских программ в области формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известны «Альт-Прогноз» и «БЭСТ-План», «Бизнес-Микро».

Рассмотрим программу «Альт-Прогноз» (модель фирмы «АЛЬТ»), которая ориентирована на решение задач оперативного и текущего планирования и управления финансовыми ресурсами предприятия.

С помощью этой программы, введя исходные данные из баланса и отчета о прибылях и убытках, можно сформировать бюджет движения денежных средств, а также провести анализ будущего финансового положения предприятия. Основные итоговые характеристики прогнозируемого финансового состояния предприятия - модель расчетного счета предприятия, прогнозный отчет о прибыли и убытках, показатели безубыточности деятельности.

При формировании и оптимизации финансовых планов (бюджетов) в программе учтены особенности работы российских предприятий: российская система налогообложения; бартерные операции и взаимозачеты; различные варианты распределения накладных расходов по видам продукции.

Программа «Альт-Прогноз» позволяет:

- определять объемы реализации и цены каждого вида продукции, при которых обеспечивается необходимый уровень прибыльности (безубыточности) организации;

- оптимизировать потребности предприятия в оборотных средствах;

- рассчитывать сумму необходимого кредитования и составить график привлечения и возврата денежных средств (в том числе по ранее привлеченным кредитам);

- формировать и обосновывать план выхода организации из кризиса (в том числе при возможной процедуре банкротства);

- вырабатывать финансовую стратегию головной компании в отношении ее структурных подразделений;

- выбирать наиболее рациональные управленческие решения, направленные на повышение рентабельности и ликвидности коммерческой организации;

- проводить контроль и оптимизировать структуру поступлений и платежей. При обнаружении отрицательного остатка свободных денежных средств моделируются управленческие решения по ликвидации дефицита бюджета.

Используя готовые модули и возможности программной оболочки Microsoft Excel, можно достаточно детально настраивать отдельные компоненты программы на специфику конкретного предприятия, производства или товара. Длительность периода планирования любая (разработчиком рекомендуется 90 дней). Предусмотрены автоматическое изменение количества интервалов планирования (от 4 до 250), автоматическое расширение числа видов продукции (от 1 до 1000). Настроенный на определенную деловую ситуацию, «Альт-Прогноз» позволяет оперативно рассчитывать финансовые показатели деятельности организации. Результаты в табличном и графическом виде дают возможность специалистам анализировать последствия применяемых решений и из рассматриваемого множества вариантов выбрать наиболее эффективные.

В числе зарубежных систем планирования и бюджетирования - MPC, Adaytum e.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar и др. на отечественном ранке представлены Adaytum e.Planning и Hyperion Pillar.

Рассмотрим систему Adaytum e.Planning (продукт компании Adaytum Software Inc.), которая ориентирована на решение задач бюджетного планирования. Она предусматривает объединение планирования «снизу вверх», поддержку участия в процессе руководства организаций, бизнес-аналитиков, менеджеров и исполнительского персонала. Использование Интернета позволяет осуществить скоординированное взаимодействие между участниками бизнес-процесса. Так, высшее руководство организации выдает руководителям структурных подразделений инструкции по составлению бюджетов, одновременно менеджеры вводят свои бюджеты напрямую в систему.

Система Adaytum e.Planning состоит из трех модулей:

1) Analyst - определение системы финансово-экономических показателей, но основе которых строится план;

2) Contributor - выявление фактических значений показателей ;

3) Reporter - сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений.

В этой программе используется функция обратного разнесения общей суммы бюджета по составляющим в соответствии с гибким заложенным коэффициентом «брейк-бэк» (break-back), позволяющая компании тестировать различные бюджетные сценарии, например, снизить ряд управленческих расходов и проанализировать, как это отразиться на бюджете компании.

Также программа Adaytum e.Planning предоставляет возможность предупредить ошибки или несоответствия на начальном уровне или выявить причину уже сложившихся несовпадений. С помощью функции «запрос предыстории документа» моно уточнить те или иные данные, которые превышают запланированные в сводном бюджете организации, и выяснить, в каком подразделении, на каком уровне и в каком периоде бюджет был превышен.

Программа разработана как специализированное клиент-серверное приложение на базе современных интернет-технологий.Эта программа предоставляет следующие возможности:

- высокий уровень интеграции с существующими в организации приложениями и системами (Главные книги, ERP/MRP-системы и т.д.);

- интегрированную платформу, которая позволяет не использовать дополнительные приложения для формирования запасов, доступа к внешним источникам данных и Интернету;

- единую инфраструктуру обслуживания для создания приложений.

Известные производители программного обеспечения для управления предприятиями Oracle, SAP, J.D.Edwards также в разной степени включают возможности для бюджетного планирования и прогнозирования в свои продукты; как правило, эти модули не работают отдельно от системы в целом.

3.2 Пути улучшения перспективного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

Динамичный процесс перспективного финансового планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.

Процесс перспективного финансового планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс перспективного финансового планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [37, С. 141]. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Перспективное финансовое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. [18, С. 31].

Внутренняя координация. Она включает координацию перспективной финансовой деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций [41, С. 85].

Осознание организационных перспектив. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса перспективного финансового планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса перспективного планирования финансовой деятельности, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рис. 10 намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.



Рис. 10. Процесс перспективного планирования финансовой деятельности

Перспективный финансовый план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Перспективный финансовый план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Перспективный финансовый план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [27, С.39].

Наконец, перспективные финансовые планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий перспективный финансовый план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [31, С. 28].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, перспективное планирование финансовой деятельности само по себе не гарантирует успеха.

Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая перспективные планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 7). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Таблица 7. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании

	Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Эффективные действия	Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.	Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.
Неэффективные действия	Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.	Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.

Источник: Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May-June 2007), p. 17.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что перспективное планирование финансовой деятельности представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Перспективное планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Летом 2008 года сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами перспективного финансового планирования, осуществляемого в рамках их организаций [41, С. 85].

В ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается.

Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом перспективного планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые перспективные решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.

В любом случае, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты:

* формулируются некоторые элементы стратегии компании;

* формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);

* формулируются финансовые и операционные цели;

* определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента.

Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов перспективного финансового планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса.

Пять принципов перспективного планирования финансовой деятельности:

1. Перспективное планирование финансовой деятельности следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху вниз», так и «снизу-вверх».

2. Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочерних компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки - превращения перспективного планирования финансовой деятельности в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем - 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их вопросы.

3. Реализация выработанного перспективного финансового плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе перспективного финансового планирования, во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе перспективного финансового планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях.

4. Результативность перспективного планирования финансовой деятельности зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив. Оценка результатов реализации перспективного финансового плана должна основываться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, необходимо вырабатывать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретной инициативы. Регулярная всесторонняя оценка также необходима, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или даже отказываться от отдельных инициатив, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. В этом смысле финансовые показатели отражают положение вещей с некоторым временным лагом, в связи с чем еще более важно дополнять их индикаторами нефинансового характера.

5. Перспективное финансовое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. В большинстве случаев компенсация менеджмента привязывается к краткосрочным результатам деятельности, для оценки которых используются финансовые показатели. Однако авторы указывают на необходимость привязки размеров компенсации к результатам реализации перспективных инициатив, что должно быть сделано еще на этапе планирования. Необходимо проработать вопрос о соответствующих дополнительных нефинансовых показателях, позволяющих оценить результаты работы менеджмента над реализацией долгосрочных задач. Привязка размеров компенсации к результатам реализации кратко- и долгосрочных планов может носить смешанный характер. Важным результатом внедрения «отсроченной» компенсации (определения части компенсации по результатам достижения долгосрочных целей) становится заинтересованность менеджмента в своевременном решении проблем реализации принятой перспективы [44, С. 172].

Подводя итог, отметим, что наиболее перспективными направлениями совершенствования планирования финансовой деятельности, на наш взгляд являются совершенствование бюджетирования как элемента оперативного финансового планирования, дополнительная компьютеризация, покупка дополнительного пакета программ, а также применение на практике пяти принципов перспективного планирования финансовой деятельности.

Выводы и предложения

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности

Основные задачи финансового планирования:

- обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

- гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [21, С. 461];

- выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Принципы финансового планирования базируются на общих принципах теории планирования в сложных системах:

- принцип единства;

- координация планов отдельных подразделений;

- принцип участия;

- принцип гибкости;

- принцип точности;

- принцип финансового соотношения сроков;

- принцип платежеспособности;

- принцип рентабельности капиталовложений;

- принцип сбалансированности рисков;

- принцип приспособления к потребностям рынка;

- принцип предельной рентабельности.

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта в условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы.

Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты). Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование

Объектом исследования является ООО «Атлант». Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иным действующим законодательством и на основании Устава.

ООО «Атлант» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество считается созданным как юридическое лицо и приобретает права и обязанности юридического лица с момента государственной регистрации.

В результате анализа хозяйственной деятельности были сделаны следующие выводы:

1) рост коэффициента быстрой ликвидности является положительным фактором, коэффициент текущей ликвидности на протяжении трех анализируемых лет не соответствует нормативному значению;

2) баланс не является абсолютно ликвидным, так как не выполняются условия абсолютной ликвидности;

3) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствует рекомендуемому нормативному ограничению, а значит у предприятия почти нет собственных средств для покрытия затрат на производственные фонды;

4) коэффициент абсолютной ликвидности не отвечает нормативному значению, и, поскольку значение коэффициента восстановления платежеспособности меньше 1, можно сделать вывод о том, что предприятие будет не в состоянии восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев;

5) сновным способом выхода предприятия из неустойчивого финансового состояния является пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры и обоснованное снижение уровня запасов.

Несоответствие значения коэффициента текущей ликвидности, невыполнение условий абсолютной ликвидности баланса, низкое значение коэффициент обеспеченности собственными средствами, несоответствие коэффициента абсолютной ликвидности нормативному значению говорит о неэффективном финансовом планировании деятельности ООО «Атлант», как оперативного, так и перспективного, а так же о неэффективном управлении запасами, и неэффективной логистики.

В качестве рекомендаций предлагаются следующие мероприятия:

1. пересмотр условий премирования центров финансовой ответственности;

2. совершенствование бюджетирования, а именно новые подходы к бюджетированию и планированию;

3. внедрение современных информационных технологий;

4. разрабатывать перспективные планы в соответствии с пятью принципами:

- перспективное планирование финансовой деятельности следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании;

- необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам;

- реализация выработанного перспективного финансового плана обычно занимает от полутора до трех лет;

- результативность перспективного планирования финансовой деятельности зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив;

- перспективное финансовое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы

1. Гражданский кодекс РФ часть I от 30.11.1994 51-ФЗ (в ред. федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ).

2. Гражданский кодекс РФ часть II от 26.01.1996 14-ФЗ (в ред. федеральных законов от 12.08.1996 № 110-ФЗ, от 24.10.1997 № 133-ФЗ, от 17.12.1999 № 213-ФЗ).

3. Налоговой кодекс РФ часть I от 31.07.1998 146-ФЗ (в ред. федеральных законов от 09.07.1999 № 154-ФЗ, от 02.01.2000 № 13-ФЗ, от 05.08.2000 № 118-ФЗ (ред. 24.03.2001)).

4. Налоговой кодекс РФ часть II от 05.08.2000 117-ФЗ (в ред. федеральных законов от 29.12.2000 № 166-ФЗ, от 30.05.2001 № 71-ФЗ, от 07.08.2001 № 118-ФЗ).

5. Положение по бухгалтерскому учету / Учетная политика организации ПБУ 1/98. // Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. № 60н.

6. Положение по бухгалтерскому учету Расходы организации ПБУ 10/99. // Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н.

7. Приказ Минфина РФ от 06 мая 1999 № 32н (ред. от 30.12.1999) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету. Доходы организации» (ПБУ 9/99).

8. Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н "Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 26 марта 2007 г.)

II. Специальная литература:

9. Адамов, Н.И., Титов, А.С. Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета. - 2007. - № 9. - С. 13.

10. Ашурлы, З., Кубарева, Е. Все о бюджетировании // Журнал «Финансовый директор», 2006. - №1.

11. Бабич, А.М. Павлова Л.Н. Финансы. - М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006 - 279 с

12. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 584с.

13. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика - 2008. -208с.

14. Балабанов, Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 110с.

15. Белолипецкий, В. Г. Финансы фирмы. - М.: Инфра-М, 2007. - 362с.

16. Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы / Под. Ред. И.П. Мерзлякова. - М: ИНФРА-М, 2004. - 273 с.

17. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. - М.: Ника-Центр, 2007. - 632с.

18. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 2008. - 528с.

19. Богомазов, В.А. Совершенствование оперативного планирования. - СПб.: Питер, 2008. - 211с.

20. Бородина, Е.И. Финансы предприятий. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 208с.

21. Бочаров, В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 339с.

22. Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

23. Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 464с.

24. Бочаров, В.В. Финансовое моделирование. - Спб.: Питер, 2007. - 487 с.

25. Бригхем, Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2006. - 542 с.

26. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

27. Бурцев, В. Структура бюджетирования // Аудит и налогообложение. - 2007. - №9.

28. Ветрова, Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития компании // Все для бухгалтера. - 2008. - №5 - с. 221.

29. Владымцев, Н.В., Черная, А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №15 - с. 120.

30. Воробьев, П., Ф. Земеров, Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - с.112-117.

31. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501с.

32. Годин, А.М. Бюджет и бюджетная система. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 276 с.

33. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник.- 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2007. - 609с.

34. Дрозбина, Л.А. Финансы. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 527с.

35. Дроченко, О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2007. - №5 - с.56-65.

36. Гуськов, А. Выбор оптимального бюджета //Финансовый директор. - 2006. - № 6.

37. Кислов, Д.В., Башилов, Б. Составление финансовых планов: методы и ошиб-ки. - М.: Вершина, 2006. - 384с.

38. Кондратова, И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирова-ния // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - №4 - с. 85 .

39. Мартасов, Д.А. Разработка стратегического плана развития // Экономика региона, 2007. - №15.

40. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2006. - №3. - с.23-42.

41. Шава, О. Эффекты внедрения бюджетного управления // Генеральный ди-ректор. - 2007. - №4.

42. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2006. - 544с.

43. Хруцкий, В.Е., Сизова, Т.В., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 423 с.

44. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Л. Горфинкеля, проф. Швандера В.А. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 718с.

Размещено на Allbest