Аналіз кризового стану підприємства на основі зарубіжних методик засвідчив, що значення Z-показників в усіх побудованих моделях свідчить про нестійкий фінансовий стан підприємства і високу ймовірність його банкрутства, тому слід розробити заходи щодо відновлення фінансової стійкості підприємства.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОЛІПШЕННЯ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТОВ " БРОВАРИ-ПЛАСТМАС"

3.1 Розробка механізмів запобігання фінансовій кризі на підприємстві

Сучасним ринковим інструментом підвищення ефективності підприємств та запобігання фінансовій кризі є реструктуризація, яку у загальному вигляді можна визначити як їх адаптацію до роботи в умовах, які постійно змінюються. Це зумовлює необхідність трансформації організаційно-правових форм, структур, їх систем менеджменту та принципів взаємодії з контрагентами та державою.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва. У процесі реструктуризації також змінюються цілі підприємства, здійснюється організаційна перебудова, відбувається поділ активів, переглядаються ринки та оптимізуються ресурси. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, "ноу-хау", управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

Процес підготовки реструктуризації починається з моменту усвідомлення менеджментом підприємства її необхідності, показниками чого можуть стати: кризове становище і можливість банкрутства підприємства; необхідність зміни (розширення сфери діяльності); скорочення обсягів продажу продукції; збільшення накладних витрат; погіршення перебігу виробничого процесу; погіршення основних економічних показників у порівнянні з конкурентами або вдалими, з точки зору керівництва, періодами діяльності підприємства; відсутність системи врахування ринкових змін при розробленні і просуванні продукції підприємства тощо.

При розв'язанні завдання реструктуризації підприємства важливе значення має процедура встановлення цілей. Вона полягає у чіткому формулюванні і визначенні методів і засобів досягнення поставлених цілей у вигляді конкретних планів, завдань і критеріїв оцінки. Виявлені проблеми підприємства дозволяють встановити поточні цілі, головною з яких, як правило, є функціональне виживання підприємства (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Поточні цілі реструктуризації ТОВ "Бровари-Пластмас"

Іншими словами, при збереженні здатності виконувати свої функції доходи підприємства повинні покривати змінні витрати і, по можливості, накладні витрати. Покриття останніх дає змогу зберегти потенціал підприємства для його подальшого росту при подоланні кризової ситуації. Причини кризи достатньо типові для всієї промисловості країни - різке зниження платоспроможності замовників, звуження існуючих ринків збуту.

При цьому, криза зачепила замовників підприємства в різному ступені. Одні з них зберегли платоспроможність та отримують хороший прибуток. У даному випадку ціллю є збереження контролю підприємства над прибутковими підрозділами.

Деякі споживачі нині не мають коштів, але у майбутньому закуповуватимуть продукцію і послуги підприємства. Необхідно зберегти працездатність перспективних підрозділів, централізовано забезпечуючи їх замовленнями або виплачуючи гроші за вимушене простоювання. Таким чином, наступна ціль - збереження працездатності перспективних підрозділів.

Якщо частину споживачів безповоротно втрачено, то обслуговуючи її підрозділи необхідно розформувати або перепрофілювати. Третя ціль - скорочення неперспективних підрозділів.

Підходи до проблеми здійснення реструктуризації підприємств мають відмінності, пов'язані з галузевими особливостями їх функціонування, проте можливим є виділення загальних напрямів робіт, що повторюються на багатьох об'єктах. Під час реструктуризації найчастіше проводяться такі заходи:

- децентралізація процесу прийняття господарських рішень; при цьому можуть використовуватися різні форми удосконалення управлінського процесу, наприклад, виділення у структурі підприємств центрів відповідальності, яким надається повна самостійність і право вступати у партнерські стосунки з іншими внутрішніми та зовнішніми організаціями;

- реалізація маркетингової концепції управління, яка передбачає створення "центрів споживачів", які здійснюють повний спектр маркетингових операцій щодо обслуговування покупців, формування попиту, реалізації зворотних зв'язків тощо;

- розукрупнення підприємств, тобто створення нових суб'єктів підприємницької діяльності на основі діючих структурних підрозділів; це дозволить стимулювати підвищення підприємницької активності на новостворених підприємствах за рахунок збільшення їх мобільності на ринку товарів і послуг, зниження витрат на виробництво продукції, посилення мотивації праці, розширення ринкової частки та ін.;

- зміна кадрової політики та системи мотивації праці (супроводжується вивільненням частини працівників, зайнятих непродуктивною працею);

- активізація інвестиційної політики на основі підвищення ефективності діяльності підприємств і збільшення їх фінансових можливостей внаслідок проведення реструктуризації.

Реструктуризація - діяльність, вихідними посилками для якої є цілі і стратегія підприємства. Для підприємства, що діє на умовах ринку, основною метою є задоволення потреб ринку, збільшення прибутку, підвищення загальної ефективності господарювання. У багатьох випадках великий інтерес до реструктуризації виявляють керівники прибуткових компаній. Комплексна програма реструктуризації у такому випадку допоможе усвідомити необхідність прийняття важливих управлінських рішень, визначити стратегічні напрями розвитку виробництва. Її реалізація призведе до покращення господарської і фінансово-економічної діяльності, підвищення ефективності підприємства.

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому, підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які е кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує "усебічної" реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

"Усебічна" реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Методи, що використовуються для розробки концепцій і програм реструктуризації, включають:

- комплексний фінансово-економічний аналіз стану підприємства (зокрема, використання програмного продукту - Моделі реструктуризації підприємства, що ґрунтується на визначенні та прогнозуванні 3-х основних напрямків діяльності підприємства: операційній, інвестиційній та фінансовій);

- комплексну бізнес-діагностику підприємства (аналіз стратегії розвитку, маркетингової і збутової політики, облікової політики, планів постачання і закупівель, інвестиційної політики, організаційно-управлінської структури, застосування сучасних технологій управління тощо);

- визначення основних переваг і проблем підприємства, розробку пропозицій щодо оптимізації стану підприємства (фінансове оздоровлення, реінжиніринг, модернізація та можливі джерела її фінансування, децентралізація або, навпаки, об'єднання підприємств, створення холдингової структури, впровадження сучасних технологій і методів управління тощо);

- розробку декількох альтернативних прогнозних фінансово-економічних моделей розвитку підприємства з урахуванням основних можливих заходів і ризиків;

- розробку підсумкового документу для практичної реалізації проекту - Програми реструктуризації.

Слід врахувати, що робота з реструктуризації потребує значних витрат часу, чіткої інформації та високої кваліфікації спеціалістів. Її, як правило, не можуть здійснити самі працівники підприємства. Причина полягає у тому, що найдосвідченіше керівництво не може мати високого рівня кваліфікації у всіх вузькоспеціалізованих сферах. Цілісне бачення проблем підприємства, що потребує реструктуризації, можна сформувати лише за допомогою зовнішнього консультанта.

Дана проблема досліджується на ТОВ "Бровари-Пластмас", як було зазначено вище, головною діяльність підприємства є отримання прибутку (доходи) через різнобічну підприємницьку діяльність пов'язану в першу чергу з виробництвом та реалізацією пластмасових виробів.

Вся продукція товариства збувається у Київській області та за її межами. Основними клієнтами підприємства є: населення, дитячі садочки, школи, супермаркети тощо.

Підприємство є неплатоспроможним. Планується провести реструктуризацiю ТОВ "Бровари-Пластмас". Змiна структури пiдприємства, його управлiння, створення на базi майна вiдокремлених структурних пiдроздiлiв товариства їз залученням iнвесторiв, дозволить створити повноцiннi суб'єкти господарської дiяльностi, якi будуть здатнi ефективно функцiонувати в сучасних ринкових умовах, виробляти конкурентноспроможну продукцiю, яка вiдповiдатиме вимогам товарних ринкiв.

На рис. 3.2 наведена структура та зміст моделі процесу реструктуризації підприємства, у якому суттєву позицію займає визначення взаємодій із зовнішніми об'єктами.

Визначення необхідності реструктуризації		Звернення до консультантів. Створення команди спеціалістів з реструктуризації		Створення команди керівників підприємства для проведення реструктуризації		Виконання комплексу робіт командою спеціалістів з реструктуризації		Розробка стратегії та плану реструктуризації підприємства за напрямками: організаційна структура фінанси людські ресурси корпоративна власність технологічні новації функціональні аспекти діяльності		Виконання плану реструктуризації
								Розробка моделей
								Прогнозування попиту
								Визначення обсягу випуску продукції
								Розподіл інвестицій
								Експертна система прийняття рішень

Рис. 3.2. Модель процесу реструктуризації



Модель процесу реструктуризації містить рішення основних проблем, які необхідно включити до плану реструктуризації.

На ТОВ "Бровари-Пластмас" слід використовувати експертну систему, на яку покладено вирішення п'яти задач:

- моніторинг ринкових параметрів;

- прогнозування попиту;

- планування обсягів випуску продукції;

- розрахунок розподілу інвестицій за об'єктами інвестування;

- моніторинг використання інвестицій.

3.2 Прогнозування показників фінансово-господарської діяльності підприємства

Підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства можливе завдяки великої кількості заходів, спрямованих, перш за все, на збільшення віддачі від активів підприємства, які формуються за їх рахунок. Так, у світовій практиці вважається, що внаслідок великої ролі, яку відіграють поточні активи підприємства як у забезпеченні безперервності діяльності, так і у відволіканні фінансових ресурсів, необхідно перш за все, здійснювати заходи, що спрямовані на оптимізацію оборотних активів. До них належать: скорочення виробничих запасів товарно-матеріальних цінностей та прискорення обертання оборотних коштів.

Важливим напрямком вдосконалення стану та ефективності використання фінансових ресурсів підприємства є оптимізація потоку грошових засобів. Одним з напрямків можливого впливу на оборотні кошти з метою підвищення ефективності використання фінансових ресурсів є оптимізація стану високоліквідних та середьоліквідних активів. До перших відносять грошові кошти (у касі, на поточному рахунку, валютні кошти) та цінні папери. До других - відвантажені товари та дебіторську заборгованість. Зменшення розміру других обумовлює збільшення перших, та призводить до зростання розміру власних фінансових ресурсів у підсумку.

Зупинимось детальніше на вищенаведених заходах.

1. Удосконалення політики управління товарно-матеріальними запасами ТОВ "Бровари-Пластмас".

Спрогнозуємо обсяг товарно-матеріальних запасів ТОВ "Бровари-Пластмас" на 2013 р. Для цього визначимо лінійне рівняння тренду, яке має наступний вигляд:

У = 17,79t - 1,85 (3.1)

Обсяг товарних запасів на ТОВ "Бровари-Пластмас":

- у 2010 р. - 5015,3 тис.грн. (ф. 1 сума р. 100 по 140 гр. 4);

- у 2011 р. - 4377 тис.грн. (ф. 1 сума р. 100 по 140 гр. 4);

- у 2012 р. - 4813 тис.грн. (ф. 1 сума р. 100 по 140 гр. 4).

Підставивши значення часу у рівняння (3.1) дані з додатку А, отримаємо обсяг запасів у розмірі:

У = 17,79 х 4813 - 1,85 = 85621,42 тис.грн.

Y = 17,79 х (ф. 1 сума р. 100 по 140 гр. 4) - 1,85 = 85621,42 тис.грн.

Графічно прогноз обсягу запасів у 2013 р. зображено на рис. 3.2.



Рис. 3.2. Фактичні та прогнозні значення обсягу запасів ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2009-2013 рр.

Підвищити приток грошових коштів та знизити витрати за зберігання на підприємстві ТОВ "Бровари-Пластмас" можна шляхом реалізації послуг, які користуються невеликим попитом за нижчою ціною.

Лінійне рівняння тренду для прогнозування обсягу грошових коштів на 2013 рік для ТОВ "Бровари-Пластмас" має наступний вигляд:

Y = 0,3t + 0,233 (3.2)

Обсяг грошових коштів ТОВ "Бровари-Пластмас":

- у 2010 р. - 1450,8 тис. грн. (ф. 1 сума р. 230 по 240 гр. 4);

- у 2011 р. - 1328 тис. грн. (ф. 1 сума р. 230 по 240 гр. 4);

- у 2012 р. - 467 тис. грн. (ф. 1 сума р. 230 по 240 гр. 4).

Підставивши значення часу у рівняння 3.2, на основі звітних даних у додатку А, отримано обсяг грошових коштів у розмірі:

Y = 0,3 х 467 + 0,233 = 140,3 (тис. грн.)

Y = 0,3 х (ф. 1 сума р. 230 по 240 гр. 4) + 0,233 = 140,3 (тис. грн.)

Графічно прогноз обсягу грошових коштів Y = 0,3t + 0,233 у 2013 р. зображено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Фактичне та прогнозне значення обсягу грошових коштів ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2009-2013 рр.

Для покращення притоку грошових коштів у ТОВ "Бровари-Пластмас" необхідно оцінити причини та прийняти коректуючи дії по виправленню затримок з надходження коштів на банківський рахунок. Необхідно встановити, звідки прийшли грошові кошти, як вони передаються із периферійних рахунків на головний рахунок підприємства, а також вияснити облікову політику контролю та надходження грошових коштів та подовженістю у відношенні між отриманням чека та розміщенням його на депозит.

Необхідно використати усі можливі шляхи для прискорення надходжень грошових коштів, включаючи попередньо узгоджене дебетування, по яких наявні грошові кошти переводяться із рахунків підприємства на рахунок банку.

Також прискорити приток грошових коштів на ТОВ "Бровари-Пластмас" можна, направивши рахунки покупцям раніше, ніж завжди практикується, наприклад, відразу ж після виконаної послуги. Можна потребувати депозит на крупні або регулярні замовлення, або виставляти рахунки по мірі виконання діючого замовлення. Також підприємство може нараховувати відсотки на дебіторську заборгованість, прострочену погашенням, та пропонувати знижки за авансовані платежі, а також практикувати умови по факту поставки товару.

Відстрочка виплат грошових коштів може допомогти ТОВ "Бровари-Пластмас" зробити великий доход та мати у розпорядженні великі грошові кошти. Необхідно оцінити отримувача платежу та визначити, до якої міри можливо розумно відтягувати останні строки платежу, без додаткових фінансових витрат та зниження кредитоспроможності. Існує багато способів відстрочки грошових платежів, включаючи:

1. Централізовані рахунки до оплати. Слід створити центр, який відповідатиме за здійснення усіх платежів, для того, щоб коректувати час виплати та їх суми.

2. Наявність нульового балансового рахунку. Виплати грошових коштів можуть бути відстрочені при наявності нульового рахунку у банку, на яких можливо підтримувати нульовий залишок для усіх витратних організаційних підрозділів підприємства, а грошові кошти переводяться по мірі необхідності із основного рахунку.

3. Вексельна форма розрахунку. При цій формі розрахунку, платежі виконуються, коли вексель надається інкасо у банк. Той, у свою чергу, направляє його емітенту для акцепту. Коли вексель одобрено, підприємство депонує кошти на рахунок отримувача. У зв'язку з такою затримкою можна зберегти більш низький надлишок на поточному рахунку.

Також замість оплати повної вартості рахунку, можна здійснити часткові платежі або їх затримати, запросивши додаткову інформацію щодо рахунку-фактури у продавця перед її оплатою.

Управління дебіторською заборгованістю безперечно впливає на прибутковість підприємства та визначає дисконтну та кредитну політику для малоефективних клієнтів-покупців, шляхи прискорення потреби боргів та зменшення безнадійних боргів, а також вибір умов продажу, що забезпечують гарантоване надходження грошових коштів.

Основна мета управління дебіторською заборгованістю полягає у мінімізації її розміру та строків інкасації боргу. У процесі управління вирішуються наступні задачі: вибір оптимальних строків платежів та форм розрахунків зі споживачами; оцінка доцільності надання відстрочок платежу споживачам; аналіз складу дебіторів з вирахуванням їх репутації; лімітування загального розміру дебіторської заборгованості та по кожному дебітору окремо; забезпечення повернення дебіторської заборгованості шляхом її оформлення забезпеченими векселями; використання сучасних способів рефінансування дебіторської заборгованості.

Обґрунтовуючи доцільність надання відстрочок платежу покупцям послуг підприємства, необхідно оцінити, яким чином збільшення інвестицій у дебіторську заборгованість вплине на: загальний рівень дебіторської заборгованості підприємства (її питому вагу у сукупних оборотних активах); коефіцієнт простроченої дебіторської заборгованості (її питому вагу у загальній дебіторській заборгованості); середній період інфляції та кількість оборотів дебіторської заборгованості; розмір додаткових доходів, оборотних витрат та прямих фінансових втрат.

У залежності від рівня дохідності та ризику можуть застосовуватися різні стратегії кредитної політики: консервативна, поміркована та агресивна.

Вибір конкретного типу кредитної політики повинен здійснюватися з урахуванням: платоспроможності покупців; кон'юнктури на ринку готової продукції; потенційних можливостей нарощення обсягів продажу при розширенні обсягів її реалізації за рахунок надання відстрочок платежів; правових засад стягнення дебіторської заборгованості; фінансових можливостей інвестування коштів у дебіторську заборгованість з відповідним залученням їх з обороту, допустимого рівня ризику.

Для прогнозування обсягу дебіторської заборгованості побудуємо лінійне рівняння тренду, яке має наступний вигляд:

У = 31,5t - 33,167 (3.3)

Обсяг дебіторської заборгованості ТОВ "Бровари-Пластмас" становив:

- у 2010 р. - 4760,5 тис. грн. (ф. 1 сума р. 160 + 170 + 180 + 190 + 200 + 210 гр. 4);

- у 2011 р. - 6442 тис. грн. (ф. 1 сума р. 160 + 170 + 180 + 190 + 200 + 210 гр. 4);

- 2012 р. - 4760 тис. грн. (ф. 1 сума р. 160 + 170 + 180 + 190 + 200 + 210 гр. 4).

Підставивши значення часу у рівняння (3.3) за даними у додатку А, отримаємо обсяг дебіторської заборгованості у розмірі:

У = 31,5 х 4760 - 33,167 = 149906,8 (тис. грн.)

У = (31,5 х (ф. 1 сума р. 160 + 170 + 180 + 190 + 200 + 210 гр. 4)) - 33,167 = 149906,8 (тис. грн.)

Графічно прогноз обсягу дебіторської заборгованості ТОВ "Бровари-Пластмас" на у 2013 р. зображений на рис. 3.4.

У процесі управління дебіторською заборгованістю у ТОВ "Бровари-Пластмас" у 2013 р., з метою прискорення розрахунків, доцільно скористатися факторинговою операцією (споживчий кредит для покупців). Тобто, переуступити банку або факторинговій компанії права на отримання грошових коштів, щоб у подальшому борги у покупців стягували вони.



Рис. 3.4. Фактичне та прогнозне значення дебіторської заборгованості у ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2010-2013 рр.

З метою оптимізації структури оборотних активів КП ТОВ "Бровари-Пластмас", можна скористатися такими заходами поліпшення політики управління:

1. Визначення оптимального розміру замовлення товарних запасів та моменту їх поновлення.

2. Реалізація послуг, які користуються невеликим попитом за нижчою ціною.

3. Використання усіх можливих шляхів для прискорення надходжень грошових коштів (дебатування, телеграфні переводи, чеки).

4. Направлення рахунків клієнтам раніше, ніж завжди практикується.

5. Вимога депозиту на крупні або регулярні замовлення, або виставлення рахунків по мірі виконання діючого замовлення.

6. Нарахування відсотків на дебіторську заборгованість, прострочену погашенням, та пропонування знижок за авансовані платежі.

7. Створення нульового балансового рахунку.

8. Надання більш продовжених строків кредиту, оскільки строки кредиту мають пряме відношення до затрат і доходу, пов'язаних з дебіторською заборгованістю.

9. Замість повної оплати рахунку здійснення часткових платежів, запросивши додаткову інформацію щодо рахунку-фактури у продавця перед її оплатою.

10. Використання таких форм забезпечення повернення боргу, як застава, страхування, гарантії банку та гарантії третіх осіб тощо.

3.3 Оцінка ефективності запропонованих антикризових заходів

Процес перетворення підприємства, у більшості випадків, пов'язаний з реалізацією певного інвестиційного проекту. Оцінка ефективності інвестиційних проектів (вкладання коштів у ту чи іншу сферу діяльності, проект, продукт) є однією з актуальних задач управління фінансами: підприємства опановують нові технології та продукти, організації, які кредитують та інвестори ведуть пошук ефективних напрямків (компанії, проекти) вкладання коштів.

Оцінка ефективності інвестиційного проекту проводиться для того, щоб дати відповідь на такі питання: чи ефективні ці інвестиції (коли стануть окупаємі первісні вкладення і який прибуток обіцяють), які джерела фінансування і в якому об'ємі необхідні для реалізації проекту. Однак, перш ніж відповідати на питання, чи ефективний цей проект, необхідно визначити, чи є сенс розглядати саме цей проект взагалі.

Для проведення оцінки будь-якого інвестиційного проекту, незалежно від галузі, масштабу та спрямованості, необхідно підготувати чотири блока вихідних даних: доходи (виручка від реалізації), витрати на виробництво продукції, інвестиційні витрати (витрати на підготовку виробництва до роботи) та джерела фінансування (кредити, власні кошти).

Таким чином, завдяки інвестиційному проекту забезпечується динамічний розвиток підприємства та надається можливість вирішувати наступні задачі: розширення власної підприємницької діяльності за рахунок накопичення фінансових та матеріальних ресурсів; диверсифікація внаслідок опанування нових галузей бізнесу; придбання нових підприємств.

Продукція ТОВ "Бровари-Пластмас" на даний момент є не досить конкурентоспроможною. Причиною цього є низька якість та висока собівартість виготовляємої продукції. Низька якість продукції пов'язана з застарілою технічною базою виробництва та недосконалою технологією виробництва пластмасових виробів. Висока собівартість продукції пояснюється складеною на даний час високою ціною нафти та великими енерговитратами на виробництво продукції. Тому, ціна на продукцію ТОВ "Бровари-Пластмас" знаходиться на рівні цін на продукцію приватних підприємств, якість пластмасових виробів значно краще.

Таким чином, на даному етапі головною задачею досліджуваного підприємства є покращення якості продукції з одночасним зниженням витрат виробництва та розширенням асортименту випускаємої продукції. Це дозволить вдаліше боротися із зростаючою кількістю конкурентів. З розширенням асортименту випускаємої продукції збільшаться обсяги її виробництва, знизяться витрати та збільшиться сума отримуваного підприємством прибутку.

Для досягнення цієї мети пропонується придбати нове високотехнологічне обладнання та оптимізувати товарний асортимент підприємства освоїв випуск серії нового виду продукції - труби полімерні для внутрішньої каналізації.

Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту від закупівлі нового обладнання та розширення товарного асортименту наведені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Вихідні дані для розрахунку економічної ефективності освоєння нового виду продукції на ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2013 р. [розробка автора]

№ п/п	Найменування показника	Сума, тис. грн.
1.	Вартість обладнання (Во), грн.	67375,0
2.	Витрати на транспортування (Вт), грн.	14900,0
3.	Витрати на монтаж (Вм), грн.	25000,0
4.	Витрати на налагодження (Вн), грн.	10200,0
5.	Виробіток продукції на годину, цент.	6,5
6.	Виробіток продукції в сутки, цент	146,0
7.	Номінальний річний фонд робочого часу (Ф), дні	321,0
8.	Виробіток продукції на рік, цент	46946,0
9.	Норма витрат нафти на 100 т. продукції, т.	22,3
10.	Ціна 1 т. нафти, грн.	17,80
11.	Норма витрат вугілля на 100 т. продукції, т.	51,4
12.	Ціна 1 т. вугілля, грн.	14,80
13.	Норма витрат природного газу на 100 т продукції, л.	1,5
14.	Ціна за 1 т природгого газу, грн.	1,99
15.	Норма витрат мінерального масла на 100 т продукції, т.	1,1
16.	Ціна 1 т. мінерального масла, грн.	1,10
17.	Норма витрат смоли на 100 т продукції, т.	1,1
18.	Ціна 1 т. смоли, грн.	0,35
19.	Норма витрат поліпшувача на 100 т продукції, т.	0,5
20.	Ціна 1 т. поліпшувача, грн.	1,02
21.	Норма витрат води на 100 т продукції, т.	0,2
22.	Ціна 1 л. води, грн.	0,18
23.	Транспортно-заготовчі витрати на 100 т нафти та інших матеріалів, грн.
24.	Кількість змін	3
25.	Кількість робітників за зміну, осіб. З них:	6
26.	Бригадир 3 розряду	1
27.	Бригадир 4 розряду	3
28.	Укладальник 2 розряду	2
39.	Погодинна тарифна ставка, грн.
30.	Бригадир 3 розряду	2,50
31.	Бригадир 4 розряду	2,12
32.	Укладальник 2 розряду	2,25
33.	Час роботи бригади за зміну, годин	7,5
34.	Додаткова заробітна плата, % від головної	34
35.	Загальнозаводські витрати, % від постійних	12
36.	Витрати на доставку у торгівельну мережу 100 т продукції, грн.	5,00
37.	Норма витрат електроенергії на 100 т продукції, кВт	61,3
38.	Ціна 1 кВт, грн.	0,25
39.	Норма витрат газу на 100 т продукції, куб. м.	110,3
40.	Ціна 1 куб. м. газу, грн.	0,78
41.	Ціна одиниці готової продукції, грн.	1,70
42.	Ціна 100 т. готової продукції, грн.	212,00

Витрати на окремі види сировини та матеріалів у розрахунку на 100 т. готової продукції розраховуються за формулою:

Вс = Кс х Цс (3.4)

де Вс - витрати на сировину, грн.;

Кс - норма витрати сировини на 100 т готової продукції, грн.;

Цс - ринкова ціна 1 т сировини, тис.грн.

Загальна сума витрат на сировину та матеріали за рік розраховується за формулою:

= Вс1 +…+ Вс7 + Вт, (3.5)

де - загальна сума витрат підприємства на сировину та матеріали, грн.;

Вс1 +…+ Вс7 - витрати на різні види сировини, грн.;

Вт - транспортно-заготівельні витрати, грн.

Витрати на паливо та електроенергію розраховуються тим самим методом.

Витрати по головній та додатковій зарплаті виробничих працівників розраховуються за наступною формулою:

, (3.6)

де Тст - годинна тарифна ставка, год.;

К - кількість працівників відповідного розряду, осіб;

Vвч - годинний обсяг випуску продукції, грн.

Загальна сума змінних витрат складає 170,32 тис.грн.

Загальногосподарські витрати розраховуються тільки по цьому виробництву, оскільки інші постійні витрати враховані по іншим видам товарів, тобто при розрахунку ціни використовується метод цін по прямим витратам.

Загальногосподарські витрати розраховуються за формулою:

Сзг = Взмін х Нор , (3.7)

де Сзг - сума загальногосподарських витрат;

Взмін - сума змінних витрат;

Нор - нормативна частка загальногосподарських витрат.

Виробнича собівартість дорівнює сумі змінних витрат та загальногосподарських витрат і складає 190,75 тис.грн.

Загальна собівартість продукції дорівнює сумі заводської собівартості та невиробничих витрат. Невиробничі витрати на даний вид продукції складають 5 тис. грн. Таким чином повна собівартість продукції складає 195,75 тис. грн.

Виручка від реалізації продукції розраховується за формулою:

Вр = Ор х Ц , (3.8)

де Вр - виручка від реалізації продукції, грн.;

Ор - річний обсяг реалізації продукції, грн.;

Ц - роздрібна ціна, грн.

Річні витрати на виробництво продукції розраховуються за формулою:

Вр = Ор х Сп , (3.9)

де Ор - річний обсяг реалізації продукції, грн.;

Сп - собівартість 100 т продукції, грн.

Річний прибуток від реалізації продукції розраховується за формулою:

Пріч = Вр - Вріч (3.10)

Чистий прибуток від реалізації продукції розраховується за формулою:

ЧПр = Пр х (1-0,25) (3.11)

Сума капітальних витрат (І) підприємства на виробництво нової продукції розраховується за формулою:

І = Во + Вт + Вм + Вн (3.12)

де Во - вартість обладнання;

Вт - витрати на транспортування обладнання;

Вм - витрати на монтаж обладнання;

Вн - витрати на налагодження обладнання.

Строк окупності капітальних витрат розраховуються за формулою:

(3.13)

Обладнання для виробництва труб полімерних для внутрішньої каналізації припускається закупити у підприємства ПАТ "Точмашприбор", яке розробило і запровадило програму з утворення виробничої ділянки з виробництва обладнання для каналізацій. Виконання цієї програми дозволить створити нові робочі місця, дасть приток грошових ресурсів у бюджет міста і дозволить здійснити технічне переоснащення ТОВ "Бровари-Пластмас" адміністрація міста готова видати підприємству безвідсотковий кредит строком на один рік для розміщення замовлення.

Для координації усієї фінансової роботи на ТОВ "Бровари-Пластмас" необхідно створити фінансову службу. Для розробки рекомендації по реорганізації організаційної структури управління та виділення фінансової служби розраховуємо нормативну кількість робітників, які займаються фінансовими та економічними питаннями. Загальна чисельність робітників розраховується за формулою:

, (3.14)

де - нормативна чисельність службовців, осіб;

- фактична чисельність виробничого персоналу, осіб;

- нормативна частка чисельності службовців у складі виробничо-промислового персоналу.

Відповідно нормативним документам підприємства чисельність робітників повинна складати 17 % від загальної кількості виробничого персоналу.

У складі службовців чисельність робітників, які займаються фінансово-економічними функціями розраховується за формулою:

(3.15)

де - нормативна чисельність службовців, які виконують фінансово-економічні функції;

- нормативна частка чисельності фінансово-економічних служб у складі службовців.

Розрахуємо економічний ефект від закупівлі нового обладнання та розширення товарного асортименту:

1. Розраховуємо витрати ТОВ "Бровари-Пластмас" за окремими видами сировини на 100 т готової продукції:

- нафта: Вс1 = 51,4 х 17,80 = 914,9 грн.

- природний газ: Вс2 = 22,3 х 13,90 = 309,9 грн.

- вугілля: Вс3 = 1,5 х 1,99 = 2,98 грн.

- мінеральне масло: Вс4 = 1,1 х 1,10 = 1,10 грн.

- смола: Вс5 = 1,1 х 0,35 = 0,38 грн.

- поліпшувач: Вс6 = 0,5 х 1,02 = 0,51 грн.

- вода: Вс7 = 0,2 х 0,18 = 0,03 грн.

2. Розрахунок загальної суми витрат на сировину за рік:

= 914,9 + 309,9 + 2,98 + 1,10 + 0,38 + 0,51 + 0,03 = 1229,8 грн.

3. Витрати на топливо та електроенергію розраховуються тим самим методом:

Втоп = 110,3 х 0,78 = 86,03 грн.

Вел = 61,3 х 0,25 = 15,32 грн.

4. Розрахунок витрат по головній та додатковій зарплаті виробничих працівників:

5. Розрахунок загальногосподарських витрат:

Сзг= 170,32 х 0,12 = 20,43 грн.

6. Для ТОВ "Бровари-Пластмас" річна виручка від реалізації продукції складатиме: Вр = 46946 х 212,00 = 9952552 грн.

7. Для даного виду продукції сума річних затрат на виробництво складатиме: Вр = 46946 х 195,75 = 9189679,5 грн.

8. Річний прибуток від реалізації продукції складатиме:

Пріч = 9952552 - 9189679,5 = 762872,5 грн.

9. Розрахунок чистого прибутку:

ЧПгод = 762872,5 х 0,65 = 495867,12 тис. грн.

Таким чином, капітальні витрати підприємства складатимуть:

І =212,00 + 14900 + 25000 + 10200 = 50312 тис. грн.

10. Розрахунок строку окупності капітальних витрат:

Ток = 50312 / 495867,12 = 0,1 рік = 12 місяців

11. Розрахунок чисельності службовців підприємства за встановленою середньою величиною за аналізований період буде дорівнювати:

= 828 х 0,17 = 140 осіб

12. Нормативна чисельність робітників фінансово-економічних служб складає: .

З метою поступового розвитку комерційно-маркетингового напрямку також на підприємстві слід реорганізувати відділ маркетингу та збуту, структура якого наведена на рис. 3.5.

Заходи з впровадження нової системи менеджменту мають відповідати провідним методам з організації та структурної побудови фінансових та технічних даних. Створення системи матеріально-технічного забезпечення підприємства призводить до скорочення близько 150 непрофесійних співробітників, що працювали на підприємстві.

Діагноз, проведений на підприємстві, свідчить, що існувала надмірна кількість зайнятих у виробництві та супроводжувальних роботах по відношенню до рівня завантаження виробничих потужностей. Це негативно впливає на собівартість продукції.



Рис. 3.5. Пропонована структура відділу маркетингу ТОВ "Бровари-Пластмас" у 2013 р. [розробка автора]

Модель показала, що інформаційне навантаження при вирішенні інформаційних задач у спеціально підготовлених працівників (Рс) лінейно зростає відносно обсягу вирішуваних задач (n), а в непідготовлених працівників (P0) - в квадратичній залежності.

; (3.16)

, (3.16)

де k - коефіцієнт пропорційності;

с - константа;

q - коефіцієнт завантаженості.

Практика скорочення кількості працівників - головний захід при реструктуризації.

Кількість працівників скорочувалась як до, так і після проведення реструктуризації, як показано у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Кількість працівників на ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2001-2013 рр. [розробка автора]

Роки	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Осіб	401	327	327	321	239	237	208	204	161	161

Дані табл. 3.2 свідчать, що протягом 2004-2013 рр. на підприємстві скорочено 240 осіб.

Найважливішим показником, що визначає успішність проведення реструктуризації - є обсяг випуску та продажу продукції.

За останнє десятиріччя широкого поширення набуло відновлення зношених машин та механізмів для виробництва пластикових труб, що за витратами значно дешевше, ніж закупівля нових. У табл. 3.3 наведено дані про реалізацію продукцію ТОВ "Бровари-Пластмас".

Таблиця 3.3

Прогноз реалізації продукції ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2011-2013 рр. [розробка автора]

Обсяг реалізації, шт.	Роки:
	2011	2012	2013
Труби полімерні для внутрішньої каналізації	37,0	37,6	45,0

Як видно з табл. 3.3, випуск труб полімерних для внутрішньої каналізації розвивається швидкими темпами.

Підвищення випуску та реалізації продукції значною мірою визначаються тими успіхами з удосконалення служби маркетингу, які були досягнуті у процесі реструктуризації.

Докорінні зміни на ринку України призводять до необхідності здійснення активного маркетингового підходу, у тому числі наступальної тактики у реалізації продукції, розширення номенклатури продукції, що випускається і покращання обслуговування покупців.

Висновки до розділу 3

Автором для ТОВ "Бровари-Пластмас" запропоновано використовувати експертну систему, на яку покладено вирішення п'яти задач:

- моніторинг ринкових параметрів;

- прогнозування попиту;

- планування обсягів випуску продукції;

- розрахунок розподілу інвестицій за об'єктами інвестування;

- моніторинг використання інвестицій.

З метою оптимізації структури оборотних активів КП ТОВ "Бровари-Пластмас", можна скористатися такими заходами поліпшення політики управління:

1. Визначення оптимального розміру замовлення товарних запасів та моменту їх поновлення.

2. Реалізація послуг, які користуються невеликим попитом за нижчою ціною.

3. Використання усіх можливих шляхів для прискорення надходжень грошових коштів (дебатування, телеграфні переводи, чеки).

4. Направлення рахунків клієнтам раніше, ніж завжди практикується.

5. Вимога депозиту на крупні або регулярні замовлення, або виставлення рахунків по мірі виконання діючого замовлення.

6. Нарахування відсотків на дебіторську заборгованість, прострочену погашенням, та пропонування знижок за авансовані платежі.

7. Створення нульового балансового рахунку.

8. Надання більш продовжених строків кредиту, оскільки строки кредиту мають пряме відношення до затрат і доходу, пов'язаних з дебіторською заборгованістю.

9. Замість повної оплати рахунку здійснення часткових платежів, запросивши додаткову інформацію щодо рахунку-фактури у продавця перед її оплатою.

10. Використання таких форм забезпечення повернення боргу, як застава, страхування, гарантії банку та гарантії третіх осіб тощо.

Оцінюючи економічну ефективність впровадження результатів реструктуризації на ТОВ "Бровари-Пластмас" можна відмітити наступне:

Обсяг продажу продукції ТОВ "Бровари-Пластмас" значно перевищив (на 20 %) обсяг продажу до початку спаду виробництва (2012 р.) і прогнозується його значне зростання на найближчі 2011-2015 рр.

За рахунок скорочення кількості працюючих знизилась собівартість продукції ТОВ "Бровари-Пластмас", завдяки чому був отриманий прямий річний економічний ефект за рахунок підвищення обсягу продажу продукції підприємства.

3. Для покращення якості продукції з одночасним зниженням витрат виробництва та розширенням асортименту випущеної продукції керівництво підприємства вирішило придбати нове високотехнологічне обладнання та оптимізувати товарний асортимент підприємства освоїв випуск серії нового виду продукції - труб полімерних для внутріньої каналізації. З розширенням асортименту випускаємої продукції збільшаться обсяги її виробництва, знизяться витрати та збільшиться сума отримуваного підприємством прибутку.



РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ ”БРОВАРИ-ПЛАСТМАС”

4.1 Аналіз небезпечних і шкідливих чинників на ТОВ "Бровари-Пластмас"

Приміщення планово-економічного відділу ТОВ "Бровари-Пластмас" перебуває на першому поверсі адміністративного будинку. Загальна площа приміщення становить 28,5 м2, висота ? 3,5 м, у приміщенні одне вікно. Кількість працюючих у приміщенні ? 7 осіб. Отже, на одного працюючого в приміщенні доводиться: 28,5:7 = 4,07 (м2/чол.) робочої площі.

Згідно СНиП 2.09.04 ? 87 [71] на кожного працюючого в управлінських приміщеннях повинне доводитися не менше 4 (м2/чол.) робочої площі. Висота приміщення - не менше 2,5 м. Отже, нормативи розмірів і забезпечення працюючих робочою площею в ТОВ "Бровари-Пластмас" дотримані.

По небезпеці поразки електричним струмом управлінське приміщення відділу належить до приміщень без підвищеної небезпеки поразки електричним струмом працюючих.

План приміщення наведено на рис. 4.1.

У приміщенні розташовано 7 комп'ютерів. Напруга джерела живлення комп'ютерів у приміщенні 220 В. У приміщенні розміщено 7 письмових столів, дві шафи для зберігання документів, одна шафа для одягу.

Кількість працівників що працюють у планово-економічному відділі ТОВ "Бровари-Пластмас" дорівнює - 7 осіб. Нормативи розмірів і забезпечення працюючих робочою площею у відділі дотримані, адже на кожного працівника відділу приходиться по 4,07 м2.

Для кожного працівника встановлено робочий стіл, який регулюється по висоті в межах від 680 до 760 мм. Розміри робочої поверхні столешниці складають 1600Ч900 мм, під якою існує вільний простір для ніг з розмірами по висоті 600 мм, по ширині 500 мм, по довжині 650 мм.

Рис. 4.1. План приміщення (1? робочі місця; 2 ? комп'ютери; 3 ? шафи для паперів; 4 ? шафа для одягу; 5 ? вікно; 6 ? двері)

На поверхні робочого столу для документів розміщені спеціальні підставки, відстань яких від очей аналогічно відстані від очей до клавіатури, що знижує зорове стомлення [25].

Робочий стілець є досить зручним для роботи, який забезпечується підіймально-поворотним пристроєм, що забезпечує регуляцію висоти сидіння і спинки. Така його непроста конструкція передбачає зміну кута нахилу спинки. Робочий стілець забезпечується підлокітниками [7]. Регулювання кожного параметра здійснюється легко та має відповідну фіксацію.

Висота поверхні сидіння регулюється в межах від 400 до 500 мм. Ширина сидіння складає 400 мм, глибина -380 мм. Висота опорної поверхні спинки 300 мм, ширина - 400 мм. Радіус її кривизни в горизонтальній площині 400 мм. Передбачається зміна кута нахилу спинки в межах 90 ? 110o до площини сидіння.

Рівень шуму у планово-економічному відділі відповідає встановленим нормативам (ГОСТ 12.1.003-83), та складає 60 дБа, що співпадає із таким видом трудової діяльності як адміністративно-керівна діяльність, вимірювальні й аналітичні роботи в лабораторіях

Оскільки, приміщення офісне, то його робітники не підпадають під вплив вібрації, тому цей фактор не аналізуємо.

Допустимі рівні напруженості електростатичних полів нормуються згідно ГОСТ 12.1.045-84 ССБТ. У планово-економічному відділі потужність експозиційної дози рентгенівського випромінювання не перевищує 7,74 х10-12А/т (100 мкР/год), що відповідає еквівалентній дозі 0,1 мбер/год та відповідає встановленим нормативам.

Напруженість електростатичного поля на робочих місцях у відділі як у зоні екрана дисплея, так і на поверхнях обладнання, клавіатури, друкувального пристрою не перевищує 20 кВ/м, що відповідає ГОСТ 12.1.045-84 ССБТ.

Напруженість електромагнітного поля на відстані 0,50 м навкруги ВДТ за магнітною складовою яка знаходиться у діапазоні - 60 тц-3 МГц, не перевищує 5 А/м.

За ступенем небезпеки ураження електричним струмом відділ відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом. Оскільки, виконуються наступні умови, визначені згідно з ПУЭ-87:

- вологість у приміщенні не перевищує 75 % (влітку - 65 %, взимку - 55 %);

- температура повітря у приміщенні не перевищує 35єС (влітку - 24 єС; взимку - 20 єС);

- відсутність струмопровідного пилу;

- відсутність струмопровідної полови (металеві, земляні, залізобетонні);

- відсутність можливості одночасного дотику людини до тих металоконструкцій будівель, що мають з'єднання із землею, з одного боку, і до металевих корпусів електрообладнання - з іншого.

Оцінимо норми неіонізуючого електромагнітного випромінювання у планово-економічному відділі. Так, напруженість електромагнітного поля на відстані 0,50 м навкруги ВДТ за електричною складовою яка знаходиться у діапазоні - 60 тц-3 МГц, не перевищує 50 В/м.

Так як приміщення ТОВ "Бровари-Пластмас" не запилене, параметри температури та вологості повітря відповідають нормованим значенням, то його можна класифікувати за ступенем ураження електричним струмом як нормальне приміщення або приміщення без підвищеної небезпеки.

Будівля, в якій розміщено ТОВ "Бровари-Пластмас" обладнана природною організованою вентиляцією, але для створення більш комфортнішого мікроклімату в приміщеннях банківської установи встановлено 6 кондиціонерів. Система опалення будівлі є централізованою та представлена системою електричного опалення за допомогою радіаторних батарей.

Оцінка стану охорони праці і результатів профілактичної роботи здійснюється відповідно до Положення про порядок оцінки стану охорони праці товариства за прийнятими показниками, що формуються на базі показників статистичної звітності з охорони праці, встановлених Єдиною державною системою показників обліку умов і безпеки праці, з урахуванням поставлених перед СУОП і завдань [28, с. 55].

У табл. 4.1 розглянемо показники стану виробничого травматизму та захворювань у ТОВ "Бровари-Пластмас".

Розглянувши показники стану виробничого травматизму за даними табл. 4.1 у ТОВ "Бровари-Пластмас" бачимо, що на підприємстві не дуже високий рівень травматизму, так як кількість нещасних випадків коливається від 1 до 2 на рік в той час, як чисельність працівників постійно залишалась близько 580 чоловік. У результаті того, що на підприємстві не дуже високий рівень травматизму, то й коефіцієнт втрат робочого часу не високий.

Таблиця 4.4

Показники стану виробничого травматизму та захворювань у ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2012-2012 рр.

Показники	2012 р.	2011 р.	2012 р.
1. Середньорічне число працюючих (Р), чол.	156	117	87
2. Число нещасних випадків (Nн/в), у тому числі:	-	4	7
- з тимчасовою втратою непрацездатності	-	4	7
- з стійкою втратою працездатності	-	-	-
- з смертельним наслідком	-	-	-
3. Втрати працездатності по травматизму, дн. (Ттр)	-	32	49
4. Число захворювань (Nз)	-	20	35
5. Втрати працездатності по захворюванням, дн. (Тзах)	-	180	105
6. Коефіцієнт частоти нещасних випадків (Кчи=N*1000/P),	-	34,188	80,460
7. Коефіцієнт частоти захворювань (Кчз=Тзах/Nз)	-	9000,00	3000,00
8. Коефіцієнт тяжкості нещасних випадків: Кти=Ттр/Nн	-	8,000	7,000
9. Коефіцієнт тяжкості, захворювань: Ктз=Тзах/Nз	-	9,000	3,000
10. Коефіцієнт втрат робочого часу (Кв=КчКт)	-	273,504	563,218

У відповідності із Законами України "Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку па виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності" та "Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності" підприємство відраховує страхові тарифи в Фонд соціального страхування від нещасних випадків в розмірі 0,2 % від сум фактичних витрат на оплату працні найманих працівників у Фонд соціального страхування з тимчасовою втратою працездатності у розмірі 1,5 % від фонду заробітної плати.

У табл. 4.2 зображено втрати від виробничого травматизму та захворювань у ТОВ "Бровари-Пластмас".

Згідно даних табл. 4.2 зробимо висновок, що у ТОВ "Бровари-Пластмас" встановлено, що затрати, які передбачені на охорону праці протягом 2012-2012 рр. зростали.

Таблиця 4.2

Втрати від виробничого травматизму та захворювань у ТОВ "Бровари-Пластмас" за 2011-2012 рр.

Види втрат	2012 р.	2011 р.	2012 р.
А. Втрати ФСС від н/в
1. Виплачено по лікарняних истках, тис.грн.:	-	3536,8	5607,7
- по виробничому травматизму	-	3536,8	5607,7
- по професійним захворюванням	-	-	-
2. Виплати по інвалідності, тис.грн.	-	-	-
3. Виплати по смертності потерпілого, тис.грн.	-	-	-
Б. Втрати ФСС з тимчасової втрати працездатності
1. Виплачено по лікарняниз листках, тис.грн. - по загальним захворюванням	-	3536,8	5607,7
В. Втрати підприємстві
1. Виплачено по лікарняних листках (5 днів), тис.грн.	-	2098,0	3930,5
- по виробничому травматизму - по загальним захворюванням	- -	2098,0 -	3930,5 -
1. Середньоденна заробітна плата, грн.	-	104,9	112,3
2. Виплати по штрафах, тис.грн.	-	-	-
3. Вартість зіпсованого обладнання, тис.грн.	-	-	-
4. Втрати через недодержання продукції, тис.грн.	14,6	19,9	15,6
4а. Загальна вартість валової продукції за рік, тис.грн.	6030,2	7105,5	5271,0
5. Витрати на розслідування нещасного випадку, тис.грн.	-	-	-
6. Страхові тарифи у ФСС, тис.грн.:
- від н/в (0,2 %)	5,8	5,7	6,5
- з тимчасовою втратою працездатності (2,9 %) (з 2012 р. - 1,5 %)	83,5	42,7	48,7
7. Сумарні економічні втрати, тис.грн.	189,9	169,5	180,5
8. Затрати на охорону праці, тис.грн.	31,0	39,0	68,5
9. Річний економічний ефект, тис.грн.	х	-18,6	-79,5

Державна політика України щодо охорони праці виходить з конституційного права кожного громадянина на належні безпечні і здорові умови праці та пріоритету життя і здоров'я працівника по відношенню до результатів виробничої діяльності. В реалізації цієї політики значну роль має відігравати постійне поліпшення умов і безпеки праці, зменшення рівня травматизму та професійної захворюваності.

З метою покращення умов і безпеки праці у ТОВ "Бровари-Пластмас" слід: поновити документацію з охорони праці; поновити засоби індивідуального захисту.

Отже, очікувані у результаті реформування діяльності ТОВ "Бровари-Пластмас" позитивні зрушення у плані зростання виробництва продукції, - викликають зростання рівня виробничого травматизму і професійних захворювань. Тому, одне із головних завдань кожного керівника підприємства - забезпечити безпечні умови праці для кожного працівника підприємство.

4.2 Розрахунок системи загального штучного освітлення

Освітлення відіграє важливу роль у житті людини. Біля 90 % інформації сприймається через зоровий канал, тому правильно виконане раціональне освітлення має важливе значення для виконання всіх видів робіт. Світло є не тільки важливою умовою роботи зорового аналізатора, але й біологічним фактором розвитку організму людини в цілому Для людини день і ніч, світло і темрява визначають біологічний ритм - бадьорість та сон. Отже, недостатня освітленість або її надмірна кількість знижують рівень збудженості центральної нервової системи і, природньо, активність усіх життєвих процесів. Раціональне освітлення є важливим фактором загальної культури виробництва. Неможливо забезпечити чистоту та порядок у приміщені, в якому напівтемрява, світильники брудні або в занедбаному стані.