Управление денежными потоками предприятия ООО "Эльтекс"

Клиенты. В рамках стратегии ООО «Эльтекс» выхода на новые рынки сбыта следует не только повышать качество производимой продукции, но и стать более узнаваемыми для потребителя. Как известно, продукция пользуется большим спросом, если она прорекламирована, и нередко за счет креативной и продуманной рекламы продукция, уступающая по своим качествам другим товарам на рынке, реализуется в больших объемах. Потому вектором увеличения объема реализации являются затраты на рекламу. С развитием рыночной экономики в России мелкие предприниматели, средние предприятия, в том числе ООО «Эльтекс», и крупные компании в вопросах реализации приоритетным направлением выбирают для себя активизацию рекламной деятельности. Доля постоянных клиентов является наглядным выражением данной зависимости. Таким образом, показатели: объем реализованной продукции, затраты на рекламу и доля постоянных клиентов характеризует действенность маркетингового инструмента.

Обучение и рост. Идеологические аспекты работы с персоналом в компании в качестве основной цели преследуют рост социального статуса руководителей, профессиональное становление и развитие специалистов и производственных рабочих. Маяком в этом направлении является показатель текучести персонала. Дело в том, что любой работник организации, пройдя обучающие курсы на предприятии, через некоторое время может сменить место работы, в связи с чем стоимость его обучения будет рассматриваться для организации как затраты. Потому необходимо осуществлять мероприятия, которые могут уменьшить число увольнений (как добровольных, так и нет). Коэффициент текучести кадров рассчитывается как отношение числа увольнений к среднесписочной численности за тот же период. Кроме того, достижению любых целей и стремлений организации содействуют не только эффективная деятельность предприятия, но и корпоративный дух, и коллективность персонала, формированию которых может воспрепятствовать постоянное движение персонала. Обучение персонала раскрывает его потенциал и скрытые резервы роста производительности, что не маловажно для любого предприятия. Потому предлагаем компании в рамках системы сбалансированных показателей рассчитывать также показатель производительности труда. Целью анализа данного показателя является выявление потенциала дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени. Именно это и обуславливает необходимость качественного изменения рабочей силы, которое выражается в повышении культурно-технического уровня трудящихся, качества подготовки специалистов с высшим и средним образованием, повышения деловой квалификации кадров. Очевидно и то, что для реализации любой стратегии необходима заинтересованность персонала. В основе системы мотивации на заводе лежит рост уровня средней заработной платы. В связи с этим предлагается рассчитывать показатель темпа роста среднемесячной зарплаты на 1 работника. Сформированная группа показателей в достаточной степени позволит ООО «ЭЛЬТЕКС» оценивать роль персонала в его деятельности как основной движущей силы развития предприятия.

Перечень показателей, предлагаемый нами выше, и их количественные значения ООО «Эльтекс» представлены в табл. 5.

Таблица 5

Сбалансированная система показателей ООО «Эльтекс»

ПЕРСПЕКТИВА	ПОКАЗАТЕЛЬ	ИССЛЕДУЕМЫЙ ПЕРИОД	ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
		2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007/2006, %	2008/2007, %
Финансы	Экономическая добавленная стоимость, тыс. руб.	32488,38	51338,16	69859,62	158	136
	Чистая прибыль, тыс. руб.	4171	16436	11785	394	71
	Рентабельность активов, %	5,57	17,36	17,13	311	98
Внутренние процессы	Загрузка оборудования, %	75	78	82	104	105,1
	Затраты на 1руб. реализованной продукции, коп.	96,32	90,14	94,12	94	104,4
	Удельный вес стоимости брака в себестоимости произведенной продукции, %	27,95	34,47	28,49	123	82
Обучение и рост	Текучесть персонала, %	7,14	7,7	5,88	107,8	76
	Выработка продукции на 1 рабочего, тыс. руб.	337,7	510,9	673,1	151	131,7
	Темп роста среднемесячной зарплаты на 1 работника к предыдущему году, %	120,2	147,4	135,1	-	-
Клиенты	Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	180491	285212	388109	158	136
	Расходы на рекламу, тыс. руб.	123	158	73	128	46
	Доля постоянных клиентов, %	80	72	65	-	-

Как видно из таблицы в исследуемый период наблюдалась тенденция увеличения экономической добавленной стоимости. Показатель чистая прибыль в 2007 году возрос на 294% по сравнению с 2006 годом. Однако в 2008 году в связи с повышением стоимости на материалы и энергоносители отмечено снижение данного показателя на 29% по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность активов на предприятии по сравнению с 2006 годом возросла на 211% за счет привлечения дополнительных активов. Устойчивая тенденция роста показателя загрузки оборудования объясняется тем, что на некоторых видах производства была введена вторая рабочая смена. В 2007 году уменьшились затраты на 1 руб. реализованной продукции в связи с повышением производительности труда, однако в 2008 году в связи с повышением стоимости используемых для производства продукции материалов и энергоносителей, обеспечивающих бесперебойное осуществление производственного процесса, они возросли на 4,4%. Увеличение объемов производства повлекло за собой соответственно и увеличение удельного веса стоимости брака в себестоимости произведенной продукции в 2007 году на 23% по сравнению с предыдущим годом. Однако следует отметить улучшение данного показателя в 2008 году, поскольку стали предъявляться повышенные требования к качественным характеристикам товаров, и было приобретено новое более совершенное оборудование.

Повышение текучести персонала явилось следствием неконкурентоспособности заработной платы на ООО «Эльтекс», потому руководством были предприняты соответствующие меры, и в 2007 году темп роста среднемесячной зарплаты на 1 работника возрос на 47,4%, а в 2008 году - на 35,1% по сравнению с предыдущим годом. Это снизило текучесть персонала в 2008 году на 24%. В соответствии с увеличением объема производимой продукции возросла и выработка продукции на 1 рабочего в 2007 году на 51%, а в 2008 году - на 31,7% по сравнению с предыдущим годом. Значительное увеличение объема реализованной продукции, а также расширение номенклатуры продиктовано увеличением спроса на продукцию завода, существенную роль в реализации которой сыграла реклама. Так, затраты на рекламу в 2007 году выросли на 28% по сравнению с 2006 годом. Весомое снижение их в 2008 году объясняется положительным результатом прошлого года. Одновременно наблюдаем снижение доли постоянных клиентов как к уровню 2007 года, так и к уровню 2006 года.

Согласно проведенному анализу предложенной нами сбалансированной системы показателей, определим сильные и слабые стороны ООО «Эльтекс» и в соответствии с ними - возможности и угрозы (табл. 6).

Таблица 6

SWOT - анализ
Сильные стороны
Увеличение экономической добавленной стоимости;
Тенденция повышения загрузки оборудования;
Общее увеличение чистой прибыли и рентабельности активов;
Рост выработки продукции на 1 рабочего;
Увеличение объема произведенной и реализованной продукции;
Снижение текучести персонала;
Увеличение загрузки производственных мощностей;
Слабые стороны
Значительная доля брака;
Большое количество конкурентов;
Сокращение доли постоянных клиентов;
Увеличение уровня затрат на 1 руб. реализованной продукции;

Возможности

Увеличение объемов продаж за счет более эффективного использования оборудования, увеличения емкости рынка; Расширение производственной структуры и освоение новых производств за счет чистой прибыли;

Увеличение объемов продаж за счет роста производительности;

Формирование коллективного духа;

Повышение объемов производства за счет восполнения изношенного парка самосвалов;

Угрозы

Слабый контроль издержек, который может привести к недополучению желаемой прибыли;

Рост издержек производства;

Вытеснение с рынка или значительное смещение;

Слабая конкурентоспособность производства;

Уменьшение доли рынка;

Проведенное исследование показало, что наиболее уязвимыми сторонами деятельности ООО «Эльтекс» являются такие перспективы, как клиенты и внутренние процессы.

3. Основные направления совершенствования управления денежными потоками предприятия

3.1 Планирование денежных потоков ООО «Эльтекс»

Приступая к построению системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), направленной на увеличение стоимости компании, необходимо выделить ключевые факторы стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой: «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 88.. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости, поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании - документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании - это документ, объясняющий цель деятельности организации. Предприниматель должен иметь четкое представление о будущей позиции своей компании на рынке, исходя из своих возможностей и перспектив рынка и из своего понимания того, что принесет максимальную отдачу на его вложения. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, так как на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании - ее конкурентные преимущества и пути их достижения. Видение компании составляется на 3-5 летний период. В процессе составления принимают участие топ-менеджеры компании, но одобрение документа осуществляется собственником.

Размещено на http://www.allbest.ru

65

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 6. Выделение факторов стоимости

Определение ключевых факторов стоимости происходит на основании анализа возможных путей улучшения функции стоимости компании по 3 параметрам стоимости (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рис. 6.

После определения собственником компании миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании - те характеристики, которыми должна обладать компания, для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджерам для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды компании, способных существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, таких как высокая квалификация персонала или осуществление деятельности в масштабах национальной экономики.

Следующим этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. Определяя области оптимального применения ресурсов компании, факторы стоимости выявляют набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании - увеличение стоимости. Отличия стратегических целей от факторов стоимости:

детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки);

взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели - увеличению стоимости компании;

применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).

Так как стоимость компании в прикладном аспекте есть категория финансовая, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р. Каплан и Д. Нортон определяют стратегическую карту как «визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании» «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты». Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Москва. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С.16..

Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании но и для остальных работников компании. Стратегическая карта также определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей.

Далее необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы - KPI. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих уровнях организации, также не должно быть избыточным количество таких показателей иначе может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников.

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены.

Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество оценки эффективности деятельности.

3.2 Оценка эффективности денежных потоков предприятия

В данной работе представлена методика построения системы оценки эффективности деятельности предприятия, структура и последовательность этапов которой представлена на рис. 7.

Методика построения системы оценки эффективности демонстрируется на примере ООО «Эльтекс».

В рамках миссии компании были выделены следующие факторы стоимости (таблица 6):

Размещено на http://www.allbest.ru

65

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 7. Этапы построения системы оценки эффективности деятельности на основе ССП

Таблица 6. Факторы стоимости ООО «Эльтекс»

	ПАРАМЕТРЫ СТОИМОСТИ
	Доходность	Риск	Ликвидность
Финансовая составляющая	Возможность установления выгодных цен
Клиентская составляющая			Сбытовая деятельность в национальном масштабе
Составляющая внутренних бизнес-процессов	Производственные возможности, обеспечивающие маневрирование затратами
		Положительная репутация на рынке
Обучение и развитие	Профессиональная и лояльная компании команда менеджеров. Оптимальная форма организационного капитала

На основании миссии были выделены следующие факторы стоимости:

повышение доходности компании достигается: во-первых, за счет возможности влияния на цены как при осуществлении закупок сырья (доля одного вида сырья в себестоимости продукции в среднем составляет 70%), так и при сбыте продукции; во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. производственных возможностей, в-третьих, только профессиональная команда управленцев сможет достичь увеличения доходности деятельности компании;

снижение рисков деятельности компании осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей ей заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья, и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Кроме того, административные и трудовые ресурсы становятся более доступными в различных регионах. Адекватные современным технологическим требованиям производственные возможности должны застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников, а лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением;

Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов, которой можно добиться, в первую очередь, максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту «известности» компании.

Третий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании представляет собой создание стратегической карты и выделение стратегических целей на базе установленных факторов стоимости по составляющим ССП. В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих ССП. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями.

В рамках финансовой составляющей компании выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Целями могут быть:

рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство;

рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары.

Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся, прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы.

Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой - в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития, описывают способы реализации стратегии. В данной работе используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов: процесс управления производством; процесс управления клиентами; инновационные процессы; законодательный и социальный процессы. Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров.

Четвертая составляющая ССП - обучение и развитие, как и составляющая бизнес-процессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из 3 компонентов:

человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии;

информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных;

организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы.

Для максимального увеличения стоимости, необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы является вложениями в потенциал компании.

На рис. 8 представлена стратегическая карта, построенная в соответствии с описанной методикой. Все цели стратегической карты подчинены основной стратегической цели - увеличению стоимости компании, полученной путем дисконтирования денежных потоков компании. Следующий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании состоит в определении показателей, задач и инициатив по выделенным целям в стратегической карте и их распространении по организационной структуре компании. Все определенные стратегические цели выражаются в показателях (KPI), по которым будет происходить оценка достижения этих целей. Для каждого KPI выделяется задача - целевой уровень, который должен быть достигнут или превышен. Эти показатели устанавливаются в качестве оценочных различным подразделениям компании.

Рис. 8. Построение стратегической карты ССП для ООО «Эльтекс»

Оценка деятельности подразделений происходит на основании сравнения KPI с целевым значением. Инициативы представляют собой набор мероприятий, которые предлагается осуществить для достижения требуемого KPI. В таблице 7 представлен пример выделения KPI и инициатив для стратегических целей клиентской составляющей.

Таблица 7. Клиентская составляющая ССП

Клиентская составляющая	Стратегическая карта	Сбалансированная система показателей	План действий
	Цели	Показатель	Задача	Инициатива
	Создание национальной системы дистрибуции	Рост выручки Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки	10% в год 60 регионов	Разделение каналов продаж и определение плана развития по каждому из них Объединение самостоятельных отделов продаж предприятий на базе единого торгового дома Разработка нового порядка согласования отгрузок клиентам через финансовых менеджеров и бухгалтерию
	Завоевание значительной доли рынка	Доля рынка в категориях		Заключение договоров с крупными сетевыми магазинами Разработка и проведение рекламной кампании Разработка нового дизайна упаковки по некоторым категориям продуктов Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций
	Развитие новых видов продукции	Количество новинок, выпущенных на рынок	3 позиции	Изучение ассортимента конкурентов Изучение спроса на потенциально новые для компании продукты на рынке Разработка рецептуры нового продукта Регистрация и прохождение сертификации Обновление производственных мощностей
	Формирование сильных брендов	Доля в объеме продаж по категориям		Разработка и проведение рекламной кампании. Планы развития региональных марок на федеральном уровне Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели чистого денежного потока компании, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли значимые показатели были учтены. На основании модели денежного потока происходит разработка бюджета компании на следующие периоды, отслеживание изменений и контроль выполнения которого осуществляется по выделенным KPI.

При разработке финансовой модели все выделенные KPI должны участвовать при формировании доходных или расходных разделов. Например, «Выручка от реализации» как сумма произведений цены и количества по соответствующим ассортиментным позициям будет зависеть от доли рынка в категориях (цена), количества новинок, выпускаемых на рынок (количество), доли брендов в продуктовом портфеле компании (цена), количества торговых точек (количество) по всей цепочке KPI, выделенных для стратегических целей. Таким образом, основные статьи разделов финансовой модели представляют собой функцию от KPI. Наиболее часто применяются линейные функции с весовыми коэффициентами, определяемыми экспертно. Однако при наличии достаточной статистики за прошедшие периоды можно построить регрессию и определить вид функции и значения весовых коэффициентов, не опираясь на экспертные оценки. Использование инструментов статистического анализа позволит также проверить значимость выделенных KPI по отношению к чистому денежному потоку компании. Тем не менее, необходимо учитывать тот факт, что для проведения такого анализа и получения значимых результатов необходимо обладать данными за длительный период времени.

Параметры доходности и риска учитываются при прогнозировании денежных потоков непосредственно в самой финансовой модели. А параметр ликвидности применяется к полученной оценке следующим образом:

Значение L	Уровень ликвидности компании	Размер дисконта к оценке
0 - 0,5	Низкий	30%
0,5 - 0,8	Средний	15%
0,8 - 1	Высокий	0%

Для определения размеров дисконтов можно использовать стандарты инвестиционных и кредитных оценщиков или использовать данные, имеющиеся по сделкам. Оценить данный параметр L предлагается следующим образом:

, (1)

где L - коэффициент ликвидности от 0 до 1,

KPIi - фактическое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

KPITi - целевое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности,

рi - вес данного параметра (задается собственником или равномерно распределяется).

Например, для улучшения ликвидности компании был выделен следующий фактор стоимости (таблица 8): деятельность в национальном масштабе. В соответствии со стратегической картой (рис. 8) была взята следующая цель - создание национальной системы дистрибуции. Этой цели присвоены соответствующие KPI.

Таблица 8. Алгоритм расчета параметра ликвидности (L)

Фактор стоимости	Стратегическая цель	KPI	Задача	Выполнение	KPI/KPIT	P
Деятельность в национальном масштабе	Создание национальной системы дистрибуции	Рост выручки	10% в год	5,8%	0,58	0,5
		Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки	60	50	0,83	0,5
Оценка L	0,71

В работе проиллюстрировано внедрение системы показателей на предприятиях группы компании ООО «Эльтекс». Данная система была разработана в 1 квартале 2009 года. Итоги 2009 года показывают, что данная система оправдала себя в качестве системы внедрения стратегии развития компании и оценки эффективности ее деятельности. Объем выручки достиг отметки в 12,7 млрд. руб. и произошло перераспределение выручки в пользу более рентабельных видов продукции.

Анализ отклонений по выделенным показателям позволил выявить факторы, повлиявшие в сторону увеличения денежного потока компании, а также те факторы, которые не были использованы для достижения роста. Успехи в области роста доходов объясняются (в соответствии с ССП) завершением создания системы дистрибуции, началом продажи в крупные сетевые магазин, запуском федеральной рекламной кампании. Однако не были произведены разработки в области новых продуктов, произошли задержки по вводу нового оборудования. Эффективная закупочная политика привела к тому, что комбинаты были обеспечены сырьем по ценам ниже рыночных, что позволило сократить переменные затраты. Процентная ставка по кредитам за год снизилась на 1% в среднем по группе, что также позволило увеличить рентабельность основной деятельности.

Таким образом, последовательно выполняя задачи каждого из этапов построения системы показателей предприятие получает комплексную систему оценки эффективности деятельности компании. Все показатели данной системы разрабатываются на основе стратегических целей предприятия, сформулированных на базе факторов стоимости компании, выделенных собственником совместно с топ-менеджментом.

Одной из приоритетных задач российской экономики является обеспечение эффективного инвестиционного процесса, повышение конкурентоспособности российских предприятий. Обеспечить высокую эффективность хозяйственной деятельности в сложившихся условиях возможно при четком понимании перспектив развития компании и оптимального использования ее потенциала. Системы оценки эффективности, основанной на расчете доходов и расходов прошлого периода, но не учитывающей будущие эффекты от принимаемых решений, становится недостаточно. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Основной стратегической целью субъекта предпринимательской деятельности является увеличение стоимости предприятия. Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню управления. Для этого основная цель увеличения стоимости должна быть детализирована с учетом факторов стоимости. Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа заключается в разработке системы показателей на базе выделенных стратегических целей компании, связанных между собой причинно-следственными связями. Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости может быть превращена в «дерево» целей и показателей стоимостного управления по всем уровням организации.

Заключение

Денежные потоки предприятия, их синхронность и объемы, определяют степень платежеспособность предприятия, а также его возможности увеличивать объемы выпуска продукции и диверсификации бизнеса.

Множество классификационных признаков денежных потоков предприятия, как и разные взгляды на их толкование, не позволяет выделить существенные характеристики денежных потоков. Предлагаемый вариант решения данной проблемы основан на разграничении классификационных признаков на главные и второстепенные. Выявление таких признаков определяется также и необходимостью систематизации наработок в данной сфере для отечественных экономистов-практиков. При этом, чтобы разграничить такие признаки четко на две категории, необходимо в первую очередь определить условия, по которым классификационные критерии могут быть разделены на две группы.

Итак, главные, или основные, классификационные признаки денежных потоков должны одновременно отвечать следующим требованиям:

1. Практическая значимость. Это, пожалуй, важнейший критерий для обозначения главных классификационных признаков.

2. Возможность точного измерения денежных потоков в рамках той или иной классификации. Иначе говоря, объем денежного потока должен быть достоверно оценен.

3. Общепризнанность классификационной характеристики. Другими словами, классификационный признак не должен вызывать разночтений.

Все остальные критерии могут быть отнесены к второстепенным классификационным признакам.

Необходимо отнести к главным классификационным критериям следующие:

- вид хозяйственной деятельности предприятия;

- метод оценки во времени;

- непрерывность формирования денежного потока;

- методу исчисления объема;

- уровень достаточности;

- продолжительность вложения денежных средств;

- значимость в формировании конечных результатов хозяйственной деятельности;

- направленность движения денежных средств;

- денежные потоки при приобретении предприятия;

- вид валюты.

Процесс исследования качества управления денежными потоками базируется на следующих моментах. Во-первых, это анализ ликвидности и финансовой устойчивости предприятий по общепринятым стандартам. Во-вторых, оценка финансовой устойчивости предприятия на основании данных о притоках и оттоках денежных средств. И в конечном итоге комплексная оценка качества управления денежными потоками и выделение слабых мест.

В процессе анализа состояния денежных потоков предприятий было выявлено, что в общем объеме притока денежных средств преобладают потоки по основной деятельности. Однако приток денежных средств по основной деятельности ООО «Эльтекс» на протяжении 2007-2010 гг. не обеспечивал покрытия оттоков денежных ресурсов в полном объеме.

Существенным обстоятельством, которое выгодно отличает ООО «Эльтекс», является активное осуществление инвестиционной деятельности. Ее финансирование осуществлялось на протяжении всего анализируемого периода в отличие от ООО «Эльтекс», где в 2007-2008 гг. инвестиционных расходов не осуществлялось. Кроме того, объем финансирования инвестиций у ООО «Эльтекс» в 2007 - 2011 гг. значительно ниже, несмотря на то, что выручка в 2007 - 2010 гг. превышала выручку ООО «Эльтекс». Так, в 2007 г. разница в выручке составила 3,7 раза, в 2008 г. - 1,9 раза, в 2009 г. - 1,2 раза, в 2010 г. - 1,1 раза. Очевидно, что в 2011 г. менеджмент ООО «Эльтекс» принял решение о направлении свободных денежных средств не на инвестиционные программы, а на погашение кредитов и займов.

Способность генерировать денежные потоки в целом у ООО «Эльтекс» выше. Это в определенной степени объясняет способность данного предприятия увеличивать приток денежных средств по основной деятельности и осуществлять инвестиционные проекты.

В процессе анализа было выявлено, что коэффициенты ликвидности не являются информативными для определения платежеспособности предприятия и его возможностей генерировать денежные потоки. Поэтому наряду с коэффициентами ликвидности нами были проанализированы показатели ликвидного денежного потока (в том числе и по предложенной нами формуле с учетом кредиторской задолженности), доли денежных средств в выручке, показатели задолженности по ее видам, ликвидности (достаточности) денежного потока по видам деятельности предприятия.

В процессе анализа было установлено, что в структуре денежных потоков предприятия преобладают потоки по основной деятельности. Недостаток денежных ресурсов компенсируется в первую очередь задолженностью контрагентам. Роль кредитов в привлечении дополнительных денежных средств незначительна.

Оценка финансовой устойчивости с помощью показателей характеризующих движение денежных потоков позволяет: оценить реальные возможности предприятия выполнять свои обязательства перед бюджетом, контрагентами, персоналом; выявить дополнительные резервы максимизации денежного потока. Для ООО «Эльтекс» приоритетными направлениями в совершенствовании организации денежных потоков должны стать:

1. Работа с дебиторами. В течение длительного времени в структуре оборотных активов предприятия высокую долю занимала просроченная дебиторская задолженность. В 2007 г. доля просроченной дебиторской задолженности в структуре оборотных активов составляла 36,4 %, в 2008 г. -30,9 %. Списание дебиторской задолженности во многом определило убыточность основной деятельности предприятия в 2009 г. (объем списанной дебиторской задолженности составил 16 442 тыс. рублей, в результате чего убыток предприятия составил 31 722 тыс. рублей) и в 2010 г. (объем списанной дебиторской задолженности составил 1 060 тыс. рублей, в результате чего убыток предприятия составил 2 344 тыс. рублей). В 2011 г. объем просроченной дебиторской задолженности составил 193 тыс. рублей. При проведении соответствующих мер (своевременное обращение в судебные инстанции, снижение цен на продукцию при условии 100-процентной предоплаты), которые будут эффективны хотя бы на 20 %, предприятие сможет получить около 200 тыс. рублей в год.

2. Мероприятия по разработке нормативов товарно-материальных ценностей. В 2009- 2010 гг. было выявлено длительное отвлечение денежных средств в запасы сырья и материалов (от 60,6 % до 70,4 %), в то время как в 2007 и 2008 гг. доля сырья и материалов в структуре оборотных активов занимала 34 - 39 %. Таким образом, объем дополнительно отвлеченных денежных средств у предприятия в запасы сырья и материалов составил около 8 450 тыс. руб. Важно осуществлять контроль за длительностью производственного и операционного циклов ввиду нестабильной динамики оборачиваемости активов. В данном направлении должны быть разработаны четкие положения и инструкции для служб и подразделений предприятия, в соответствии с которыми будет осуществляться взаимодействие подразделений в случаях увеличения срока производства продукции. Это позволит предприятию дополнительно получать от 8 450 тыс. руб. до 10 430 тыс. рублей в год.

3. Мониторинг стоимости привлечения кредитных ресурсов и условий кредитных договоров в различных банках ввиду низкой способности предприятия генерировать денежные потоки. В настоящее время ставки по кредитам составляют от 10 до 16,5 %. В 2011 г. ООО «Эльтекс» произвело погашение кредитов на сумму 17 600 тыс. рублей. При уменьшении ставки по кредитам хотя бы на 1,5 % это позволило бы предприятию сэкономить около 260 тыс. рублей.

Анализ деятельности ООО «Эльтекс» показал, что предприятие достаточно эффективно управляет денежными потоками. Тем не менее, предприятию можно рекомендовать оценить возможность приобретения нового оборудования за счет привлеченных средств ввиду быстрых темпов роста выручки предприятия. На протяжении 2007-2010 гг. объем основных средств практически не менялся, а фондоотдача в 2011 г. увеличилась в 1,3 раза по сравнению с 2010 г., а по сравнению с 2007 г. - в 5,1 раза. Следовательно, чтобы увеличивать темпы роста выручки (которая зависит от производственных мощностей предприятия) необходимо включить в инвестиционную программу приобретение оборудования для производства линий профилирования продольной резки рулонной стали. Приобретение оборудования на сумму 10 ООО тыс. рублей позволит предприятию увеличить выручку на 30 620 тыс. рублей в год.

Кроме того, для данных предприятий можно рекомендовать централизовать расчеты с кредиторами. Централизация расчетов с кредиторами позволяет финансовому менеджеру правильно оценить поступающие потоки денежных средств по фирме в целом и составить график необходимых выплат. Кроме того, появляется возможность более эффективного контроля расчетов с кредиторами.

Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т. п. Даже у предприятий, успешно работающих на рынке и генерирующих достаточную сумму прибыли, неплатежеспособность может возникать как следствие несбалансированности различных видов денежных потоков во времени.

С другой стороны, управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных средств и уменьшения потребности в источниках заемных денежных средств. Следовательно, эффективность работы предприятия полностью зависит от организации системы управления денежными потоками. Данная система создается для обеспечения выполнения краткосрочных и стратегических планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

Эффективность перечисленных мероприятий определяется на основании сведений об изменении в финансовом состоянии предприятия, сроках оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженностей, способности предприятия генерировать денежные поступления (анализ доли оплаченной продукции), окупаемости затрат на внедрение системы бюджетирования.

Кроме того, было предложено совершенствование процесса привлечения денежных средств посредством организации взаимоотношений с кредитными учреждениями.

Организация движения денежных потоков любого предприятия осуществляется через коммерческие банки. Отношения «предприятие-банк» характеризуются следующей особенностью: банк одновременно выступает и в качестве посредника, и в качестве контрагента. Наибольшее значение банк имеет в качестве кредитора, то есть источника денежных ресурсов на условиях платности, срочности и возвратности. Анализ коэффициентов задолженности исследуемого предприятия доказывает важность привлечения кредитных ресурсов. В связи с этим считаем возможным разработать схему взаимодействия предприятия и банка, которая бы позволила более эффективно привлекать кредитные ресурсы.

В качестве варианта взаимодействия предприятия и банка предлагаем следующее. Предприятие и банк должны использовать единую методику оценки финансового состояния предприятия. Для предприятия она будет являться ориентиром для достижения приведенных в ней нормативных показателей, а для банка - обычной методикой оценки кредитоспособности заемщика. Кроме того, это позволит банку учесть отраслевые и иные особенности деятельности предприятия и, соответственно, расширить методическую базу.

денежный поток самофинансирование

Список используемой литературы

1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

2. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».

3. Приказ Минфина Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99».

4. Приказ Минэкономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».

5. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».1. Монографии, сборники

6. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2005. - 432 с.

7. Гинзбург А.И. Экономический анализ: предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений. СПб.: Питер, 2003.-480 с.

8. Головкина О.В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003.-47 с.

9. Ефимова О.В. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для вузов / Под ред. О.В.Ефимовой, М.В.Мельник. М.: Омега-Л, 2004. - 408 с.

10. Международные стандарты бухгалтерского учета: отечественная практика: учеб-практ. пособие / науч. разработка, комментарии, советы и рекомендации Ж.А.Морозовой. М.: Библиотечка РГ, 2005. - 208 с.

11. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний // Финансовый менеджмент. -2006.-№6.-С. 28-34.

12. Александров О.А. Методика анализа использования денежных средств в коммерческих организациях // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 8. - С. 20 - 22.

13. Алексеев С.В. Технология бюджетирования в оценке эффекта корпоративной интеграции // Финансовый менеджмент. 2005. - № 4. -С. 10-24.

14. Банк С.В., Тараскина А.В. Система показателей комплексного анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 4. - С. 36 - 39.

15. Бошнякович И.С. Сбалансированность платежеспособности предприятия и ликвидности финансовых ресурсов // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - № 6. - С. 55 - 61.

16. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости. 2003. - № 12. - С. 12-15.

17. Бурцев В.В. Анализ краткосрочной ликвидности зарубежной компании // Экономический анализ: теория и практика. 2006. -№ 20. - С. 15-23.

18. Бурцев В.В. Анализ системы управления денежными средствами зарубежной компании // Экономический анализ: теория и практика. -2006.-№24.-С. 45-54.

19. Войко Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. 2005. - № 30, 31 (июль, август).-С. 5.

20. Гаева С., Тумасова В. Движение денежных потоков в управленческом учете предприятия // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. -№ 8 (сентябрь). - С. 4.

21. Гермогентова М., Сураев А. Построение системы финансового планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления.-2006.-№ 10.-С. 91 -95.

22. Глазунов В.Н. Обеспечение текущей платежеспособности предприятия // Финансы. 2004. - № 3. - С. 67 - 69.

23. Гончаров А.И. Оценка платежеспособности предприятия: проблемы эффективности критериев // Экономический анализ: теория и практика.2005.-№3.-С. 38-44.

24. Горбунов А. Бизнес-процесс: бюджетирование и финансовое управление (обзор опыта консультационных проектов) // Финансовый бизнес. 2006.-№ 3. - С. 56 - 65.

25. Грачев А.В. Особенности учета платежеспособности предприятия за период // Финансовый менеджмент. 2004. - № 2. - С. 18 - 38.

26. Гутова А.В. Управление денежными потоками на предприятии // Финансовый бизнес. 2004. -№ 5. - С. 35 - 42.

27. Гутова А.В. Управление денежными потоками: теоретические аспекты // Финансовый менеджмент. 2004. - № 4. - С. 21 - 25.

28. Ендовицкий В.А. Факторный анализ степени платежеспособности коммерческой организации// Экономический анализ: теория и практика-2006.-№ 11.-С. 2-9.

29. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 1. -- С. 75 -- 80.

30. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансового состояния как основа целевого прогнозирования финансовых потоков организации // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 8. - С. 11 - 15.

31. Краснова Ю.Н. Регулирование денежных потоков в финансово-промышленных объединениях // Финансы. 2004. - № 9. - С. 77.

32. Мальцев А.С., Горбатова JI.B. Оптимизационные методы управления ликвидностью компании // Финансовый менеджмент. 2006. - № 3. -С. 16-29.

33. Миннибаева К.А., Остапенко В.В. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами: факторы изменения // Финансовый менеджмент. 2005. - № 4. - С. 40 - 47.

34. Морозов С. Анализ денежных потоков предприятия // Аудит и налогообложение. 2003. - № 3. - С. 24 - 27.

35. Никитина Н. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения // Финансовая газета. 2005. - № 9. -С. 5.

36. Парушина Н.В. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности // Бухгалтерский учет. 2002. - № 4. - С. 38 - 40

37. Петров A.M. Организационный механизм контроля за движением дебиторской и кредиторской задолженности // Экономический анализ: теория и практика. 2006. - № 8. - С. 54 - 62.

38. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2003. - № 5. - С. 92 - 98

39. Пожидаева Т.А. Анализ движения денежных средств коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 7. -С. 24-31.

40. Попков И.И. Проектное финансирование как комплексная банковская услуга // Банковские услуги. 2006. - № 11. - С. 9 - 18.

41. Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент. 2005. - № 4. - С. 3 - 9.

42. Радионов Р.А. Анализ методов управления запасами и оборотными средствами // Экономический анализ: теория и практика. 2005. - № 8. -С. 41-49.

43. Семенов С.К. Денежные потоки при финансировании инвестиций // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - № 18. - С. 17-21.

44. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2003. - № 3. - С. 24 - 37.

45. Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков организации // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - № 17. - С. 6 - 14.

46. Станиславчик Е. Анализ оборотных активов // Финансовая газета.2004. № 34 - С.4.

47. Трохина С.Д., Ильина В.А., Морозова Т.Ф. Управление финансовым состоянием предприятия // Финансовый менеджмент. 2004. - № 1. -С.3-11.

48. Ужонкова Д.В. Роль анализа денежных потоков предприятия как важной функции управления инвестиционным проектом // Финансовый бизнес.-2004.-№6.-С. 12-17.

49. Фомин П.А. Методология расчета денежных средств промышленного предприятия // Финансы и кредит. 2003. - № 4. - С. 55 - 65.

50. Хорин А.Н. Отчет о движении денежных средств // Бухгалтерский учет. 2002. - № 5. - С. 38 - 42.

51. Черненко А.Ф. Методические основы анализа платежеспособности организации с учетом оборачиваемости активов // Финансы и кредит. -2006. -№ 11. С. 61 -71.

52. Чижов М.С., Чижова Е.Н. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. 2003. - № 10. -С. 20-22.

Размещено на Allbest.ru