Бюджетирование как основа организации

3610

686465

Сплавы

84861

2328

2654

2054

2321

2510

2459

2985

2547

2659

2545

2648

2644

848451

2. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по закупкам в следующем порядке.

1 Шаг. Во-первых рассчитывается сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода. Определяется сумма кредиторской задолженности на начало периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма кредиторской задолженности на начало периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода».

2 Шаг. Определение суммы оплаты по поставкам текущего периода. Определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретенному товару, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма оплаты по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого оплата по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам».

3 Шаг. Определение суммы задолженности к погашению в текущем периоде по приобретённым товарам и материалам (распределение оплаты задолженности прошлого года по периодам текущего года). Определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым материалам.

4 Шаг. Расчёт остатка кредиторской задолженности на конец периода. Определяется остаток кредиторской задолженность на конец периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется остаток кредиторской задолженности на конец периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма остатка кредиторской задолженности на конец периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого остаток кредиторской задолженности на конец периода».

Итоговая фактическая сумма выплат текущего периода по закупкам отражается в графе «Итого выплаты».

На основании графика оплаты по закупкам и плана погашения дебиторской задолженности формируется бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами.

Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового положения хозяйствующего субъекта.

Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего субъекта.

Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

? заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия;

? платежи во внебюджетные фонды;

? затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей).

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

3.1 План-факт анализ существующего на предприятии бюджетирования

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения - в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый) период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Агрофирма «Краснохолмская», используя данные отчетности за 2013 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам.

Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в таблице 9.

Таблица 9 - План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год

Показатель	2013 (план)	2013 (факт)	Отклонение, тыс. руб.	Выполнение плана, %
1. Продажи, шт.: а) черные металлы б) цветные металлы	49500 16600	48000 17000	-1500 +400	97,0 102,4
2. Цена, руб./шт. а) черные металлы б) цветные металлы	276 1582	276 1582	0 0	100 100
3. Выручка, тыс. руб.: а) черные металлы б) цветные металлы	39910 13650 26260	40142 13248 26894	+232 -402 +634	100,5 97,1 102,4

Таким образом, из таблицы 3.1.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2013 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Проанализируем бюджет издержек обращения (таблица 10).

Таблица 10 - План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год

Показатель	2013 (план)	2013 (факт)	Отклонение, тыс. руб.	Выполнение плана, %
1. Плановые продажи	39910	40142	+232	100,5
2. Коммерческие расходы (без НДС)	771 205 70 87 186 0 116 107	780 200 75 87 186 0 120 112	+9 -5 +5 0 0 0 +4 +5	101,2 97,6 107,1 100 100 100 103,4 104,7

Из таблицы 10 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 11 - План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год, руб.

Показатели	2013 (план)	2013 (факт)	Отклонение	Выполнение плана, %
1 Остаток денежных средств на начало месяца	519	519	0	100
2 Поступило денежных средств, всего 2.1 Выручка от реализации продукции 2.2 Выручка от реализации основных средств 2.3 Авансы, полученные от покупателей 2.4 Бюджетные ассигнования 2.5 Кредиты и займы 2.6 Проценты по финансовым вложениям 2.7 Прочие поступления	40403 40403 - - - - - -	30179 30179 - - - - - -	-10224 -10224 - - - - - -	74,7 74,7 - - - - - -
3 Направлено денежных средств, всего 3.1 Поставщикам и подрядчикам 3.2 На оплату труда 3.3 На выплату налогов 3.4 На выплату ЕСН 3.5 На выдачу авансов 3.6 На финансовые вложения 3.7 На выплату процентов 3.8 На погашение кредитов, займов 3.9 Прочие выплаты, перечисления	24299 15358 3973 3934 1034 - - - - -	29870 20000 4500 4200 1170 - - - - -	+5571 +4642 +527 +266 +136 - - - - -	122,9 130,2 113,3 106,8 113,2 - - - - -
4 Остаток на конец месяца (п. 1 + п. 2 + п. 3)	16623	828	-15795	5,0

Из таблицы 11 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (таблица 12).

Таблица 12 - План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год, руб.

Показатели	2013 (план)	2013 (факт)	Отклонение (+, -)	Выполнение плана, %
1 Объем товарооборота, шт. а) черные металлы б) цветные металлы	49500 16600	4950 17000	-1500 +400	97,0 102,4
2 Зарплата на единицу товара, руб./шт.: а) черные металлы б) цветные металлы	56 116	56 116	0 0	100 100
3 Зарплата, всего, тыс. руб.: а) черные металлы б) цветные металлы	4697,6 2772 1925,6	4744 2772 1972	+46,4 0 +46,4	101,0 100 102,4
4 Начисления ЕНС (26% п. 3), тыс. руб.	1221,38	1233,4	+12,02	101,0
5 Всего (п. 3 + п. 4), тыс. руб.	5918,98	5977,4	+58,4	101,0

Из таблицы 12 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Агрофирма «Краснохолмская» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

Кроме того, бюджеты контроль осуществляется по данным бухгалтерского учета. На основании информации о наличии остатков материалов и товаров для перепродажи на начало отчетного периода, а также фактическом изменении их объемов в течение периода (бюджетирования), т.е. прихода и отпуска (расхода), формируется отчет об исполнении бюджета закупок и запасов.

Фактические данные о поступлении на склад запасов (материалов и товаров для перепродажи) определяются на основании оборотов по счетам бухгалтерского учета 10, 41, 60.

3.2 Построение прогнозных бюджетов на перспективу

В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Центр доходов -- структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.). Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

Центр затрат -- структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок -- это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» центром закупок является бюджет снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

Центр управленческих расходов -- это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-упралвенческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

Центр прибыли -- структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с генеральным директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности.

В качестве целей для ООО «Агрофирма «Краснохолмская» можно установить следующие параметры:

? Норма прибыли установлена на 2014 г. в размере 20 %

? Чистая доходность продаж 30 %

? Уровень дебиторской задолженности не более15 % от общего объема продаж;

? Уровень кредиторской задолженности не более 15 % от объема закупок.

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

? уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

? уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

1. Основные бюджеты

1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

1.3 Прогнозный баланс

2. Операционные бюджеты

2. Бюджет продаж

3. Бюджет закупок и запасов

4. Бюджет управленческих расходов

2.4 Бюджет коммерческих расходов

2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

3. Вспомогательные бюджеты

3.1 План капитальных затрат

3.1 Кредитный план

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен -- 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств -- подекадную разбивку, расчетный баланс--поквартальную разбивку.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Выводы и предложения

бюджет финансовый экономический управление

Таким образом, бюджетирование - система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность. Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. Бюджетирование выполняет три основные функции: функция планирования, функция учета, функция контроля. Контроль исполнения бюджета базируется на основополагающих принципах темпоральности, объективности, сравнимости и ответственности. Можно выделить также основные функции бюджета: планирование операций, выработка основы для оценки выполнения плана, обучение.

Основные идеи курсовой работы, ее выводы и рекомендации сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют возможность практического применения. Результаты дипломного исследования могут быть использованы в оперативной финансовой деятельности предприятия.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии, приведены понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования, основные виды бюджетов предприятия и этапы процесса бюджетирования.

Вторая глава была посвящена практическим исследованиям на предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Была дана общая характеристика компании, проведен анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Бюджеты разрабатываются в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителю возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

На предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатываются следующие виды бюджетов:

1) основные: бюджет доходов и расходов и отчет о финансовых результатах.

2) операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет закупок и запасов сырья и покупных товаров, бюджет затрат труда, бюджет условно-постоянных затрат, бюджет условно-переменных затрат.

Операционные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных бюджетов может определяться исходя из характера стоящих перед предприятием целей и задач.

Все бюджеты в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатываются на квартал, что связано с основной деятельностью компании.

Слабым звеном системы бюджетирования на предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода.

В третьей части были разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Во-первых, был проведен анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду. Анализ показал, что чистая прибыль предприятия за отчетный бюджетный период оказалась на 147 тыс.руб. меньше запланированного уровня. При этом основным фактором уменьшения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало падение объема продаж (выручки от реализации) на 172,6 тыс.руб. В это же самое время при падении объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации на 20,8 тыс.руб., что явилось вторым фактором снижения конечных финансовых результатов. Уменьшение налоговых начислений связано со снижением налоговой базы. Постоянные (периодические) расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, что колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует «ступенчатое» изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие уменьшения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, повысился уровень операционного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли. Если по плану величина операционного рычага должна была составить 1,43 (то есть 1% падения физического объема продаж приводил бы к 1,43% падения валовой прибыли), то фактически показатель операционного рычага составил 1,46, то есть повысился в 1,02 раза. Это означает, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной конъюнктуры существенно повысилась, а финансовая устойчивость компании соответственно ухудшилась. В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в «зоне безубыточности» - рентабельность продаж, несмотря на падение с запланированных 43,9% до фактических 42,0%, оставалась положительной и достаточно высокой. Для того чтобы фактические данные были близки к запланированным, ООО «Агрофирма «Краснохолмская» рекомендуется усилить контроль за исполнением бюджетов.

Во-вторых, были разработаны прогнозные бюджеты на следующий бюджетный период. Форматы бюджетов ООО «Агрофирма «Краснохолмская» не изменились, изменилось лишь их содержание. Прогнозный бюджет продаж был составлен на основе анализа исполнения бюджета продаж за отчетный период. Была выявлена продукция, не пользующаяся спросом у покупателей и на данные позиции план продаж был снижен. Одновременно по тем продуктам, план продаж которых был полностью выполнен, был запланирован рост объема продаж 3%. Соответственно с бюджетом продаж изменился бюджет закупок сырья и готовых продуктов. Благодаря корректировке бюджетов ожидается рост выручки и чистой прибыли предприятия.

Список использованной литературы

1. Адамов Н. Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2014. - №4. - 22 с.

2. Бурцев В.В. Управленческий учет и производственное бюджетирование // Современный бухучет. - 2014. - №7. - 18 с.

3. Васин Ф.П. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Инфра. - 2013. - 102с.

4. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2014.- 255с.

5. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 345 с.

6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Инфра. - 2013. - 259с.

7. Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). - М.: Инфра. - 2012. - 504с.

8. Дорман В.Н. Пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии // Экономика. - 2014. - № 5. - с. 29.

9. Земитан Г. Этапы процесса бюджетирования // Экономика. - 2014. - №11. - 31 с.

10. Карпов А.В. «Бюджетирование, как инструмент управления: Учебник. - М.: Экономика. - 2013 - 254 с.

11. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. - 2012. - 570 с.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Омега. - 2013. - 364с.

13. Любовцева Е.Г. Место и роль внутреннего контроля в процессе управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2013. - №7. - с.24-28.

14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 287 с.

15. Попова Т.Д., Черная А.А. Внутренний контроль и аудит издержек. - М.: Кнорус. - 2013. - 350 с.

16. Проданова Н.А. Внутренний аудит, контроль и ревизия. - М.: Кнорус.- 2012. - 360с.

17. Пронин Ю.Б. Развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование // Экономика. - 2014. - № 11. - 23 с.

18. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий). Учебник. - М.: Инфра. - 2014. - 260 с.

19. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. - М.: ИНФРА. - 2013. - 256 с.

20. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 311с.

21. Шишкова Т.С. Управленческий учет. Учебное пособие - М.: Омега. - 2013. - 230 с.

Размещено на Allbest.ru