Бюджетирование как основа организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

1.2 Основные виды бюджетов предприятия

1.3 Этапы процесса бюджетирования на предприятии

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

2.2 Организация процесса бюджетирования

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

3.1 План-факт анализ существующего на предприятии бюджетирования

3.2 Построение прогнозных бюджетов на перспективу

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Актуальность постановки бюджетирования для организаций, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данных задач связано, прежде всего, с совершенствованием системы управления. Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

Цель курсовой работы - проанализировать и предложить пути совершенствования системы бюджетирования предприятия. Исходя из поставленной цели, основными задачами курсовой работы являются:

? определение понятия, задач, функций и принципов бюджетирования;

? исследование основных видов бюджетов предприятия;

? изучение этапов процесса бюджетирования на предприятии;

? анализ системы бюджетирования предприятия;

? разработка мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования предприятия.

Предметом исследования является система бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Агрофирма «Краснохолмская».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, управленческого учета: Адамова Н., Адамовой Г., Карпова А.В., Савчука В.П., Шеремета и других.

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5-10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций) [4].

Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании.

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования [5].

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

- оценка предстоящих затрат по периодам;

- своевременное выполнение планов деятельности организации;

- формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации [5].

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия [5].

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации [4].

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

- обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т.д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей [3].

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические» стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг» над проблемными областями, т.е. указывает области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия [3].

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

1.2 Основные виды бюджетов предприятия

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

В принципе, вспомогательные и специальные бюджеты подготавливают исходную информацию для составления основных бюджетов или обрабатывают итоговую информацию основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования и учета особенностей местного налогообложения.

В таблице 1 представлена общая классификация бюджетов хозяйствующего субъекта [7].

Таблица 1 - Общая классификация бюджетов

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	По операционной деятельности По инвестиционной деятельности По финансовой деятельности
По видам затрат	Текущих затрат Капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат	Функциональный Комплексный
По методам разработки	Фиксированный Гибкий
По длительности планируемого периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный Текущий Перспективный
По непрерывности планирования	Самостоятельный Непрерывный (скользящий)
По степени содержания информации	Укрупненный Детализированный

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Этот бюджет подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - это изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.

Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

1.3 Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2. Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры [10].

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как:

- снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

- повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

- построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании [11].

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Агрофирма «Краснохолмская» является одним из крупнейших сельскохозяйственных предприятий Оренбургской области. ООО «Агрофирма «Краснохолмская» было образовано в 2000 году в процессе изменения организационно - правовой формы собственности колхоза «им. Чкалова» и переводом активов колхоза на баланс ООО «Агрофирма «Краснохолмская». ООО «Агрофирма «Краснохолмская» образовано для осуществления хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг на товарном рынке с целью более эффективного использования сырьевых ресурсов для удовлетворения общественных потребностей и получения участниками общества максимальной прибыли на вложенный капитал. В 2001 году произошла реструктуризация (слияние) ООО «Агрофирма «Краснохолмская» и колхоза «Ленинский Путь».

ООО «Агрофирма «Краснохолмская» расположено в с. Краснохолм Дзержинского района г. Оренбурга с административным центром - г. Оренбургом, центральная усадьба ООО «Агрофирма «Краснохолмская» связана шоссейной дорогой. Удаленность от г. Оренбурга - 75 км.

ООО «Агрофирма «Краснохолмская» зарегистрировано по следующему адресу: 461360 г. Оренбург, с. Краснохолм, ул. Чкалова, д.46.

Основными видами деятельности Общества являются:

- Производство сельскохозяйственной продукции;

- Закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- Обработка и поддержание плодородия земельных угодий;

- Деятельность племенного репродуктора по разведению свиней крупной белой породы;

- Оказание транспортных услуг сельскохозяйственным предприятиям, другим юридическим и физическим лицам;

- Ремонт и техническое обслуживание автомобильной, тракторной и мототехники;

- Производство и реализация семенного материала;

- Содержание и эксплуатация нефтебаз и передвижных и стационарных автозаправочных станций. Осуществление заправки ГСМ;

- Приобретение, реализация, хранение товарных нефтепродуктов (ГСМ);

- Иные виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

Землепользование ООО «Агрофирма «Краснохолмская» представляет единый земельный массив, имеющий форму неправильного вытянутого многоугольника. Территория ООО «Агрофирма «Краснохолмская» расположена в степной зоне, в подзоне обыкновенных черноземов. Оценочный бал для пашни ООО «Агрофирма «Краснохолмская» - 65. На его территории имеются естественные и искусственные древесные насаждения.

В 2005 году ООО «Агрофирма «Краснохолмская» вошла в состав ООО «Оренбург - Иволга». Общество является юридическим лицом со статусом коммерческой организации.

В 2012 году к ООО «Агрофирма «Краснохолмская» был присоединен колхоз «Россия» с. Кардаилово.

Управление обществом осуществляется генеральным директором Общества. Генеральный директор назначается участником Общества (ООО «Оренбург - Иволга»)

Рассмотрим размер и структуру земельных угодий ООО «Агрофирма «Краснохолмская» (таблица 2).

Таблица 2 - Размер и структура земельных угодий

Виды угодий	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г. от 2011 г. (+;-)
	Площадь, га	Структура, %	Площадь, га	Структура, %	Площадь, га	Структура, %
Общая земельная площадь, всего	28978	100	36283	100	53261	100	24283
в том числе: всего сельскохозяйственных угодий	26978	100	36283	100	53261	100	26283
из них: пашня	24040	83	30813	84,9	44853	84,2	20813
Сенокосы	2054	7,08	1140	3,14	2194	4,11	140
пастбища (без оленьих)	2884	9,97	4330	11,9	6114	11,7	3230

Анализ структуры земельных угодий показывает, что общая земельная площадь ООО «Агрофирма «Краснохолмская» достаточно обширная. В частности в 2013г. она составила 53261 га. Можно отметить значительную долю сельскохозяйственных угодий в общей площади сельскохозяйственных угодий, они занимают 100 %. Удельный вес в структуре сельскохозяйственных угодий занимают пашни - 44853 га (84,2%). Площадь пастбища (без оленьих) составляет 6114 га (11,47%). Хозяйство старается обеспечивать животноводство своими кормами, на что указывает доля сенокосов, которая составляет 4,11%. В составе земельных угодий отсутствуют насаждения, прочие угодья, пруды и водоемы, приусадебные участки, коллективные сады и огороды работников хозяйства, древесно-кустарниковые растения.

Так же необходимо рассмотреть основные показатели размеров ООО «Агрофирма «Краснохолмская» (таблица 3).

Таблица 3 - Основные показатели размеров ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	26978	36283	53261	197,42
в т.ч. пашня	24040	30813	44853	186,57
Среднегодовая численность работников, чел.	594	618	722	121,55
в т.ч. занятых в сельскохозяйственном производстве	526	535	554	105,32
Поголовье скота, гол.: Крупный рогатый скот - всего	774	874	1950	251,94
Свиньи - всего	1430	1620	1540	107,69
Лошади - всего	Х	Х	20	-
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	358147	363965	342171	95,54
Суммарные энергетические мощности, л.с.	27560	28000	27630	100,25
Валовая продукция, тыс. руб.	160440	184208	227242	141,63
Товарная продукция, тыс. руб.	117215	147375	179117	152,81

Рассмотрев данную таблицу, можно сказать, что показатели ООО «Агрофирмы «Краснохолмская» выросли. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов сократилась на 4,46 %, т.е. размер ОПФ, приходящихся на 100 га, за анализируемый период уменьшился на 4,46 %, скорее всего из-за остатков в незавершенном производстве. А по остальным показателям наблюдается положительное отклонение, в т.ч. выросла валовая продукция на 41,63% (или 66802 тыс. рублей) и товарная продукция на 52,81% (61902 тыс. рублей).

Товарная продукция - это часть валовой продукции, которая предназначена для продажи по всем каналам. Основной товарной продукцией растениеводства в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» является зерно. Поэтому под зерновые культуры отводятся более 75% посевных площадей. Более подробно состав и структуру посевных площадей рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4. Состав и структура товарной продукции ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Отрасли и виды продукции	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Сумма, тыс.руб.	в % к итогу	Сумма, тыс.руб.	в % к итогу	Сумма, тыс.руб.	в % к итогу
Растениеводство всего В том числе: -зерновые и зернобобовые	76975 36406	61,74 29,20	84873 61968	57,5 42,04	104969 27542	58,60 15,37
- пшеница 3 класса	35182	28,22	38402	26,05	19404	10,83
- рожь	1142	0,91	3663	2,48	594	0,33
- просо	85	0,06	606	0,04	1596	0,89
- кукуруза	9282	7,44	12867	8,73	5387	3,00
- ячмень	-	-	5695	3,86	517	0,28
- горох	-	-	735	0,49	40	0,02
- овес	-	-	-	-	4	0,002
- подсолнечник	190	0,15	-	-	-	-
- сахарная свекла	-	-	1192	0,80	1346	0,75
- картофель	22963	18,41	9835	6,67	48014	26,80
-овощи открытого грунта	5818	4,66	9092	6,1	14745	8,23
Животноводство	47691	38,25	62502	42,41	74148	41,39
- КРС	7982	6,40	16319	11,07	14328	7,99
- свиньи	8110	6,50	10238	6,94	8173	4,56
- молоко	19919	15,97	24673	16,74	41036	22,9
- прочая продукция животноводства	95	0,07	119	0,08	191	0,10
- продукция животноводства соб.производства	11585	9,29	9007	6,11	10420	5,81
Всего по хозяйству	124666	100	147375	100	179117	100

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что показатели по отраслям производства на протяжении 3 лет выросли. При рассмотрении статьи «Всего по хозяйству» выявляется положительная динамика, которая составила 54451 тысяч рублей. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает растениеводство и на 2013 год составило 58,6 %, а именно 104969 тыс. рублей. В целом, если рассматривать структуру на протяжении этого периода, данная отрасль в агрофирме занимала лидирующее место. Среди плюсов необходимо также отметить, что по статье молоко отрасль животноводства увеличила свои показатели (в сравнении 2013 года и 2011 года) на 21117 тыс. рублей.

Основные фонды сельскохозяйственных предприятий планируют и учитывают в натуральных и стоимостных показателях. Натуральные показатели характеризуют количественный и качественный состав отдельных групп основных фондов, а стоимостные - размер вложенных средств на формирование основных средств и размер их износа.

С помощью стоимостного выражения определяют объем всех фондов и их структуру, чего нельзя сделать в натуральных показателях, так как основные фонды в вещевом выражении не всегда соизмеримы (здания, оборудование, скот, многолетние насаждения, инвентарь и т.д.).

Рассмотрим состав и структуру основных фондов предприятия (таблица 5).

Таблица 5 - Состав и структура основных фондов

Виды основных фондов	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011г.
	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу
Здания, сооружения и передаточные устройства	97907	18,37	107911	18,33	139329	22,79	4,42
Машины и оборудование	365756	68,63	405365	68,85	397798	65,08	-3,55
Транспортные средства	39022	7,32	38477	6,53	38477	6,29	-1,03
Рабочий скот	3075	0,58	2873	0,49	2513	0,41	-0,17
Продуктивный скот	26952	5,06	33912	5,76	32887	5,38	0,32
Производственный и хозяйственный инвентарь	248	0,04	248	0,04	248	0,04	-

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что сумма основных фондов увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 78292 тыс. руб. и составила 611252 тыс. руб. Из структурного соотношения видно, что наибольший удельный вес занимает рабочий скот. В 2013 году процентное соотношение этого вида основных средств по сравнению с 2011 годом уменьшилось и составило -0,17 %. Наблюдается тенденция спада транспортных средств, но незначительная (в 2011 г. - 39022 тыс. руб., в 2013 г. - 38477 тыс.руб.). Также большой удельный вес в структуре основных фондов занимает здания, сооружения и передаточные устройства (в 2011 году они составляли - 97907 тыс.руб., а в 2013 г. -139329 тыс.руб.)

Рассмотрим движение и состояние основных фондов (таблица 6)

Таблица 6. Движение и состояние основных фондов ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013г. от 2011 г.
Наличие на начало года, тыс. руб.	491735	552020	609116	117381
Поступление, тыс. руб.	83474	74417	48855	-34619
Выбытие, тыс. руб.	15522	17321	25875	10353
Наличие на конец года, тыс. руб.	552020	609116	632096	80076
Годовой прирост, тыс. руб.	67952	57096	22980	-44972
Процент прироста, %	12,309	9,373	3,636	-8,67
Коэффициент выбытия	3,157	3,138	4,248	1,09
Коэффициент обновления	15,122	12,217	7,729	-7,39
Сумма износа на начало года, тыс. руб.	142024	193873	245151	103127
Сумма износа на конец года, тыс. руб.	193873	245151	289925	96052
Коэффициент износа на начало года	28,882	35,121	40,247	11,36
Коэффициент износа на конец года	35,121	40,247	45,867	10,74
Коэффициент годности на начало года	71,118	64,879	59,753	-11,36
Коэффициент годности на конец года	64,879	59,753	54,133	-10,74

Анализируя данную таблицу, можно заметить движение и состояние основных фондов. Выбытие основных фондов возросло. Данные изменения происходят из-за непостоянства погодно-климатических условий в данном районе, где располагается агрофирма.

Рассмотрим основные экономические показатели ООО «Агрофирма «Краснохолмская» в таблице 7.

Таблица 7. Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отчетный год в % к базисному
Стоимость валовой продукции (всего) тыс.руб.	160440	184208	227242	141,63
В расчете на:
- 100 га с/х угодий	594,7	507,6	426,65	71,74
- работника, занятого в с/х	311,53	346,25	350,68	112,56
- 100 руб. основных производственных фондов	29,064	30,2	38,69	133,12
Валовая продукция - всего, тыс.руб.	160440	184208	227242	141,63
В том числе:
-растениеводства	76975	84873	104969	136,36
-животноводства	47691	62502	74148	155,47
Полная себестоимость, тыс.руб.	(-136628)	162564	214018	156,64
Прибыль тыс.руб.	456	341	351	76,97
Уровень рентабельности (+), убыточности (-) %	(-0,33)	0,21	0,16	48,48

Делая анализ данной таблицы, можно отметить достаточно динамичное изменение показателей, на протяжении рассматриваемого периода, произошел рост производительность труда возросла, что является следствием роста количества произведенной продукции и увеличению среднесписочной численности работников. Наблюдался рост себестоимости продукции на 41,63 %. Это связано с удорожанием семян, удобрений, электроэнергии, ГСМ, влиянием инфляционных процессов и др. Наибольшую прибыль предприятие получило в 2011 году - 456 тыс. руб. Стоимость валовой продукции в целом увеличилась на 41,63 % и составила в 2013г. - 227242 тыс.руб.

Уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности за рассматриваемый период изменился: в 2011 г. - (-0,33 %), в 2012 г. - 0,21 %, в 2013 г. -0,16 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что произошло повышение основных показателей деятельности предприятия в период с 2011 по 2013 гг.

2.2 Организация процесса бюджетирования

Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную структуру.

Основные формы организации труда в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» производственные бригады и механизаторские звенья. Производственная бригада - тип низового структурного подразделения в производственных организациях промышленности, сельского хозяйства и т.д.

За организацию системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» отвечает генеральный директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер, и старший менеджер отдела сбыта.

В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» составляются следующие бюджеты:

? бюджет продаж;

? бюджет закупок;

? бюджет расчетов с покупателями и поставщиками;

? бюджет затрат.

Бюджетирование в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

? по контрактам (заказам)

? по продуктам (услугам)

Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

? Виды (направления) деятельности (статьи доходов);

? Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

? Натуральные показатели продаж;

? Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

? Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

? НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

? Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

? Итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется генеральному директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Генеральный директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет генеральному директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

? прошлые данные об объемах продаж;

? перспективы ценовой политики;

? задолженность по выполненным заказам;

? исследование рынка;

? общие экономические условия;

? экономические условия в отрасли;

? движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

? реклама и условия продвижения продукта;

? отраслевая конкуренция;

? рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые в ООО «Агрофирма «Краснохолмская», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / Sср, (1)

где Fi - коэффициент сезонности;

St - объем продаж в месяце t;

Sср - среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

1) прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S't = St / Ftср, (2)

где S't - устраненная сезонность;

St - объем продаж в месяце t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S'tp/Ftср, (3)

где Stp - восстановленная сезонность;

S'tp - прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности.

2) прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Spср /Ftср, (4)

где Sp - объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср - среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср - усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов [30].

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Агрофирма «Краснохолмская», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

? Объёмы продаж (ед.);

? Закупочные цены на период;

? Ставки НДС;

? Нормы запасов товаров и материалов (%);

? План расхода материалов (ед.);

? Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде;

? Стоимость поставки за период;

? Оплата поставок предыдущего периода (%);

? Задолженность к погашению в текущем периоде (%) [10].

Необходимо разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.

Составив разделы Товары для перепродажи и Материалы, определяется итоговая сумма затрат на закупки за период. Данная величина отражается в графе «Итого сумма затрат на закупки». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

Товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота.

Товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.

Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.

Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской задолженности в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» следующий:

1. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного периода - доля оплаты ранее отгруженной продукции в текущий период. Коэффициенты инкассации отражают темпы погашения дебиторской задолженности в текущий период времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц - 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго - 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.

Таблица 8 -Бюджет закупок и запасов

Показатели	Отчётный год (факт)	Месяцы планируемого периода	Всего за год
		I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Товары для перепродажи
Объём продаж, ед.:
Черные металлы	1254	67	87	95	102	142	158	105	106	98	107	92	108	1267
Цветные металлы	545	37	48	45	55	50	54	50	53	55	58	54	45	545
Сплавы	1485	97	124	125	126	114	105	106	154	120	130	165	130	1496
Покупная цена, руб/ед.
Черные металлы	84	81	81	79	89	67	87	89	80	91	87	88	87	85
Цветные металлы	95	95	98	90	91	92	97	96	91	90	81	98	99	94
Сплавы	29	24	25	29	31	21	20	25	29	25	26	25	26	28
Стоимость закупаемых товаров, руб.
Черные металлы	105336	5427	5498	2548	5463	5698	5412	5874	5487	5632	5012	5410	5631	565165
Цветные металлы	55896	3595	3548	3654	3694	3025	3412	3015	3054	3650	3695	3610	3610	686844
Сплавы	16498	2328	2654	2054	2321	2510	2459	2985	2547	2659	2545	2648	2644	668441
Итого стоимость закупаемых товаров, руб	175950	6518	7654	5486	9865	8464	8764	9164	18454	5412	6964	7684	11684	1648684
Целевой норматив запасов товаров на конец периода, ед.:
Черные металлы	21661	5427	5498	2548	5463	5698	5412	5874	5487	5632	5012	5410	5631	649818
Цветные металлы	46168	3595	3548	3654	3694	3025	3412	3015	3054	3650	3695	3610

Подобные документы

• Краткосрочное финансовое планирование организации

  Цели, принципы и виды финансового планирования, его этапы и методы. Бюджетирование как инструмент краткосрочного планирования предприятия, его элементы и инструментарий. Центры ответственности и совершенствование контроля за исполнением бюджетов.
  
  дипломная работа [502,6 K], добавлен 06.06.2011
  

• Методика составления бюджета фирмы

  Понятие, сущность и функции бюджетирования или процесса планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния организации. Основные виды бюджетов и их цели. Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО "Цезарь".
  
  курсовая работа [81,8 K], добавлен 26.02.2015
  

• Бюджетирование как часть управленческого учета

  Формирование бюджетов, их роль в системе управления предприятием, операционные и финансовые планы. Этапы формирования процедуры гибких бюджетов, методология их разработки. Экономическая характеристика предприятия. Принципы контроля исполнения бюджетов.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Развитие системы финансового контроля на предприятии

  Понятие финансового контроля в организации, виды и методы финансового контроля. Краткая финансово-экономическая характеристика предприятия. Анализ системы внутреннего контроля на предприятии. Рекомендации по совершенствованию финансового контроля.
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 27.12.2017
  

• Бюджетирование в системе управленческого учета

  Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.
  
  курсовая работа [3,7 M], добавлен 18.03.2010
  

• Финансовое планирование и бюджетирование

  Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
  
  курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010
  

• Смысл понятия и основные определения бюджетирования

  Бюджетирование как система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации. Анализ этапов процесса бюджетирования на предприятии. Основные функции бюджетирования: планирование, учет, контроль.
  
  контрольная работа [29,1 K], добавлен 13.09.2009
  

• Система бюджетирования организации

  Бюджетирование как основа организации финансов предприятия, его особенности, задачи, основные функции, достоинства и недостатки. Цели и принципы бюджетного планирования. Методика и анализ этапов процесса бюджетирования. Контроль исполнения бюджета.
  
  дипломная работа [273,0 K], добавлен 19.11.2015
  

• Оценка эффективности внутреннего финансового контроля

  Виды внутреннего финансового контроля на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО "Лента". Информационно-программное обеспечение ОАО "Лента". Мероприятия по совершенствованию внутреннего финансового контроля ОАО "Лента".
  
  дипломная работа [184,9 K], добавлен 15.01.2012
  

• Оценка финансового контроля на предприятии

  Роль финансового контроля на предприятии, его виды, формы, методы. Оценка финансового контроля на предприятии на примере ОАО "Химпром". Общая экономическая характеристика предприятия. Характеристика организации и улучшения методики финансового контроля.
  
  дипломная работа [209,6 K], добавлен 17.03.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам