Финансово-экономические показатели деятельности предприятий гостинично-туристского комплекса на примере ОАО КОТЭК "Весна"

В гостиничном хозяйстве рентабельность можно представить как отношение прибыли к объему реализованных услуг (выручка от реализации услуг):

РВ=ЧП/В*100 (34)

РВн.г.= 1683872/74493114*100=2,3

РВк.г.=10457915/88512728*100=11,8

РВ?=11,8-2,3=9,5

В гостиничном хозяйстве широкое распространение в аналитической работе получил показатель рентабельности товарооборота (рентабельности продаж) (РТ). Он определяется так:

РТ=ЧП/Т*100 (35)

РТн.г.=1683872/6054034*100=27,8

РТк.г.=10457915/14827281*100=70,5

РТ?=70,5-27,8=42,7

Этот показатель рентабельности характеризует связь между финансовыми результатами и торговой выручкой. Однако он имеет некоторый недостаток - не характеризует эффективность использования вложенных средств, основных и оборотных фондов. Сумма прибыли и ее уровень в процентах к товарообороту могут быть относительно высоки, но не будут окупать затраченных средств, что приведет впоследствии к невозможности решения хозяйственных задач. Поэтому показатель рентабельности, исчисленный путем сопоставления прибыли и товарооборота, можно использовать лишь для оценки в совокупности с другими показателями, ибо, как частный показатель он отражает только одну сторону явления.

Уровень рентабельности зависит от изменения фондоотдачи, оборачиваемости оборотных средств, рентабельности выручки, товарооборота.

Рентабельность гостиничного хозяйства (Рг.х.) можно представить следующим образом:

Рг.х.=Р/(1/ФО+1/КО)*100 (36)

1)ФО=В/ОФ (37)

ФОн.г.=74493114/76863,4=969,2

ФОк.г.=88512728/72817,3=1215,5

1/ФОн.г.=1/969,2=0,001

1/ФОк.г.=1/1215,5=0,0008

2)КО=В/ОК (38)

КОн.г.=74483114/7772,4=9584,3

КОк.г.=88512728/21105,7=4193,8

1/КОн.г.=1/9584,3=0,0001

1/КОк.г.=1/4193,8=0,0002

Рг.х.н.г.=27,8/(0,001+0,0001)*100=2527272,7

Рг.х.н.г.=70,5/(0,0008+0,0002)*100=7050000

Рг.х.?=7050000-2527272,7=4522727,3

Предприятия гостиничного хозяйства должны использовать систему показателей рентабельности для оценки эффективности. Критерием эффективности деятельности предприятия является рост рентабельности.

Показатели эффективности использования основных фондов гостиничного хозяйства.

Одним из источников экономического роста гостиничного хозяйства становится повышение эффективности использования основных фондов.

Экономическая эффективность использования основных фондов гостиничного хозяйства проявляется в увеличении объема предоставляемых услуг, прибыли, экономии затрат труда. Интенсивное использование основных фондов дает возможность увеличивать качественные показатели хозяйственной деятельности без дополнительных капитальных затрат.

Для определения экономической эффективности использования основных фондов гостиничного и ресторанного хозяйства применяется система показателей.

В гостиничном хозяйстве фондоотдача (ФО) определяется путем деления годового объема услуг (в денежном или натуральном выражении) на среднегодовую стоимость основных фондов, отражая объем услуг на рубль основных фондов. В стоимостном выражении фондоотдача рассчитывается следующим образом:

ФО = В / ОФ (39)

где В -- объем реализованных услуг (выручка от реализации услуг);

ФОн.г.=74493114/76863,4=969,2

ФОк.г.=88512728/72817,3=1215,5

ФО ?=1215,5-969,2=246,3

Рост фондоотдачи свидетельствует об интенсивном развитии гостиницы за счет введения усовершенствованного оборудования и новых форм организации труда, рациональном использовании основных фондов.

Важным аналитическим показателем является фондоемкость, которая определяется как величина, обратная фондоотдаче, и характеризует стоимость основных фондов, которые приходятся на рубль объема реализованных услуг.

ФЕ=1/ФО (40)

ФЕн.г.= 1/969,2=0,001

ФЕк.г.=1/1215,5=0,0008

ФЕ ?=0,0008-0,001=-0,0002

Эти показатели дополняются таким показателем, как фондооснащенность, характеризующим стоимость основных фондов в расчете на одного работника:

Фосн = ОФ/Ч (41)

где Ч - среднесписочная численность работников, чел.

Фоснн.г.=76863,4/350=219,6

Фоснк.г.=72817,3/350=208,05

Фосн ?=208,05-219,6=-11,55

Важным условием повышения эффективности использования основных фондов является превышение темпов роста фондоотдачи над темпами роста фондовооруженности.

Коэффициент эффективности использования основных фондов (КЭоф) характеризует величину прибыли на рубль основных фондов.

Коэффициент эффективности использования основных фондов рассчитывается по формуле

КЭоф = П / ОФ. (42)

КЭофн.г.=1683872/76863,4=21,9

КЭофк.г.= 10457915/72817,7=143,6

КЭоф ?=143,6-21,9=121,7

Чтобы не допускать снижения эффективности использования основных фондов, необходимо:

проводить анализ показателей эффективности;

выявлять факторы, влияющие на эффективность использования основных фондов;

определять резервы роста эффективности основных фондов гостиничного хозяйства.

Показатели оценки состояния основных фондов предприятия изучаются по данным приложения к балансу предприятия.

На эффективность использования основных фондов влияют такие факторы, как разряд гостиницы, структура номерного фонда, коэффициент загрузки, пропускная способность и коэффициент использования пропускной способности и, не в последнюю очередь, качество оказываемых услуг. Поэтому при сравнении показателей эффективности использования основных фондов различных гостиниц необходимо выбирать сопоставимые по типу гостиницы.

Эффективность капитальных вложений:

Эффективность капитальных вложений определяется сопоставлением эффекта от их осуществления с их величиной. Речь идет об обеспечении опережающего роста результатов по сравнению с затратами. Цель определения эффективности капитальных вложений при проектировании и строительстве или реконструкции гостиниц состоит в выборе и экономическом обосновании наилучших вариантов либо нового строительства, либо реконструкции объектов, в выборе новых видов техники, торгово-технологического оборудования, машин, обеспечивающих технический прогресс.

Общая (абсолютная) экономическая эффективность капитальных вложений измеряется двумя показателями. Первый показатель -коэффициент эффективности капитальных вложений, второй -- срок окупаемости.

Коэффициент эффективности (КЭ) по предприятию рассчитывается делением чистой прибыли на капитальные вложения и сравнивается с нормативом:

КЭ =ЧП/КВ,

где КВ -- капитальные вложения, млн. р. (43)

КЭн.г.=1683872/11,1=151700,2

КЭк.г.=10457915/11,1=942154,5

КЭ ?=942154,5-151700,2=790454,3

Капитальные вложения используются эффективно, если коэффициент эффективности больше или равен нормативу, т.е.

КЭ>НКЭ (44)

где НКЭ -- нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Срок окупаемости капитальных вложений (Сок) представляет собой период, в течение которого полученная прибыль равна соответствующим затраченным капитальным вложениям. Срок окупаемости -- это показатель, обратный коэффициенту эффективности, и рассчитывается следующим образом:

Сок=1/КЭ (45)

Сокн.г.=1/151700,2=0,000007

Сокк.г.=1/942154,5=0,000001

Сок ?=0.000001-0,000007=0,000006

Капитальные вложения считаются эффективными, если срок окупаемости меньше или равен нормативу, т.е.:

Сок>НСок (46)

При определении эффективности капитальных вложений целесообразно также рассчитывать и анализировать капиталоемкость и удельные капитальные вложения.

Капиталоемкость рассчитывается как отношение капитальных вложений к годовому объему оказанных услуг или товарооборота, полученному в результате их осуществления.

КЕ=КВ/РТ (47)

РТн.г.=0,3

РТк.г.=0,7 (см. рентабельность продаж)

КЕн.г.=11,1/0,3=37

КЕк.г.=11,1/0,7=15,9

КЕ ?=15,7-37=-21,1

Удельные капитальные вложения (УКВ) показывают величину капитальных вложений, приходящуюся на единицу мощности или единицу прироста годового объема оказанных услуг:

УКВ = КВ / М (48)

где М -- количество мест (гостиницы).

УКВн.г.=11,1/1232=0,009

УКВк.г.=11,1/1232=0,009

УКВ = КВ/В*1000 (49)

где В-объем реализованных услуг (выручка от реализации услуг), млн. р.

УКВн.г.=11,1/74493114*1000=0,000149

УКВк.г.=11,1/88512728*1000=0,0001254

УКВ ?=0,0001254-0,000149=-0,0000236

Экономическая эффективность капитальных вложений гостиничного хозяйства зависит от их месторасположения, типа, размера, качества проектирования и строительства, действующих цен на строительные материалы, услуги строительных организаций, системы ценообразования на услуги и продукцию предприятий массового питания, на услуги и др.

Повышение эффективности капитальных вложений заключается:

в сокращении сроков проектирования объектов;

применение типовых проектов строительства предприятий;

концентрации капитальных вложений и сокращении не завершенного строительства;

обоснование выбора разрядности гостиницы;

обоснование мощности гостиничного комплекса;

внедрение современных видов торгово-технологического, подъемно-транспортного, механического, холодильного, теплового и других видов оборудования, средств механизации и автоматизации;

осуществление нового строительства, реконструкции, техническое перевооружение гостиниц и ресторанов в нормативные сроки;

сокращение стоимости и улучшении качества строительства;

применение новых технологий в строительстве, новых видов строительных материалов и др.

Эффективность использования фонда заработной платы

Важной задачей анализа является определение эффективности использования фонда заработной платы. В процессе анализа необходимо выявить, в какой мере материальное стимулирование труда способствует росту выручки, товарооборота, прибыли, повышает заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов.

Эффективность использования фонда заработной платы гостиничного хозяйства может быть охарактеризована через систему показателей. Эта система может быть дополнена индексными показателями эффективности использования фонда заработной платы.

Выручка (объем реализованных услуг) на рубль фонда зарплаты называется показателем стимулирования выручки (Св) и рассчитывается для гостиничных хозяйств по формуле:

Св= В / ФЗП (50)

Свн.г.=74493114/2850=26137,9

Свк.г.=88512728/2850=31057,09

Св?=31057,09-26137,9=4919,19

Аналогично рассчитывается валовой доход на рубль фонда заработной платы, или стимулирование валового дохода (Свд):

Свд = ВД / ФЗП. (51)

Свдн.г.=10583393/2850=3713,5

Свдк.г.=22306505/2850=7826,8

Свд ?=7826,8-3713,5=4113.3

По такой же методике исчисляются показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли) (Сп):

Сп = П / ФЗП (52)

Спн.г.=1683872/2850=590,8

Спк.г.=10457915/2850=3669,4

Сп ?=3669,4-590,8=3078,6

Фонд заработной платы на одного работника, или показатель стимулирования материальной заинтересованности (См.з) вычисляется по формуле

См.з = ФЗП/Чсп (53)

где Чсп-среднесписочная численность, чел.

См.з= 2850/350=0,1

При эффективном использовании заработной платы темпы роста основных показателей деятельности предприятия должны опережать темпы роста фонда заработной платы.

Глава 3. Рекомендации по управлению эффективным развитием организаций ГТК

3.1 Разработка и реализация стратегии развития организаций ГТК в рыночных условиях на примере ОАО КОТЭК «Весна»

Для управления эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организаций гостинично туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 9

Таблица 9 - Характерные черты эффективной организации ГТК

Характеристики эффективной организации	Параметры характеристики
Общие черты эффективности	Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывное совершенствование и нововведения Фокусирование на интересах заинтересованных групп
Структурные характеристики	Плоские Децентрализованные Сетевые Самоорганизованные Контролируемые через культуру и ценности Проницаемые границы Внутреннее отсутствие границ Внешние границы с неясными очертаниями Соответствие между структурой и процессными задачами
Менеджмент	Лидерство без контроля Меньше требовать, указывать, оценивать Больше усиливать, контактировать, работать в сети Толерантность к неясности
Информационные процессы	Укрепление индивидуумов и группы Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности Членство в различных структурах организации Перекрестные функции Непрерывное обучение Обучение множеству перекрестных функций

На основе рассмотрения ОАО КОТЭК «Весна» как открытой системы в исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих принципиальных положений, направленных на управление стратегической и тактической эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» во взаимосвязи их целей, форм и измерителей:

1. Эффективность ОАО КОТЭК «Весна» как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» данного положения обусловлена новыми функциями данной организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон ОАО КОТЭК «Весна» (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Основные составляющие (компоненты) этого потенциала сформированные на основе входящих в данную организацию подсистем, представлены на рис .2. Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их принято рассматривать отдельно, как определяющие весь потенциал возможностей.

Организационная обеспеченность рыночного функционирования на примере ОАО КОТЭК «Весна»

	Организационные ресурсы
Общеобъективные: -организация труда -система влияния -структуры и т.п.	Оперативное управление: -планирование -коммуникации -системы контроля

	Технологические ресурсы: - технологичность разработки тура; -модернизация техники, технологии -освоение новшеств и т.п.

Технологическая гибкость

Рис. 2. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к условиям товарно-рыночных отношений

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами ОАО КОТЭК «Весна» (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью любой организации гостинично-туристского бизнеса.

2.При оценке и измерении эффективности ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров, работы входящих в организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности ОАО КОТЭК «Весна» основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов, входящих в данную организацию подсистем. Так, экономические показатели характеризуют только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов ОАО КОТЭК «Весна», внешнеэкономические связи данного ГК, состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем ОАО КОТЭК «Весна».

3. Общее состояние ОАО КОТЭК «Весна» предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамики факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем ОАО КОТЭК «Весна» должен определить динамику факторов внешней среды, влияющую на ее цели.

Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды гостиничного комплекса (включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития данной организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности ГК -- в системном изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к ОАО КОТЭК «Весна». Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель -- выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой. Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка туризма, и именно поэтому ОАО КОТЭК «Весна» должен сам определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию ОАО КОТЭК «Весна».

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении эффективностью данной организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения на внешней среды гостиничного комплекса.

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и реализации-стратегии развития ОАО КОТЭК «Весна» в рыночных условиях

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития ОАО КОТЭК «Весна».

Если стратегическое планирование служит, возможно, более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование (определяющее функционирование организации гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков, подразделений и функции во временном масштабе. Именно поэтому для эффективного функционирования ОАО КОТЭК «Весна» необходимо разработать систему целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным комплексом как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности данной организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле тактического и оперативного управления; конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов оценок, измерений.

Управление ОАО КОТЭК «Весна» определяет свою эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и измерителей. При этом следует выделить необходимость согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять данной организацией на основе четко сформулированных высших целей; принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, для определения информационного потенциала ОАО КОТЭК «Весна» можно использовать следующий методический инструментарий:

развитая система управленческого и финансового учета;

развитая прогнозно-аналитическая система;

хорошие профессиональные, знания;

эффективная система электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления) можно назвать: метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы): сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности гостиничного комплекса, каждый показатель по-разному «работает» в общем, управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

прибыль (рентабельность) турпродукта;

объем продаж;

масштабы деятельности фирмы;

наличие надежных партнерских отношений;

наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

количество оборотов оборотных средств;

принадлежность к турассоциациям

наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

участие в государственных программах;

репутация фирмы;

текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровне которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решение ситуационных задач периодичного действия.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием в ОАО КОТЭК «Весна».

При помощи системы планирования, отчетности и контроле руководство гостиничного комплекса получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решением рамках организационной структуры и интеграцию во времени. Для того чтобы образованные на этой основе планов контрольные расчеты стали инструментом управления ОАО КОТЭК «Весна» на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели.

При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Принцип интеграции отражает процесс анализа, отчетности и планирования, заключенный в современных исследованиях развития организации гостинично-туристского бизнеса через диагностику состояния. Своеобразие управленческой диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже вначале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации и ее внешней среды.

Данное принципиальное положение также направлено на сокращение объема управленческого контроля, распорядительства, что отражает новое отношение к работнику как к партнеру. Основная цель -- возможность творческой реализации знаний и навыков в условиях изменений и неопределенности, принятие самостоятельных решений как на стадиях целеполагания, так и на стадии целеобеспечения выбранной стратегии развития. Этот принцип также направлен на сокращения административно-управленческих расходов, в связи с уменьшением ненужных проверок и отчетов.

3.2 Разработка системы экономических показателей

Большая роль в современных условиях экономики (особенно это актуально для рынка туризма) принадлежит развитию информационных технологий, поскольку информацию все более рассматривают как ресурс, определяющий эффективность управления. Без учета современных информационных технологий диагностика состояния современной организации гостинично-туристского бизнеса, а соответственно интеграция планирования и отчетности невозможна.

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса, в том числе и рассмотренным нами ОАО КОТЭК «Весна». Эффективность хозяйственной деятельности связана с эффективным управлением всей ресурсной базой организации, включающей людей, собственность (имущественные активы) и технологию.

Противоречие краткосрочных и долгосрочных целей развития ОАО КОТЭК «Весна» обостряется. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка туризма, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления в системе бронирования. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна» не следует отождествлять с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка туристских услуг. Именно так: выбор долгосрочной стратегии поведения ОАО КОТЭК «Весна» на рынке будет, меньше всего, зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они должны приниматься во внимание.

В условиях конкуренции, неустойчивости внешней среды, необходимости; приспособления к изменениям спроса требуется эффективное управление всеми видами туристских ресурсов. Определить вклад каждого вида ресурса невозможно без четкого понимания взаимодействия между ними и их связи с профилем основных гостиничных или туристских услуг. Задача эффективного управления ресурсами состоит в устранении любого несоответствия, дисбаланса между видами ресурсов, неизбежно ведущего к ухудшению результата.

Также следует осуществлять постоянную проверку ключевых параметров организации. Успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития гостиничного комплекса: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние ОАО КОТЭК «Весна» (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться данная организация.

Управляемость системы представляет собой ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей гостиничного комплекса. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала ОАО КОТЭК «Весна» как совокупной системы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития.

При разработке методов измерения эффективности управления сложным многомерными объектами ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать следующие факторы:

трудности описания процессов в строго формализованном виде

специфику исследуемого объекта управления

комплексность показателей, входящих в структуру объекта

иерархичность структуры

дефицит достоверной исходной информации

многовариантность управления

высокая восприимчивость трудовых коллективов.

Анализируя используемые методы измерения эффективности ОАО КОТЭК «Весна», нельзя не учитывать, что зачастую эти методы рассматриваются как разновидность управленческого контроля. Также связи с принятием мер по обеспечению качества возникли новые инструменты анализа и оценки результатов деятельности, направленные на выявления важнейших факторов успеха. Система методов измерения классифицируются по-разному: по критериям ресурсов или результативности организационной системы, которая подлежит измерению, контролю или регулированию (единицей анализа измерения может быть отдельный работник, группа, функциональная служба или отдел, направление деятельности и т.д.) Успешность реакции гостиничного комплекса на изменения стратегического характера нередко зависит от того, насколько правильно измеряются и интерпретируются факторы внешней среды, в которой действуют организации, и насколько адекватно на нее реагируют. Так же, как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждающие изнутри (предполагают такую деятельность, как создание новых видов турпродукции, разработку новых маршрутов, внутреннюю реорганизацию и освоение новых информационных технологий и систем бронирования), различаются по масштабности и сложности. Основное различие - это степень контроля, которую организация в целом имеет над изменениями, которым предшествовало стратегическое планирование, принятие решений и их реализация. Многие традиционные методы измерения и оценки окружающей среды оказались неадекватными новым требованиям. Причина в том, что они исходят из объективной заданности окружения внешней совокупности личностей, организаций и тенденций, которые следует анализировать, и в отношении которых надо действовать. В противовес этому в последних исследованиях все больший акцент делается на том, что гостиничный комплекс может активно определять и «конструировать» свое собственное окружение. Процессы изменения таковы, что преуспевающие организации не ограничиваются анализом и реакцией на окружение. Они участвуют в значительно более динамичном процессе по активному созданию и перестройке своего собственного окружения. Рассматривая функциональную схему анализа изменений, опираются на методы измерений, направленные на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации ГТК. Под внешними условиями понимают социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, процессы организации тура, задачи и технологии туризма. Некоторые из этих факторов в обобщенном виде представлены в табл. 11

Таблица 11 - Диагностика состояния организации ГТК

Оценка внешних условий	Оценка внутренних условий
Размах деятельности организации и степень разнообразия турпродукции Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности. Структура и направленность деятельности за последний период. Возможности, на которые была ориентирована организация ГТК в последнее время. Отношение к внешним угрозам.	Цели организации гостинично-туристского бизнеса. Критерии распределения туристских ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений в разработку туристских маршрутов. Отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой. Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР (современных систем бронирования и т.д.). Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Методы измерения и оценки этих факторов относят к системе методов диагностики ГТК. Именно они демонстрируют, в конечном счете, эффективность стратегического развития и функционирования ОАО КОТЭК «Весна». Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса.

3.3 Критерии оценки деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

Рассмотрение организации гостинично-туристского бизнеса как открытой системы требует сбора информации о взаимосвязи ее с четырьмя группами контрагентов - потребителями, поставщиками, обслуживающими предприятиями и финансово-административными организациями.

Для эффективной деятельности ОАО КОТЭК «Весна» следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

общая эффективность работы, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

выполнение программы экономического и социального развития;

финансовая обеспеченность функционирования гостиничного комплекса. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности ОАО КОТЭК «Весна» и социальное развитие коллектива;

соответствие технологического уровня организации и продажи туруслуг объективным требованиям развития туристского рынка;

достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых туристских услуг;

решение главных социальных проблем коллектива турфирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

соответствие деятельности ОАО КОТЭК «Весна» требованиям экологии.

Приведенные критерии позволяют оценить деятельность ОАО КОТЭК «Весна», выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки, представленные на рис.3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Критерии оценки эффективности

Действенность -- это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Процесс планирования тесно связан с действенностью. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими, используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели. Измерение действенности (объективно - в явном виде, либо субъективно - в неявном) направлено на оценку, как отдельного работника, так и более высокие уровни (единицы) анализа гостиничного комплекса. Наиболее распространенный метод измерения -- расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность -- это степень использования системой «нужных» вещей. Ее можно выразить отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных туристских услуг, с ресурсами, которые были фактически потреблены. Величина, стоящая в числителе, находит отражение в сметах, нормативах, оценки, прогнозах, проектировках и т.п. Фактическое потребление ресурсов определяется по данным бухгалтерского учета, отчетности, оценок и т.д. Величину в знаменателе определяют на основе бухгалтерского учета, отчетности, экспертных оценок и т.д.

Известно, что в отечественной практике управления повсеместно именно экономичность, как метод измерения и оценки организации ГТК, была наиболее распространена. При этом индексы, характеризующие динамику экономичности в отдельные периоды, сравниваются между собой.

Качество -- это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям туристов. Традиционные определения качества предоставляемых услуг включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления туристских услуг (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Методы измерения качества, направленные на оценку конкретных условий тура (гостиничной услуги), могут быть как технико-экономическими (методы квазиметрического оценивания) так и социально-психологическими (удовлетворенность потребителя).

Прибыльность -- это соотношение между валовыми доходами (пли сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Методы ее измерения различны. Традиционные финансовые измерители эффективности именуют операционными или финансовыми коэффициентами. Полученные финансовые коэффициенты используют для измерения финансового состояния организации.

Конкретными показателями прибыльности являются:

Уровень прибыли, отнесенный к объему продаж (номеров или услуг);

Соотношение прибыли к совокупным активам;

Отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность -- это соотношение количества туристских услуг и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности). Она может определяться путем деления объемных показателей турпродукции, удовлетворяющих требованиям качества, на фактически потребленные ресурсы. Методы измерения данного критерия широко применимы и известны в отечественной практике управления.

Качество трудовой жизни -- престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников гостиничного хозяйства или туристской фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств -- отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, организации и управления на гостиничных предприятиях и в туристских организациях для достижения поставленных целей.

Решение проблемы измерения эффективности организации должно осуществляться на комплексном подходе, позволяющем учесть всю совокупность факторов, воздействующих на течение всех процессов, определить место и значение каждого из них в системе всего управления развитием данной организации.

С другой стороны, анализ и оценка эффективности управления предполагают системный подход, означающий рассмотрение организации в целом как системы, т.е. как совокупности подсистем и элементов, которые иногда укрупненно определяют как совокупность блока среды организации; целей и стратегий (см. табл. 12).

Система измерения и оценки, являясь инструментом механизма управления, должна в совокупности абсолютных и относительных значений показателей комплексно отображать цели и результаты реальных процессов (как текущего, так и стратегического характера), происходящих в туристской организации. Иными словами, речь идет о постоянном совершенствовании системы измерения и оценки эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна».

Решение этой проблемы следует подразделять на несколько взаимосвязанных, но относительно обособленных этапов:

обоснование системы и структуры показателей эффективности развития;

определение состава и содержания показателей, как стратегического развития организации, так и ее функционирования;

выбор методов и единиц измерения;

разработка методов расчета показателей.

Система и структура показателей обеспечиваются, прежде всего, упорядочением ее элементов и связей между ними, устойчивостью и стабильностью.

Таблица 12 - Блоки анализируемых показателей оценки развития и функционирования ГТК

Блок среды организации выживание фирмы в конкурентной борьбе; долгосрочный устойчивый доход (прибыль с учетом дисконтирования); темпы роста фирмы; удовлетворение требований потребителей; обеспечение ресурсами, поступающими извне; степень контроля над средой деятельности; выполнение социальных и политических функций в общественном и местном окружении.	Блок целей и стратегии финансовое положение текущая прибыль, поступление наличности); общий объем продаж; объем и качество предлагаемых услуг; доля на рынке туризма; доля новой турпродукции в общем объеме услуг; степень удовлетворения (акционеров, менеджеров, профсоюзов и т.п.).
Блок технологических определяющих переменных 1.Внутренняя экономическая эффективность: нормы доходов на капитал; производительность труда; себестоимость; расход ресурсов на условную единицу (турпакет на 1 чел., цена на гостиничный номер); объем продаж туристских услуг. 2. Критерии соответствия: выполнение установленных параметров технологических процессов при эксплуатации гостиницы, разработке тура), норм расхода на обеспечение системы бронирования, выработки на одного работника турфирмы (гостиницы), других норм и нормативов и технико-экономических параметров; согласованность значений первичных переменных и переменных систем управления; выполнение принципов рациональной организации.	Блок переменных управлений 1.Внутренняя рациональность аппарата управления: обеспеченность руководителей информацией; стоимость обработки информации; скорость принятия решений; уровень контроля за исполнением, надежность функционирования. 2.Потенциал системы: -адаптивность; -гибкость; -способность к росту. 3.Качество организационного поведения: уровень организационной морали; отсутствие конфликтов; степень мотивации работников; степень удовлетворенности работников; текучесть кадров; абсентизм.

3.4 Рекомендации по совершенствованию функционирования и оценки эффективности развития и функционирования организации ГТК на примере ОАО КОТЭК «Весна»

Рекомендации по совершенствованию функционирования и оценке эффективности развития и функционирования ОАО КОТЭК «Весна», отражающие ее новую роль как полноправного хозяйствующего субъекта, следующие:

1. Определение эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна», возможно лишь через совокупную оценку показателей экономической, социальной и организационно-управленческой эффективности, характеризующую достижение поставленных целей развития организации.

2. Рассмотрение ОАО КОТЭК «Весна», как открытой системы и разделение характеристик (оценки) ее внешней (по отношению к среде) и внутренней (по отношению к ресурсам) эффективности.

При этом все показатели, необходимые для анализа и расчетов эффективности развития, нужно, по возможности, брать из существующей отчетности. Создание новых, дополнительных форм отчетности является крайней мерой, т.к. увеличивает и без того огромный документопоток.

3.Система измерения призвана быть единой для всех уровней иерархии управления. Это вызвано не только удобством, но, в первую очередь, и необходимостью сопоставимости результатов

4.Показатели эффективности функционирования ОАО КОТЭК «Весна» должны наиболее точно отражать как ее цели и задачи, так и каждого структурного подразделения системы.

5.Необходимо обеспечить сводимость всех показателей эффективности любого уровня управления в показатель следующего высшего уровня, поскольку показатели текущего управления (функционирования) ОАО КОТЭК «Весна», в конечном счете, определяют и характеризуют стратегические позиции ее развития (управление долгосрочными целями развития).

Система измерения эффективности ОАО КОТЭК «Весна», должна базироваться на основе интегральной оценки, включающей уровень жизни, уровень образования, уровень здравоохранения и уровень социальной активности внешней среды (для определения уровня потребностей типичного клиента).

Заключение

Гостиничный бизнес является одним из крупнейших отраслей мировой экономики и в настоящее время бурно развивается. За последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения, где основой инфраструктуры является гостиничный сектор.

Для управления эффективностью организации ГТК необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организации гостинично-туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в данной дипломной работе. Таким образом, в работе изложены основные теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятий ГТК.

Сделан анализ хозяйственной деятельности ГК «Весна». В результате проведенного анализа и на основании рассчитанных показателей разработаны рекомендации, направленные на достижение лучших результатов на рынке гостиничных услуг, изменения и усиления своих конкурентных позиций, увеличения общей прибыли.

Следовательно, можно сделать следующие выводы:

качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

необходимое условие эффективного управления заключается прежде сего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.

Используемые управленцами для того средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия.

эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты.

в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

для эффективного функционирования необходимо разработать систему целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным комплексом как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности

конкретизировать цели, систему экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

следует выделить необходимость согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять данной организацией на основе четко сформулированных высших целей; принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других.

необходимо создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления.

также использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием предприятия ГТК.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда, как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность деятельности ГТК.