Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО "Атлант-М Лахта"

-25,1%

4

5

Nissan

37253

34666

7,5%

5

4

Toyota

35824

34994

2,4%

6

7

Renault

24303

29815

-18,5%

7

10

Opel

23479

21302

10,2%

8

8

Daewoo

23341

24361

-4,2%

9

6

Mitsubishi

21296

30689

-30,6%

10

9

Kia

21101

21980

-4,0%

11

11

Mazda

17094

17410

-1,8%

12

12

Honda

15445

14789

4,4%

13

13

GM-Avtovaz

12337

13808

-10,7%

14

16

Suzuki

9890

8191

20,7%

15

14

Volkswagen

9261

11843

-21,8%

16

17

Skoda

9082

8091

12,2%

17

18

Peugeot

8403

6847

22,7%

18

21

Fiat

5248

4473

17,3%

19

23

Land Rover

4612

4218

9,3%

20

20

Subaru

4296

4526

-5,1%

21

19

Volvo

4238

6819

-37,9%

22

22

Mercedes

4118

4426

-7,0%

23

25

BMW

4009

3375

18,8%

24

24

Audi

3880

3705

4,7%

25

15

Chery

3561

9450

-62,3%

Важнейшие тенденции распределения рынка между марками:

· Рынок в целом и продажи большинства марок в I квартале несколько снизились относительно IV квартала 2009 г. под влиянием сезонного фактора.

· Фактор сезонности не помешал отдельным маркам превысить результат рекордного IV квартала 2009 г. Это, в частности, Chevrolet-DAT (2,4%), Nissan (7,5%), Opel (10,2%), Honda (4,4%). Среди премиум-брендов следует отметить Land Rover (9,3%).

· Прирост марок-лидеров был обеспечен в основном за счет следующих моделей: Chevrolet-DAT - Lacetti и Aveo, Hyundai - Accent российской сборки и импортируемый Getz, Nissan -Note, Quashkai и Tiida. Скромные результаты Ford связаны в первую очередь с падением продаж Focus, а Toyota - падение продаж Corolla и лишь небольшой прирост RAV-4 (8%).

Перечень наиболее продаваемых в РФ моделей иномарок в I кв. 2010 года приведен в таблице 2.3:

Таблица 2.3 Наиболее продаваемых в РФ моделей иномарок в I кв. 2010 года

Место - I кв. 2010	Место - I кв. 2009	Модель	I кв. 2010	I кв. 2009	Прирост
1	1	Ford Focus (считая С-Max)	20109	20791	-3%
2	8	Chevrolet Lacetti	19950	8049	148%
3	2	Renault Logan	18078	12502	45%
4	7	Hyundai Accent	16551	8688	91%
5	-	Mitsubishi Lancer X	13708	12666	11%
6	4	Ford Fusion	12784	10881	17%
7	6	Daewoo Nexia	12115	10170	19%
8	5	Chevrolet Niva	11889	10255	16%
9	9	Daewoo Matiz	11826	6863	72%
10	3	Chevrolet Lanos	11608	11597	0%

В ТОП-10 произошли довольно существенные изменения, вместе с тем здесь по-прежнему представлены в основном модели гольф-класса. Сохраняется условное лидерство Ford Focus (с учетом 1593 С-Max). Ввиду роста объемов поставок с 9-го места сразу на 2-ое взлетела Chevrolet Lacetti, оттеснив Renault Logan на 3-е место. Hyundai Accent переместился с 8-го на 4-е место, по причине увеличения объема производства на ТагАЗе. Новый Mitsubishi Lancer X занял 5-ое место.

Ухудшили положение в рейтинге Daewoo Nexia, Chevrolet Niva, Daewoo Matiz. Chevrolet Lanos упала с 3-го на 10-е место (причина - введение “Евро-3”, которому продававшийся в 2009-м Lanos не соответствовал, а поставки модернизированной версии в начале года осуществлялись с перебоями).

В целом существенных изменений в тенденциях на рынке РФ за I квартале 2010 года не произошло. При этом темпы роста замедляются, и будут снижаться в дальнейшем. Кроме того, имеют место некоторые перемены в рейтинге марок (по итогам квартала ослабили позиции Ford и Toyota, показывают очень хорошую динамику Chevrolet-DAT, Hyundai, Nissan, Opel).

Перспективы китайских марок в России пока представляются весьма туманными. После остановки сборки Chery на Автоторе рост на протяжении всего 2007 года сменился существенным падением, продажи остальных марок незначительны, исключением является марка Great Wall, которая показывает стабильный рост.

До конца 2010 года больших изменений в списке лидеров не произойдет, а далее позиции в рейтинге будут все более определяться мощностями российской сборки данного бренда.

Выборочные показатели по маркам, которые реализует ЗАО «Атлант-М Лахта»(табл 2.4):

	1 кв 09	1 кв 10	прирост		4 кв 09	1 кв 10	прирост
Opel	9380	23479	150,30%		21302	23479	10,20%
Chevrolet	26128	46161	76,70%		45092	46161	2,40%

Табл. 2.4 Выборочные показатели по маркам, которые реализует ЗАО «Атлант-М Лахта»

Таким образом, рыночные перспективы марок, которые приносили основную часть прибыли были исключительно благоприятными.

2.3 Анализ качества и конкурента способности

экономический показатель эффективность продукция

По показателям 2007, 2008, 2009 и первого квартала 2010 года концерн GENERAL MOTORS занимает лидирующие позиции по реализации и послепродажного обслуживания автомобилей входящих в сегмент данного бренда.

По России 1476 представительств компании GM. Этим обуславливается жёсткая конкуренция на рынке. Автоцентр Атлант-М Лахта территориально расположен в городе миллионере Санкт-Петербурге, где конечно же присутствуют и другие представительства концерна GENERAL MOTORS. В Санкт-Петербурге 5 компаний получившие диллерство GM:

1. Атлант-М:

а. Атлант-М Балтика 194356 Санкт-Петербург пр-т Энергетиков, 53А С

б. Атлант-М Лахта 197046 Санкт-Петербург ул. Савушкина, 112/2 В

2. Лаура:

а. Лаура-Купчино 192233 Санкт-Петербург ул. Софийская, 6 D

б. Лаура-Озерки 197000 Санкт-Петербург Выборгское шоссе, 27б Н

3. РРТ-Юго-Запад 198188 Санкт-Петербург ул. Маршала Захарова, 41 F

4. Капитал Авто:

а. Капитал Авто Нева 193230 Санкт-Петербург Октябрьская наб 44 E

б. Капитал-Авто Кудрово 188689 Санкт-Петербург Развязка КАД с Мурманским шоссе G

5. Прагматика 195155 Санкт-Петербург ул. Уральская, 33 A

Все дилеры поделили между собой районы Санкт-Петербурга, рисунок

По карте видно, что самый удалённый салон от всех это салон F. Он и является монополистом на рынке СПб.

По результатам продаж можно составить таблицу продаж:

1-ое место РРТ

2-ое место Атлант-М

3-е место Лаура

4-ое место Капитал Авто

5-ое место Прагматика

Теперь рассмотрим систему послепродажного обслуживания.

На территории каждого салона присутствует специализированная станция технического обслуживания, отвечающая всем стандартам сервиса компании GM. Тут ситуация в корне меняется. По территории салон Атлант-М Лахта самый крупный салон в СПб и в России.

По результату объёмов выполняемых работ по послепродажному обслуживанию можно составить таблицу:

1-ое место Атлант-М

2-ое место Лаура

3-е место Капитал Авто

4-ое место РРТ

5-ое место Прагматика

Для оценки конкурентоспособности продукции можно использовать следующие показатели: показатели назначения; показатели надёжности; показатели экономичного использования сырья, материалов, топлива и энергии; эргономические показатели; эстетические показатели; показатели технологичности; показатели унификации; патентно-правовые показатели; экологические показатели; показатели безопасности.

Для общей оценки сервиса мы используем ряд факторов:

1. Мы официальный дилер GM и поэтому у нас квалифицированный персонал.

2. У нас очень большой склад запасных частей, поэтому клиенту не приходится заказывать и ждать комплектующие.

3. Огромная территория для послепродажного обслуживания, мы разом обслуживаем очень большое кол-во а/м и поэтому у нас нет очередей на периодические технические осмотры.

4. Географическое местоположение очень выгодно. По соседству с автоцентром есть ряд гипермаркетов и огромный парк.

5. Территорию салона круглосуточно охраняют.

6. ЭКО - электронная книга отзывов. Клиенты оставляют пожелания и рекомендации руководству компании.

2.2 Анализ структуры управления Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» и предприятия ЗАО «Атлант-М Лахта»

В целом холдинг «АтлантМ» - это финансовый холдинг, управляемый советом директоров и командой менеджеров во главе с генеральным директором Холдинга. «АтлантМ» имеет пять основных центров стоимости: «Международный автомобильный холдинг», «Атлант Телеком», «Минский транзитный банк», «Международный фармацевтический холдинг Аттис», ООО «Ситикар».

В этой работе речь пойдет об одном из подразделений «Международного автомобильного холдинга АтлантМ», а в частности о ЗАО «АтлантМ Лахта», на котором я проходил стажировку и в данный момент работаю. Но для начала хотелось бы описать холдинг в целом.

Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" - крупнейшая автомобильная компания в СНГ, специализирующаяся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей различных марок, а также на поставках запасных частей.

Сегодня "Атлант-М" единственный холдинг работющий сразу на трех рынках СНГ: России, Беларуси и в Украине.

"Атлант-М" накопил уникальный опыт построения сбытовых сетей и их эффективного управления. Это все позволило не только расширить марочный портфель автомобильных брендов Холдинга: Volkswagen, Audi, Mazda, Opel, Saab, Chevrolet, Hummer, Ford, Cadillac, Skoda, Toyota, Citroёn, Nissan, Kia, УАЗ, МАЗ и другие, но и его географию.

Используя технологию Start Up - быстрого строительства и запуска дилерских предприятий, холдинг открыл за 15 лет более 20 современных автоцентров.

В Холдинге "Атлант-М" реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях. Головная организация выступает как инвестор и не осуществляет прямого оперативного управления.

Головная организация Холдинга управляет пятью составляющими успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования Холдинга.

- Финансовая политика

- Учетная политика

- Кадровая политика

- Информационная политика

- Политика безопасности

Отделения Холдинга на сегодняшний день имеют максимальную самостоятельность, на согласованных с Холдингом условиях, определяют свою стратегию и независимо ее реализуют.

Отделения несут полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждое отделение имеет собственный капитал, основные функции, продукт и/или рынок.



Рис 2.3 Структура корпоративного управления

Описание ЗАО «Атлант-М Лахта»

Экономическая служба предприятия состоит из двух отделов: бухгалтерии и финансового отдела. Главой всей экономической службы является Финансовый Директор, ему подчинена как и бухгалтерия, так и финансовый отдел, в свою очередь начальником бухгалтерии является Главный Бухгалтер, финансовым же отделом непосредственно руководит сам Финансовый директор.

В бухгалтерии работает 5 человек: Главный бухгалтер, его заместитель и три бухгалтера. Основной задачей бухгалтерии является контроль расходуемых средств, ведение фискального учета, подготовка бухгалтерской отчетности для налоговых органов.

В финансовом отделе работают 6 человек: Финансовый директор, финансовый менеджер, и четыре бухгалтера управленческого учета. Основными задачами финансового отдела являются:

· ведение управленческого учета

· подготовка управленческой отчетности

· подготовка отчета по МСФО

· бюджетирование

· планирование

· обеспечение предприятия достаточным количеством оборотных средств, т.е. обеспечение необходимого финансирования

· калькуляция

Были выявлены следующие недостатки:

· нарушение норм управляемости (начальник имеет более 8-10 прямых подчиненных) или лишние уровни управления (начальник имеет только одного подчиненного, который в свою очередь руководит остальными подчиненными);

· наличие нескольких начальников у одного подчиненного;

· название должности руководителя не соответствует его должностным обязанностям;

· дублирование функций в разных подразделениях или отсутствие ответственного за одну из основных управленческих функций;

· поручения от руководителей часто приходят в электронной форме, тем самым осложняя процесс выполнения поставленных задач, так как порой задания не до конца раскрыты в письме.

2.4 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Мировой кризис шагает по миру со скоростью финансовой операции. Ни для кого не секрет, что финансовый кризис наступил, а многие уже ощутили на себе его влияние. Откуда появился этот «Финансовый кризис 2008», если можно его так назвать.

Очевидным фактом является то, что финансовый кризис в США перерос в мировой финансовый кризис. Кризисными признаками мирового кризиса 2008 можно назвать: потребительский бум в США, который привел к тому, что цены на сырьевые товары достигли своих исторических максимумов (нефть WTI $147,27 за баррель). В крупнейшей экономике мира случился ипотечный кризис, затем последовали банкротства банков, страховых компаний и обвал рынка. Государство принялось спешно национализировать финансовую сферу, крупнейшие банки, страховые компании и инвестиционные компании обратились к государству за помощью. В США началась рецессия свидетелями, которой мы сейчас являемся.

Дальше началась цепная реакция, жертвами финансового кризиса в США стала Европа, Япония, Россия. Начался финансовый кризис на Украине. Рецессия как прямое следствие финансового кризиса началась в большей части мировой экономики. Статистические данные о сокращении ВВП показывает, что мировой финансовый кризис вызвал экономический кризис в России и во многих других странах мира. Началась проблемы в реальном секторе экономики, по всему миру наблюдается падение промышленного производства. Судя по всему еще далеко до того момента, когда будет найден выход из мирового кризиса.

По своей природе кризис является экономически-возникающим.

Безусловно, кризис не мог не коснуться автомобильной отрасли в СНГ - и импортеров, и дилеров. Фактически, от того, какие решения примут автомобильные компании в этот период, будет зависеть их будущее и будущее тех, кто в них работает и, по сути, является основой любого успешного бизнеса.

МАХ «Атлант-М» разработал комплекс антикризисных мер, который позволит максимально эффективно пройти этот тяжелый период. Чуть ниже, я, вкратце, о нем расскажу.

Для лучшей иллюстрации о том, как финансовый кризис отразился на предприятии ЗАО «Атлантм-М Лахта» ниже приводятся плановые сбытовые показатели и их фактическое соответствие, за 2009 и 2010 год помесячно.(табл. 3.5)

Табл. 2.4 Плановые сбытовые показатели и их фактическое соответствие.

	Кол-во автомобилей			Валовый доход			Издержки
	факт	План 1	план 0		факт	план 0		факт	план 0
янв.09	164	164	164	янв.09	591414	591414	янв.09	573664	573664
фев.09	196	196	196	фев.09	615361	615361	фев.09	508312	508312
мар.09	256	256	256	мар.09	825566	825566	мар.09	601354	601354
апр.09	391	391	391	апр.09	1097694	1074742	апр.09	616781	711490
май.09	401	380	380	май.09	1164378	920595	май.09	592769	623642
июн.09	359	346	346	июн.09	1294610	953581	июн.09	767856	703352
июл.09	292	342	342	июл.09	1163092	957297	июл.09	808457	758971
авг.09	367	351	351	авг.09	1042423	1005162	авг.09	776909	960814
сен.09	263	363	363	сен.09	1084369	1009581	сен.09	877329	810871
окт.09	363	378	378	окт.09	1353699	1095794	окт.09	1055520	800772
ноя.09	304	398	398	ноя.09	1265331	1090017	ноя.09	908976	853622
дек.09	335	402	402	дек.09	1327459	1099210	дек.09	1436823	887904
янв.10	262	266	266	янв.10	1088314	941195	янв.10	966223	821815
фев.10	312	297	297	фев.10	1209136	988485	фев.10	942644	826865
мар.10	445	398	398	мар.10	1858829	1239848	мар.10	1228653	919193
апр.10	516	433	433	апр.10	1948355	1297492	апр.10	1493779	1092521
май.10	472	449	449	май.10	1639814	1351373	май.10	1287784	968169
июн.10	443	439	439	июн.10	1530344	1334457	июн.10	1071866	1017895
июл.10	404	439	439	июл.10	1742925	1344193	июл.10	1387970	1159612
авг.10	340	453	453	авг.10	1440582	1385256	авг.10	1235961	951188
сен.10	369	475	475	сен.10	1335843	1421409	сен.10	1223584	1043584
окт.10	372	485	485	окт.10	1002614	1444457	окт.10	1169873	1147470
ноя.10	276	327	501	ноя.10	971907	1468729	ноя.10	1076537	1029968
дек.10	171	318	486	дек.10	844629	1461605	дек.10	1047545	1285977



Рис 2.4 Продажа автомобилей по месяца, шт.

Рис 2.5 Валовой доход и издержки.

Причем под «план 0» понимается первоначальный план продаж и получения валового дохода. Под «план 1» понимается план продаж, построенный на тот момент времени, когда стало ясно, что наступил кризис, но не была понятна его глубина и все последствия. Под «факт» понимается фактическое количество проданных автомобилей и полученного валового дохода.

Из графиков видно, что предприятие стабильно работало и развивалось примерно до сентября 2009 года, дальше предприятие начало испытывать на себе действия мирового финансового кризиса. Графики наглядно демонстрируют как изменились показатели предприятия в связи с кризисом. Такое падение продаж и уменьшение валового дохода обусловлено тем, что банки фактически прекратили выдачу кредитов, а ведь более 51% продаж автомобилей приходилось на покупки с помощью кредита. Если не предпринимать никаких мер, то предприятие выйдет на убыточный уровень работы.

3.КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия ЗАО «Атлант-М Лахта»

3.1.1 Содержание мероприятий по повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия

В данном разделе я постараюсь рассмотреть два отдельных блока мероприятий:

А. Организация сервисных и ремонтных работ, Предоставление дополнительной бесплатной услуги - «тест - драйв», Участие в программе General Motors. - Это общий блок применим ко всем похожим предприятиям.

Как отмечалось в анализе финансово-хозяйственной деятельности, рассматриваемое предприятие - ЗАО Атлант-М Лахта - ведет свою деятельность в трех направлениях: продажа автомобилей, продажа запчастей и узлов, гарантийный сервис и обслуживание автомобилей. Предприятие является официальным дилером General Motors, официального дистрибьютора концерна General Motors и связано с ним определенными договорными отношениями, ограничивающими и регламентирующими хозяйственную деятельность предприятия. Все три направления деятельности предприятия взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное влияние друг на друга и на взаимоотношения между дилером и дистрибьютором.

Учитывая условия, в которых приходится работать предприятию, а так же то, что предприятие достаточно рентабельно и показывает неплохие результаты деятельности за последние годы, имея при этом некоторые резервы по ресурсам, дальнейшее его развитие планируется вести за счет повышения ассортимента и комплексности предоставляемых услуг для увеличения товарооборота, не снижая показателей рентабельности.

Предлагаемые мероприятия в большой степени должны способствовать выбранному направлению развития:

1. Развитие сервисной службы за счет приема в ремонт не только гарантийных автомобилей. Реализация данного мероприятия не только позволит развить одно из направлений деятельности, успешно практикуемых предприятием (темп роста за последние годы - 54,4%), по и значительно подтолкнуть развитие остальных направлений деятельности: продажу узлов и агрегатов - за счет расширения ремонтируемого парка автомобилей, направление торговли автомобилями - за счет повышения комплексности обслуживания и изменения договорных отношений с дистрибьютором (дилерские скидки).

2. Предложения дополнительной опции для покупателей -- тест- драйв на автомобиле, аналогичном покупаемому. Предлагаемая опция является с одной стороны рекламной, демонстрирующей возможности и достижения фирмы -- производителя, с другой -- необходимой дополнительной услугой, позволяющей покупателю на практике ознакомиться с достоинствами предлагаемого автомобиля, после которой покупатель более конкретно сформулирует свои запросы.

3. Предложение покупателям новой опции - оформление выбранного автомобиля в лизинг. При развитии данного направления рассматриваемое предприятие не может выступать в качестве лизингодателя, так как не имеет достаточно средств, которые таким образом будут достаточно сильно «заморожены», но оно может стать полномочным представителем другого лизингодателя и получать за эту работу определенный процент. Выгоды лизинга для покупателя достаточно очевидны - постепенная оплата, на баланс - по остаточной стоимости и т.п.

3.1.2 Организация сервисных и ремонтных работ

Одним из условий дилерского соглашения является наличие у фирмы- дилера специализированной службы для предпродажной подготовки продаваемых автомобилей. Таким образом, у предприятия в качестве подразделения находится служба, аналогичная фирменному автосервису, с обученными специалистами и приборами. Размеры этой службы зависят от объема задач, которые она решает. Дистрибьютору, да и фирме - производителю выгодно расширение этой службы, так как она будет иметь более широкие возможности по подготовке автомобилей и устранению неисправностей на месте. Поэтому, дилеры, обладающие таким широко развитым подразделением пользуются дополнительной дилерской скидкой при приобретении товара.

В нашем случае это выгодно и ЗАО Атлант-М Лахта, так как ее расширение, кроме дополнительных скидок позволит производить и регулировочные и ремонтные работы негарантийных автомобилей, что конечно же увеличит товарооборот и прибыль предприятия.

Рассмотрим экономическую сторону мероприятия.

В отчетном году предприятие провело реконструкцию и расширило площади сервисного обслуживания, а так же приняло на работу еще одного мастера по ремонту и диагностике ходовой части. Теперь в сервисе работает 6 мастеров - 2 - по двигателям, 2- по электронике и электрике, 2 - по ходовой части. Комплект по кадрам вполне достаточный, однако сказывается нехватка оборудования. Не хватает в частности еще минимум одного подъемника и стенда шумовой диагностики двигателя. Это оборудование не приобреталось ранее, т.к. ремонт двигателей гарантийных машин не производился, а для осмотра ходовой части машины снизу было достаточно одного подъемника.

Планируемое увеличение товарооборота -- 10% от базового года -- 17944,6 тыс. руб.

Стоимость 3-х тонного подъемника (г. Дмитров) с доставкой и монтажом - 360 тыс. руб. (капитальные затраты).

Стоимость шумового стенда фирмы «08М»- 7,3 тыс.€ или 329 тыс. руб. с доставкой, растаможкой и пуско-наладочными работами (капитальные затраты). Обучение персонала работе на стенде - 1,55 тыс. € или 69,6 тыс. руб. (единовременные затраты в себестоимости).

Сумма на капитальные вложения берется из прибыли базового года.

В связи с увеличением объемов ремонтных работ необходимо докупить инструмент на 30,4 тыс. руб. (единовременные затраты в себестоимости).

Большинство остальных затрат изменится пропорционально увеличению товарооборота - на 10%:

· Транспортные расходы - на 29,5 тыс. руб.

· Расходы на содержание помещений (в основном электроэнергия) - 23,5 тыс. руб.

· Банковское обслуживание -- на 89,7 тыс. руб.

· Услуги связи - на 12,3 тыс. руб.

· Канцтовары и оргтехника - на 15,1 тыс. руб.

· Командировочные - на 12,6 тыс. руб.

Амортизация новых ОФ (10-и летняя) - 68,9 тыс. руб.

Лицензия на автосервисные работы - 300 тыс. руб. на 2 года или 150 тыс. руб. в год (услуги сторонних организаций).

На рекламу новых услуг заложим 60 тыс. руб.

Для повышения заинтересованности мастеров в производстве ремонтных работ создается премиальный фонд из расчета 1% от объема увеличения товарооборота - 179,4 тыс. руб. ЕСН и ОСНС - 46,7 тыс. руб.

Остальные статьи расходов не изменятся или изменятся незначительно.

Итого издержки составляют 787,7 тыс. руб.

Поощряя развитие сервисного центра, дистрибьютор предоставил дилерскую скидку в 1%. (уровень наценки при тех же отпускных ценах составил 26% против 25% базового года). Себестоимость закупки товара составила 17944,6/(1+0,26) = 14241,7 тыс. руб.

Валовой доход по мероприятию составит 17944,6 - 14241,7 = 3702,9 тыс. руб.

Прибыль от реализации мероприятия - 3702,9 - 787,7 = 2915,1 тыс. руб.

Балансовая прибыль - 2915,1 - (360+329) *0,002 = 2913,8 тыс. руб.

Чистая прибыль от внедрения мероприятия составит

2913,8 - 0,20* 2913,8 = 2331 тыс. руб. (с 2009 г. изменилась ставка налога)

Чистый доход от мероприятия за 5 лет 2331 + (2331+69,6+30,4)*4-(360+329)= 11366 тыс. руб. Срок окупаемости мероприятия - (360+329+б9,6+30,4)/2331 = 0,34 года.

3.1.3 Предоставление дополнительной бесплатной услуги - «тест - драйв»

Как говорилось выше, опция тест - драйва позволяет с одной стороны раскрыть возможности потенциальной покупки клиента и, тем самым склонить его сделать покупку, с другой стороны позволяет менеджерам показать достоинства более дорогой покупки (с дополнительными опциями, более дорогую модель и т.п.) и, по возможности, склонить клиента на новое решение.

Следовательно, тест - драйв позволяет увеличить товарооборот и прибыль предприятия.

Схема организации тест - драйва достаточно проста. Берется один или несколько новых автомобилей, оформляется внешне и по опциям соответствующим образом, подготавливается. Потенциальному покупателю перед принятием решения предлагается проехать на автомобиле вместе с менеджером, чтобы ощутить «на деле» его возможности. По ходу тест - драйва менеджер рассказывает и показывает все возможности, присущие данной марке. После этого, как правило, клиент склоняется к максимально возможной с его точки зрения покупке. Автомобили же, используемые на тест -драйвах, после пробега в 10-30 тыс. км продаются со значительной скидкой.

Салон при этом, конечно, теряет прибыль, но она возмещается увеличением товарооборота.

Рассмотрим подробнее экономическую сторону мероприятия.

На подготовку и поддержание машин тест -- драйва в необходимом состоянии ориентировочно необходимо 100 тыс. руб. в год (материальные затраты).

Для работы на такой машине необходимо принять на работу водителя - менеджера, по ставке средней заработной платы по предприятию - 23,1 тыс. руб. в месяц. Это несколько выше ставки обычного менеджера.

В этом случае ФОТ составит 277,6 тыс. руб., ЕСН -- 72,2 тыс. руб.

Дополнительные расходы на бензин и ГСМ - 60 тыс. руб.

Так как машины используются предприятием как транспортное средство, их необходимо приобрести, поставить на учет, начислять амортизацию и т.д. Из расчета использования для этих целей 3 машины в год со средней стоимостью 16ЗАО $ или 560 тыс. руб. (машины для себя берутся без наценки) капитальные вложения в мероприятие составят 1680 тыс. руб. амортизационные отчисления (10 летняя амортизация) - 168 тыс. руб. Оформление (единовременные затраты) - 30 тыс. руб.

Увеличение расходов на рекламу составит около 30 тыс. руб., па представительские расходы зарезервируем еще 30 тыс. руб.

Увеличение расходов на банковское обслуживание составит 89,7 тыс. руб. Остальные расходы не изменятся или изменятся незначительно.

Так как амортизационные отчисления для данной группы оборудования составляют 10%, а предприятие продает тест - драйвовые машины с той же скидкой, предприятие ничего не теряет при продаже. Деятельность предприятия по продаже машин является основной, поэтому эти доходы не выделяются во внереализационные.

Планируется увеличение товарооборота на 10% или на 17944,6 тыс. руб.

Так как предприятие уже по 1 мероприятию имеет дилерскую скидку 1%, а за тест - драйв получает еще 0,5%, уровень наценки составляет 26,5 %. Себестоимость закупки товара в этом случае составит 17944,6 / (1+0,265)

= 14185,5 тыс. руб. Валовой доход предприятия увеличится на 3759,1 тыс. руб.

Суммарное увеличение издержек составит 857,4 тыс. руб. Прибыль от реализации мероприятия - 3759,1 - 857,4 = 2901,7 тыс. руб.

Балансовая прибыль будет меньше на транспортный налог с 3 машин(45" тыс. руб.) и на налог на новое имущество (3,4 тыс. руб.) - в сумме 48,4 тыс. руб. Итого балансовая прибыль - 2853,3 тыс. руб.

Чистая прибыль от реализации мероприятия составит 2853,3 - 0,20* 2853,3 = 2282,7 тыс. руб.

Чистый доход от мероприятия за 5 лет 2282.7+ (2282,7+30) - 1248 = 9853,4 тыс. руб. Срок окупаемости мероприятия (1248+30)72282,7 = 0,7 года.

3.1.4 Участие в программе General Motors

В России действует программа лизинга General Motors - Finans является ведущей лизинговой компанией с самым большим в России парком автомобилей, переданных во владение и пользование на условиях лизинга. Акционерами EuroPlan являются крупные западные инвестиционные фонды Baring Vostok и International.

EuroPlan является авторизированным партнером компании GM (официальный импортер и дистрибьютор автомобилей) ими вместе создана специально программа лизинга, чтобы сделать приобретение и использование автомобилей легким и доступным.

Услугами EuroPlan уже воспользовались тысячи предприятий и предпринимателей, иностранных и отечественных, малых и крупных, работающих в различных отраслях, расположенных в более 50 регионах России.

ЗАО Атлант-М Лахта с EuroPlan заключает договор, согласно которого лизингодатель EuroPlan будет приобретать в ЗАО Атлант-М Лахта необходимое количество машин по пониженным ценам ( на 2%). т. к. рассматриваемое предприятие в данном случае выступает как посредник между лизингодателем и лизингополучателем.

Планируемое увеличение товарооборота-- 12% или 21533,5 тыс. руб. При планируемом уровне наценки (24,5%) стоимость закупки товара составит 17296 тыс. руб. Таких свободных денег у предприятия нет, поэтому в договоре с лизингодателем обуславливается предварительная предоплата 1/4 этой суммы в виде беспроцентного кредита (4324 тыс. руб.). Это капитальные вложения в оборотные средства.

Так как предприятие при этом не производит какую - либо дополнительную деятельность за исключением оформления лизинга, увеличение затрат будет незначительным.

Услуги связи планируем увеличение на 20 тыс. руб. Командировочные расходы увеличение на 65 тыс. руб. Консультационно-информационные услуги (услуги сторонних организаций) - на 30 тыс. руб.

Банковское обслуживание на 107,7 тыс. руб. Расходы на рекламу - на 24 тыс. руб. Итого издержки обращения: 246,7 тыс. руб. Валовая прибыль по мероприятию - 21533,5 - 17296 = 4237,5 тыс. руб. Прибыль от реализации мероприятия и балансовая прибыль -- 4237,5 -- 246,7 = 3990,9 тыс. руб.

Чистая прибыль от реализации мероприятия составит 3990,9 - 0,20*3990,9 =3192,7 тыс. руб. Чистый доход от мероприятия за 5 лет составит 3192,7*5 - 3866,2 = 11639,4 тыс. руб. Срок окупаемости мероприятия 3866,2 /3192,7 =1,4 года.

3.1.5 Планирование деятельности предприятия на следующий год

На основании проведенного ранее анализа сформируем план работы предприятия на следующий год, с учетом реализации всех предлагаемых мероприятий. Расчет велся в базовых ценах и учитывал только те факторы развития предприятия, которые учтены при разработке мероприятий.

Рассматривая предлагаемые мероприятия при планировании деятельности предприятия в 2008 году, следует отметить, что прирост товарооборота предприятия планировался на основании пессимистической оценки. При качественном внедрении предлагаемых мероприятий, плановые показатели могут быть значительно превышены. Поэлементный расчет всех доходов, расходов и финансовых результатов от реализации предлагаемых мероприятий, отраженный в таблице 6.2.1 показывает, что в плановом году товарооборот составит 236868,7 тыс. руб., валовой доход (наценка) - 47588,7 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров планируется в размере 36156,7 тыс. руб. Чистая прибыль составит 28762,4 тыс. руб.

3.2 Расчет экономической эффективности комплекса мероприятий

Проведенный комплекс мероприятий, предлагаемых в проекте, позволяет добиться следующего экономического эффекта :

Поднять объем реализации товаров и услуг на 57422,7 тыс. руб. в год. Причем на 17944,6 тыс. руб. - за счет 1 мероприятия, на ту же сумму - за счет второго и на 21533,5 тыс. руб. - за счет третьего.

Увеличить чистую прибыль на 7806,4 тыс. руб. в год или на 44,5%.

При этом увеличение затрат произошло следующим образом:

Затраты на закупку товара увеличились - на 14241,7 тыс. руб. - в первом мероприятии, на 14185,5 - во втором и на 17296 - в третьем.

Текущие издержки увеличились на 787,7 тыс. руб. в первом случае, на 857,4 тыс. руб. - во втором и на 246,7 тыс. руб. - в третьем.

Мероприятия позволят поднять удельную рентабельность предприятия на 1% (до 12,1 %) и товарооборот на 1 работающего на 25,1%

Расчетная рентабельность предприятия поднялась до 13,8% (на 1,3%), средняя зарплата работающих увеличилась на 3,4%.

Требуемые инвестиции составили 6693 тыс. руб. капитальных и 130 тыс. руб. единовременных затрат.

Чистый доход после внедрения мероприятий за пять лет планируется в размере 38097,8 тыс. руб. Срок окупаемости предложенных мероприятий (6693+130)/7806,4= 0,8 года.

Кроме экономических показателей мероприятия позволят повысить конкурентоспособность предприятия за счет предложения новых услуг. Табл. 6.0

3.1 Технико-экономические показатели проекта

Показатель	Ед.изм.	2008	2009	Прирост %
Товарооборот-нетто(без НДС и акцизов)	Тыс.руб	179446.0	236868.7	32.0%
Себестоимость закупки товара	Тыс.руб	143556.8	189280.0	31.9%
Валовая прибыль (наценка)	Тыс.руб	35889.2	47588.7	32.6%
Издержки обращения	Тыс.руб	9540.2	11432.0	19.8%
Прибыль от реализации	Тыс.руб	26349.0	36156.7	37.2%
Внереализационные расходы	Тыс.руб	154.0	203.7	32.3%
Балансовая прибыль	Тыс.руб	26195.0	35953.0	37.3%
Налог на прибыль	Тыс.руб	6286.8	7190.6	14.4%
Чистая прибыль	Тыс.руб	19908.2	28762.4	44.5%
Рентабельность продаж	%	11.1%	12.1%	1.0%
Расчетная рентабельность	%	12.5%	13.8%	1.3%
Уровень наценки	%	25.0%	25.1%	0.1%
Среднесписочная численность работающих	Чел.	18.0	19.0	5.6%
Фонд оплаты труда	Тыс.руб	4996.0	5453.0	9.1%
Среднемесячная зарплата работающих	Тыс.руб в мес.	23.1	23.9	3.4%
Товарооборот на 1 работающего в месяц	Тыс.руб/чел	9969.2	12466.8	25.1%
Планируемый срок действия проекта	лет		5.0
Планируемые инвестиции	Тыс.руб		6823.0
Экономический эффект	Тыс.руб		38097.8
Срок окупаемости	лет		0.8
	Вид мероприятия	Прирост Товаро-оборота	Прирост затрат на товар	Прирост издержек обращения	Прирост чистой прибыли	Капитальные единовремен-ные вложения	Срок окупаемости, лет
1	Организация сервисных и ремонтных работ	17944.6	14241.7	787.7	2331.0	789.0	0.3
2	Предоставление дополнительной бесплатной услуги- «тест драйв»	17944.6	14185.5	857.4	2282.7	1710.0	0.7
3	Участие в программе Genera-Motors EUROPLAN	21533.5	17296.0	246.7	3192.7	4324.0	1.4
	Итого	57422.7	45723.2	1891.8	7806.4	6823.0	0.8

Таблица 3.2 Расчет финансовых результатов от реализации дипломного проекта, (тыс. руб.)

Показатель	базовый год	Мер-е 1	мер-е 2	мер-е 3	плановый год
1	2	4	5	3	6
Товарооборот без НДС	179446,0	17944,6	17944,6	21533,5	236868,7
Себестоимость закупки товаров	143556,8	14241,7	14185,5	17296,0	189280,0
Наценка	35889,2	4167,5	4167,5	3364,5	47588,7
Издержки обращения, в том числе:	9540,2	787,7	857,4	246,7	11432,0
-заработная плата	777,6	179,4	277,6	187,3	1421,9
-отчисления на соц.страхование.	271,4	46,7	72,2	48,7	439,0
-банковское обслуживание	897,0	89,7	89,7	107,7	1184,1
-канцелярия и оргтехника расходы	151,0	15,1	5,0	10,0	186,1
-транспортные расходы	295,0	29,5	58,7	16,0	399,2
-аренда помещений	120,0	0,0	0,0	0,0	120,0
-коммунальные услуги	80,0	19,0	0,0	0,0	99,0
-износ ОФ (10-летняя)	28,0	68,9	100,0	0,0	196,9
-электороэнергия	235,0	23,5	0,0	23,5	282,0
-услуги связи	123,0	12,3	0,0	20,0	155,3
-реклама	80,0	60,0	30,0	24,0	194,0
-командировочные расходы	126,0	12,6	0,0	65,0	203,6
-прочее	0,0	100,0	60,0	30,0	190,0
Прибыль от реализации	26349.0	2915,1	2901,7	3990,9	36156,7
Внереализационные доходы	0,0	0,0	30,0	0,0	30,0
Внереализационные расходы, и т.ч.	154.0	14,3	16,4	19,2	203.7
-налог на имущество	2,8	0,0	1,2	0,0	4,0
-транспортный налог	4,5	0,0	1,6	0,0	6,1
-прочие внереал-ные расходы	13,2	0,0	0,0	0,0	13,2
Прибыль балансовая	26195.0	2913,8	2853,3	3990,9	35953.0
Налог на прибыль	6286.8	699,3	684,8	957,8	7190.6
Чистая прибыль	19908.2	2331	2282	3192,7	28762.4
Капитальные затраты		689,0	1680,0	4324,0	6689,0
Единовременные затраты, включенные в себестоимость		100,0	100,0	50,0	250,0
Срок действия		5,0	5,0	5,0	5,0
Чистый доход за 5 лет		11366	9853,4	11639,4	32858,8
Срок окупаемости		0,3	0,7	1,4	0,8

Таблица 3.3 Отчет о прибылях и убытках, показатели

мес.:	Ноя		Дек
Кол-во сотрудников	278	227	278	227
Количественные характеристики товара	276	276	171	171
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Фактическая выручка от реализации	6 671 228	6 671 228	4 575 400	4 575 400
Себестоимость товаров и услуг	5 798 967	5 798 967	3 795 350	3 795 350
Валовый доход	872 261	872 261	780 050	780 050
Бонусы поставщиков	99 646	99 646	64 579	64 579
Расходы по основной деятельности
Всего расходов по основной деятельности	1 076 537	947 886	1 047 545	873 338
Прибыль (убыток) от основной деятельности	-104 630	24 020	-202 916	-28 709
НЕОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Доходы от неосновной деятельности	2 903	2 903	2 903	2 903
Расходы по неосновной деятельности
Всего расходов по неосновной деятельности	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от неосновной деятельности	2 903	2 903	2 903	2 903
Чистая прибыль (убыток)	-101 727	26 923	-200 013	-25 806
Коэф.доходности	16,76%	16,76%	22,25%	22,25%
Доля Расходов в ВД	93,82%	80,62%	104,49%	83,93%
Производительность труда	3 496	4 282	3 038	3 721
Рентабельность персонала	1,87	2,02	1,52	2,02
Коэф.прибыльности	-1,52%	0,40%	-4,37%	-0,56%
Адм. налог	100 000	100 000	100 000	100 000
Прибыль (убыток) после адм. налога	-201 727	-73 077	-300 013	-125 806
мес.:	Янв		Фев
Кол-во сотрудников	278	227	278	227
Количественные характеристики товара	128	128	137	137
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Фактическая выручка от реализации	3 662 442	3 662 442	3 903 845	3 903 845
Себестоимость товаров и услуг	2 978 651	2 978 651	3 192 427	3 192 427
Валовый доход	683 791	683 791	711 419	711 419
Бонусы поставщиков	49 897	49 897	53 390	53 390
Расходы по основной деятельности
Всего расходов по основной деятельности	956 706	813 892	945 211	814 331
Прибыль (убыток) от основной деятельности	-223 019	-80 204	-180 403	-49 522
НЕОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Доходы от неосновной деятельности	2 903	2 903	2 903	2 903
Расходы по неосновной деятельности
Всего расходов по неосновной деятельности	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от неосновной деятельности	2 903	2 903	2 903	2 903
Чистая прибыль (убыток)	-220 116	-77 302	-177 500	-46 619
Коэф.доходности	24,63%	24,63%	23,96%	23,96%
Доля Расходов в ВД	108,04%	88,65%	102,12%	85,07%
Производительность труда	2 639	3 232	2 751	3 369
Рентабельность персонала	1,48	1,77	1,54	1,84
Коэф.прибыльности	-6,01%	-2,11%	-4,55%	-1,19%
Адм. налог	100 000	100 000	100 000	100 000
Прибыль (убыток) после адм. налога	-320 116	-177 302	-277 500	-146 619

мес.:	за 4 месяца
Кол-во сотрудников	278	227
Количественные характеристики товара	712	712
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Фактическая выручка от реализации	18 812 915	18 812 915
Себестоимость товаров и услуг	15 773 075	15 773 075
Валовый доход	3 047 520	3 047 520
Бонусы поставщиков	267 512	267 511
Расходы по основной деятельности
Всего расходов по основной деятельности	4 025 999	3 449 447
Прибыль (убыток) от основной деятельности	-710 968	-134 416
НЕОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Доходы от неосновной деятельности	11 612	11 611
Расходы по неосновной деятельности
Всего расходов по неосновной деятельности	0	0
Прибыль (убыток) от неосновной деятельности	11 612	11 611
Чистая прибыль (убыток)	-699 356	-122 804
Коэф.доходности	21,02%	21,02%
Доля Расходов в ВД	101,6%	84,27%
Производительность труда	11925	14604
Рентабельность персонала	1,6	1,92
Коэф.прибыльности	-3,72	-0,65
Адм. налог	400 000	400 000
Прибыль (убыток) после адм. налога	-1 099 356	-522 804

Таким образом, если посмотреть на отчет о прибылях и убытках за 4 месяца, то мы можем увидеть какие изменения случились бы в показателях благодаря предложенным мероприятия.

Если говорить об убытке, то он при внедрении мероприятий составит 122804 у.е. против 699356 у. е., если бы все оставили без изменений. Если же посмотреть на показатель «доля расходов в валовом доходе», в котором исключаются расходы, связанные с арендой основных средств у холдинга и амортизацией основных средств, то получается, что предприятие прибыльно, и это при почти 3-ех кратном падении объема продаж и 2-ух кратного снижения объема валового дохода!

Если посмотреть на другие показатели, рассчитанные в таблице 6.25, то можно увидеть, что предложенные мероприятия существенно повлияли на них в лучшую сторону. Производительность труда выросла с 11925 у. е. до 14604 у. е. на человека. Рентабельность персонала увеличилась с 1,6 до 1,92. Коэффициент прибыльности увеличился почти в 6 раз!

Если посмотреть на убыток за 4 месяца, равный 122804 у.е. то можно увидеть, что он перекрывается денежными средства, находящиеся в кассе и на расчетных счетах предприятия. На 31.10.08 они были равны 180342 у. е.

А как обстоят дела с кредиторской задолженностью в размере 5720410 у. е., которую необходимо погасить в конце февраля 2009 года?

На конец февраля, благодаря, предложенным мероприятия мы сможем преобразовать товарные запасы в деньги в размере 6237221 у. е., таким образом, сумма полученных денег от преобразования превысит кредиторскую задолженность на 516811 у. е.

Эти средства можно будет пустить на выплату административного налога материнской компании, если материнская компания примет решение о его выплате, либо пустить на поддержания финансовой устойчивости предприятия. Ведь неизвестно, сколько еще предприятию предстоит работать в таких тяжелых условиях.

Также необходимо рассмотреть другие показатели

Таблица 3.4 Общие показатели

	Ноя	Дек
Выручка	6 671 228	6 671 228	4 575 400	4 575 400
ВД (с учетом бонусов)	971 907	971 907	844 629	844 629
EBITDA	25 524	157 674	-72 721	101 486
EBIT	-49 742	82 408	-148 028	26 179
ЧП	-101 727	26 923	-200 013	-25 806
Аренда ОС Холдинга	86 683	86 683	86 683	86 683
Расходы по Процентам	51 985	51 985	51 985	51 985
Изменение капитала	0	0	0	-2 590 000
Резерв переоценки ОС /НМА	0	0	0	0
Резерв переоц. ОС /НМА наритог	-	-	-	-
Адм. налог	-100 000	-100 000	-100 000	-100 000
Норма Валового Дохода	14,6%	14,6%	18,5%	18,5%
Норма Чистой Прибыли	-1,5%	0,4%	-4,4%	-0,6%
EBITDA/ВД	2,63%	16,2%	-8,61%	12,0%
EBITDA/Проценты	0,49	3,03	-1,40	1,95
Долг/EBITDA	249,49	40,39	-87,57	62,75
Рентабельность EBITDA	0,38%	2,36%	-1,59%	2,22%
	Янв	Фев
Выручка	3 662 442	3 662 442	3 903 845	3 903 845
ВД (с учетом бонусов)	733 688	733 688	764 809	764 808
EBITDA	-93 935	48 880	-50 986	79 894
EBIT	-168 131	-25 316	-125 515	5 366
ЧП	-220 116	-77 302	-177 500	-46 619
Аренда ОС Холдинга	86 683	86 683	86 683	86 683
Расходы по Процентам	51 985	51 985	51 985	51 985
Изменение капитала	0	0	0	-103 116
Резерв переоценки ОС /НМА	0	0	0	0
Резерв переоц. ОС /НМА наритог	-	-	-	-
Адм. налог	-100 000	-100 000	-100 000	-100 000
Норма Валового Дохода	20,0%	20,0%	19,6%	19,6%
Норма Чистой Прибыли	-6,0%	-2,1%	-4,5%	-1,2%
EBITDA/ВД	-12,80%	6,7%	-6,67%	10,4%
EBITDA/Проценты	-1,81	0,94	-0,98	1,54
Долг/EBITDA	-67,79	130,28	-124,90	79,71
Рентабельность EBITDA	-2,56%	1,33%	-1,31%	2,05%

	2009
Выручка	18 812 915	18 812 915
ВД (с учетом бонусов)	3 315 032	3 315 031
EBITDA	-192 117	387 934
EBIT	-491 415	88 636
ЧП	-699 356	-122 804
Аренда ОС Холдинга	346 732	346 732
Расходы по Процентам	207 940	207 941
Изменение капитала	0	-2 693 116
Резерв переоценки ОС /НМА	0	0
Резерв переоц. ОС /НМА наритог
Адм. налог	-400 000	-400 000
Норма Валового Дохода	17,6%	17,6%
Норма Чистой Прибыли	-3,7%	-0,7%
EBITDA/ВД	-5,80%	11,7%
EBITDA/Проценты	-0,92	1,87
Долг/EBITDA	-33,15	16,42
Рентабельность EBITDA	-1,02%	2,1%

Если посмотреть на EBITDA, то можно сделать вывод о том, что благодаря предложенным мероприятиям предприятие не только сможет рассчитаться со своей задолженностью, но и сохранить прибыльность работы на протяжении этого тяжелого периода.

Если посмотреть на другие показатели, то видно, что предложенные мероприятия улучшили их минимум в 2-3 раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе были решены задачи по повышению эффективности сбыта продукции на исследуемом предприятии, т.е. разработан план по организации сервисных и ремонтных работ, предоставлении дополнительной бесплатной услуги - «тест - драйв», участия в программе General Motors

Эти мероприятия направлены на снижение расходов, для того, чтобы уменьшить денежный поток, выходящий из предприятия и привести к сбалансированности входящего и исходящего потока денег. Также эти меры направлены на то, чтобы изыскать средства для погашения задолженности, в первую очередь это распродажа товарных запасов и снижение коэффициента товарных запасов.

Реализации этих мер достаточно, чтобы нейтрализовать эти угрозы.

От реализации товарных запасов и уменьшения складских запасов мы сможем получить 6237221 у. е, а задолженность для погашения составляет 5720410 у. е, таким образом мы получаем больше на 516811 у. е , чем нужно для погашения, что показывает, что есть резерв, в случае если какие-то модели машин не будут раскупаться в запланированных объемах.

В случае сбалансированности входящего и исходящего денежных потоков, то мы за счет предложенных мер уменьшаем исходящий поток на 558974 у. е. и таком образом уменьшаем чистый убыток более, чем в 6 раз(699356 у.е. против 122804 у. е.), а образовавшийся убыток мы можем покрыть за счет денежных средств, находящихся на расчетных счетах и в кассах организации.

Если же посмотреть на EBITDA, то мы можем увидеть, что благодаря предложенным мероприятием предприятие сохраняет прибыльную работу, что является несомненным успехом, если учитывать рыночную ситуацию.

Проведенный комплекс мероприятий, предлагаемых в проекте, позволяет поднять объем реализации товаров и услуг на 57422,7 тыс. руб. в год. Увеличить чистую прибыль на 7806,4 тыс. руб. в год или на 44,5%.

Чистый доход после внедрения мероприятий за пять лет планируется в размере 38097,8 тыс. руб. Срок окупаемости предложенных мероприятий (6693+130)/7806,4= 0,8 года.

Кроме экономических показателей мероприятия позволят повысить конкурентоспособность предприятия за счет предложения новых услуг.

Если посмотреть на другие показатели, то предложенные мероприятия улучшают их минимум в 2-3 раза, что отражается на общей устойчивости предприятия.

Размещено на Allbest.ru