Финансовое планирование на предприятии ОАО "Норфес"

Планирование притоков и оттоков ДС предполагает возможность управления ликвидностью предприятия. В показателе ликвидности предприятия учтены как состояние и величина его текущих активов, так и обязательств.

Платежный календарь представляет собой план движения денег в краткосрочной перспективе, отражающий текущую, инвестиционную и финансовую деятельность компании, утвержденный руководством в рамках лимитов и возможностей предприятия

Платежный календарь позволяет эффективно управлять кредиторской и дебиторской задолженностями. Особенно это актуально при возрастании числа контрагентов, поскольку появляется возможность четко определить даты выплат для своевременного получения топлива, ГСМ, услуг, обеспечения эффективности деятельности предприятия, предупреждения возникновения штрафных санкций.

Управление ДС, имеющими отношение к товарно-материальным запасам, сразу ставит задачу управления оборачиваемостью запасов. Чем выше показатель оборачиваемости запасов, чем меньше остатков запасов на складе, тем дешевле обходится предприятию их содержание, тем эффективнее используются ДС для приобретения необходимого сырья, материалов, топлива и ГСМ.

При недостатке наиболее ликвидных активов особо важна четкая работа предприятия по согласованию плана платежей на всех уровнях управления и грамотная, продуманная расстановка приоритетов.

В деятельности ОАО «НОРФЕС» нередко возникает ситуация, когда план денежных поступлений не выполняется, а план расходования ДС исполняется в полном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денег. Во избежание платежного дефицита целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Оплата по статьям с наиболее высоким приоритетом проводится в обязательном порядке, с более низким - при наличии дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками топлива, ГСМ, налогов, лицензий, телекоммуникационных услуг удовлетворяются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана по выручке не менее чем на 90 %.

Поэтому очень полезен анализ так называемых постоянных платежей, к которым привыкли и не ставят под сомнение их целесообразность. Свежий взгляд на структуру платежей поможет определить, действительно ли эти расходы обязательны. Составление плана ДДС только тогда имеет смысл, когда можно быть уверенным, что все необходимые платежи учтены. План составляется для того, чтобы исключить необходимость «внезапного» финансирования каких-либо особо важных проектов. Продумывать направления расходования ДС необходимо заранее, в кризисной ситуации уместно введение более жестких сроков по согласованию плана платежей на всех уровнях управления предприятием.

Что касается исполнения плана, то заслуживает внимания практика ежедневной сверки сальдо денежных средств на счетах и в кассе, которая позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, что необходимо для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

При построении системы денежных платежей компании следует выделить два направления работы. Первое - формирование финансовых планов в среднесрочной перспективе, статей ДДС и иных статей анализа (организации, договоры, контрагенты), лимитирующих выплаты ДС Результатом является документ - «Платежный календарь». Второе - описание движения заявок (платежных реестров) в контексте участников процессов, временных рамок, что рассматривается как бизнес-процесс предприятия, направленный на реализацию документа «Платежный календарь» с точки зрения взаимодействия подразделений и менеджмента предприятия, требующий четкой координации и пристального внимания со стороны руководителей и исполняющего персонала.

Основные этапы разработки системы платежного календаря:

1. Формирование плана платежей (этот процесс реализуется в рамках бюджетирования и является обязательным подготовительным этапом, т. к. проверка возможности оплат осуществляется по плановым данным).

2. Определение перечня статей анализа (статья ДДС, контрагенты, договоры, источник ДС), в контексте которых будет проводиться проверка возможности выплат и поступлений.

3. Построение системы формирования реестров платежей, заявок.

4. Описание бизнес-процесса «Платежный календарь», определение в его рамках ответственных лиц по процедурам, задачам.

5. Регламентация и документальное оформление бизнес-процесса «Платежный календарь».

6. Автоматизация бизнес-процесса «Платежный календарь».

Рассмотрим подробно содержание перечисленных этапов.

1. Формирование плана платежей

ОАО «НОРФЕС» имеет финансовую структуру с выделенными ЦФО, бюджетирование как инструмент управления внедрен и работает. Этот этап является основой для разработки платежного календаря, т. к. проверка возможности поступления и расходов ДС происходит в разрезе определенных плановых данных.

Важно составить БДДС относительно денежных потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности, для чего необходимо иметь бюджеты как основной деятельности, так и инвестиционных проектов. За каждой статьей целесообразно закрепить ответственного (т. е. сотрудника, который принимает решения и несет ответственность как за плановые, так и за фактические показатели, отклонения от выполнения плана).

2. Определение перечня статей анализа

Перечень статей анализа позволяет создать инструмент для проверки выплат/ поступлений на возможность реализации.

Рекомендуется использовать следующие статьи анализа: ЦФО, источник ДС, контрагент (получатель ДС), договор с контрагентом (в рамках которого будут осуществлены выплаты), статья ДДС (по которой пройдут выплаты ДС), проект (по которому идут инвестиционные выплаты), приоритет платежа.

Выделяя статьи анализа в учетной системе, необходимо помнить о принципе экономической целесообразности - завышенные требования к перечню статей делают систему трудоемкой и статичной. Поэтому следует остановиться на перечне статей анализа, минимально необходимом для решения задач, поставленных компанией перед учетной системой.

3. Построение системы формирования реестров платежей, заявок

После определения статей анализа и реквизитов платежа формируется механизм оплаты и поступления ДС. Система оперативного финансового планирования, реализуемая через бизнес-процесс «Платежный календарь», включает в себя несколько участников (сотрудник, отдел, служба), и каждому необходим инструмент, с которым он будет работать в данной системе. Сотрудники отделов и служб ОАО «НОРФЕС» подают заявки на выплату/поступление ДС, а руководство или сотрудники, уполномоченные принимать решения, реализуют их через реестры заявок. Заявка представляет собой документ-запрос на поступления или выплаты ДС, содержащий описание проводимой операции. В заявке отражаются все утвержденные статьи анализа, дополнительные реквизиты, приоритет платежа, и поле для комментариев каждого из участников будущего процесса платежного календаря.

Реестр заявок - это перечень заявок, сгруппированных по определенному признаку (дата, ответственный, источник ДС, вид статей).

И заявка, и реестр заявок на выплату ДС должны содержать полный и достаточный объем информации для принятия решения о выплате или поступлении ДС.

4. Описание бизнес-процесса «Платежный календарь»

После проверки и одобрения оплаты предоставленных заявок можно считать, что платежный календарь как бизнес-процесс реализован в реестрах, утвержденных заявках. Именно на данном этапе важен процесс разработки платежного календаря, который устанавливает порядок между сотрудниками и, соответственно, определяет результат платежной дисциплины ОАО «НОРФЕС» и его репутацию добросовестного партнера.

При проектировании бизнес-процесса необходимо следовать определенным принципам:

- достаточность полномочий и функций участников процесса движения денежных средств;

- организационная обеспеченность;

- возможность контролирующей функции;

- динамизм.

Более наглядно бизнес-процесс «Платежный календарь» может быть представлен в виде диаграммы (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

Рисунок 2 - Схема бизнес-процесса «Платежный календарь»

5. Регламентация бизнес-процесса «Платежный календарь»

На заключительном этапе бизнес-процесс управления денежными потоками «Платежный календарь» закрепляется во внутренних документах ОАО «НОРФЕС», которые утверждаются внутренним приказом и являются обязательными для исполнения всеми подразделениями и работниками компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежного календаря ОАО «НОРФЕС», должен содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, лицах, ответственных за согласование и утверждение, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

6. Автоматизация бизнес-процесса «Платежный календарь»

Для поддержания оперативного планирования денежных потоков потребуется автоматизация бизнес-процесса «Платежный календарь». Программное обеспечение должно позволять:

- создавать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату или реестры);

- формировать электронную отчетность, необходимую для контроля исполнения платежей, выполнения регламентов платежной системы, БДЦС (к примеру, платежного календаря);

- реализовывать поддержку процедур контроля и согласования (бюджетов, заявок на оплату и пр.).

- разграничивать права доступа к финансовой информации для разных уровней ответственности в компании.

В большинстве случаев компании пытаются автоматизировать свои бизнес-процессы на базе MS Excel.

Таким образом, использование такого инструмента планирования, как платежный календарь, позволит ОАО «НОРФЕС» контролировать расчеты с поставщиками и покупателями, не допускать просрочки платежей, оптимизировать размеры дебиторской и кредиторской задолженностей.

3.2 Создание службы внутрифирменного планирования

- отсутствие четкой системы взаимодействия ответственных сотрудников, занимающихся финансовым планированием;

- отсутствие специального отдела финансового планирования;

- отсутствие четкого определения функций и задач плановой службы.

Наличие первого недостатка в системе планирования ОАО «НОРФЕС» является следствием эффективной системы внутрифирменного планирования.

Второй основной недостаток, заключающийся в отсутствии на предприятии специализированного отдела, непосредственно занимающихся планированием, возник вследствие недопонимания руководством ОАО «НОРФЕС» роли планирования в современных условиях хозяйствования, а также из-за отсутствия квалифицированных специалистов в области внутрифирменного планирования.

Даже при наличии на предприятии отдела финансово-экономической и договорной работы, который в числе прочих функций выполняет и планово-аналитическую работу, отсутствует четкость в определении его функций и задач. В обязанности сотрудников этого отдела вменяется ряд иных, не связанных непосредственно с плановой работой функций, например разработка вспомогательной документации различного характера (расчет производственных показателей деятельности предприятия, финансово-экономических и иных показателей, сбор и обработка статистической информации) и т.д. В этом заключается третий основной недостаток действующей в ОАО «НОРФЕС» системы планирования.

Для устранения второго недостатка необходимо создание соответствующего подразделения, занимающегося только плановой работой.

ОАО «НОРФЕС» по масштабам деятельности относится к крупным предприятиям, а по численности персонала - к средним. Этот фактор также обуславливает наличие на предприятии такой службы, как служба планирования.

В нее необходимо включить следующие блоки:

1) блок финансового планирования - осуществляет планирование финансовых показателей ОАО «НОРФЕС»

2) блок планирования материальных ресурсов - осуществляет планирование материальных ресурсов, контроль за их качеством и надежностью поставщиков;

3) блок планирования трудовых ресурсов - осуществляет планирование потребности в персонале на текущий момент и на перспективу, планирование карьерного и профессионального роста персонала, производительности труда и заработной платы;

4) блок планирования производства - осуществляет планирование объемов реализации услуг, планирование показателей качества работы предприятия, планирование развития производственной базы.

Предлагаемая структура Службы внутрифирменного планирования ОАО «НОРФЕС» представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

Рисунок 3 - Состав и структура службы внутрифирменного планирования ОАО «НОРФЕС»

Рисунок отражает подчиненность специалистов Службы внутрифирменного планирования ОАО «НОРФЕС» в процессе их деятельности. Служба внутрифирменного планирования должна находиться в центре всей плановой системы ОАО «НОРФЕС» и иметь прямую и обратную связь со всеми функциональными подразделениями предприятия. К основным функциям Службы внутрифирменного планирования относится прежде всего анализ исходной плановой информации, которую она получает от всех подразделений предприятия: отдела финансово-экономической работы, договорной работы, отдела кадров, отдела снабжения, производственных подразделений. Таким образом, у работников Службы внутрифирменного планирования появится возможность провести анализ как внешних, так и внутренних факторов. Результаты анализа позволят Службе внутрифирменного планирования составлять планы текущей деятельности и долгосрочные планы развития ОАО «НОРФЕС». Сконцентрировав всю необходимую информацию в Службе внутрифирменного планирования, ОАО «НОРФЕС» получает реальную возможность разработки комплексных стратегий своего развития, а также различных планов деятельности как на ближайшую, так и на более отдаленную перспективу.

Служба внутрифирменного планирования отвечает непосредственно за организацию плановой работы на предприятии, координируя деятельность отдельных функциональных подразделений и осуществляя при этом согласование разработанных стратегических и тактических планов с подразделениями предприятия, проводя при этом постоянный контроль их выполнения. К функциям центра относится также анализ причин невыполнения планов, если такая ситуация возникла, и в случае необходимости - разработка мер по их устранению.

Отдел маркетинга обеспечивает информацией, кроме центра внутрифирменного планирования, такие отделы предприятия, как отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, отдел по работе с персоналом.

Производственно-технологический (производственно-технический) отдел помимо центра внутрифирменного планирования связан с отделами СДС и материально-технического снабжения, обеспечивая их необходимыми материалами для производства продукции (работ, услуг).

Отдел материально-технического снабжения, получив информацию от производственно-технологического (производственно-технического) отдела, отдела главного механика, отдела маркетинга и отдела сбыта, осуществляет планирование необходимых закупок, организацию их транспортировки и хранения.

Служба движения судов ведет планирование движения судов и непосредственно связана с отделом МТС.

Отдел по работе с персоналом отвечает за формирование и развитие кадрового потенциала предприятия, занимаясь отбором принимаемого на работу персонала, формированием кадрового резерва, повышением квалификации штатных работников предприятия.

Финансовый отдел взаимодействует со многими отделами предприятия (ОГМ, ОМТС, СДС, ЦВП), получая от них или передавая им необходимую информацию, занимается вопросами бюджетирования, оптимизации налогообложения, формирования финансово-кредитной политики предприятия.

Неотъемлемой составляющей организационной структуры управления предприятием в современных условиях должен быть отдел информационных технологий, который собирает информацию со всех отделов предприятия, ведет и пополняет различные базы данных, устанавливает и обслуживает программные продукты, используемые в процессе планирования, связывает в единую сеть все службы предприятия, прокладывая и обслуживая локальные информационные сети.

Наличие единой сети на предприятии существенно ускоряет документооборот, позволяя оперативно решать различные вопросы, в том числе и в области планирования, так как центр внутрифирменного планирования может пользоваться всеми базами данных, имея к ним непосредственный доступ.

Таким образом, создание на ОАО «НОРФЕС» центра внутрифирменного планирования, четкое распределение плановых функций между всеми функциональными подразделениями предприятия позволит придать четкость плановой работе, упорядочив все необходимые процедуры планирования, а также повысит реальность разрабатываемых планов и обеспечит выбор оптимальных стратегий развития.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические и практические аспекты финансового планирования на предприятии.

Финансовое планирование необходимо для любого предприятия: крупного - так как ему трудно перестраиваться, нужно рассчитывать стратегию на годы; малого - так как оно менее защищено от внешних факторов: инфляции, экономических и политических колебаний.

Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

В курсовой работе был проведен анализ финансового планирования на предприятии ОАО «НОРФЕС». Деятельность ОАО «НОРФЕС» с момента его основания направлена на выполнение благородной задачи - обеспечение безопасности мореплавания.

Предприятие «НОРФЕС» основано в июле 1992 года крупнейшей судоходной компанией России «Дальневосточное морское пароходство - ФЕСКО» и норвежским концерном «НОРКОНТРОЛ» в целях эксплуатации и развития системы управления и развития судов (СУДС) в заливе Петра Великого. В 2001 году предприятие стало полностью российским, единственным акционером которого является Федеральное агентство имущественных отношений РФ. Является монополистом услуги СУДС в заливе Петра Великого. В 2006 году Указом Президента Российской Федерации № 262 от 27 марта 2006 года ОАО «НОРФЕС» внесено в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ.

Анализ показал высокую платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, которые незначительно снижаются в динамике. В то же время, сокращение рентабельности в 2009 году является очень резким и свидетельствует о внезапном снижении прибыли ОАО «НОРФЕС». Ситуация может быть улучшена за счет совершенствования финансового планирования на предприятии.

Анализ работы в области финансового планирования на предприятии ОАО «НОРФЕС» позволил сделать вывод о том, что плановая работа организована достаточно четко. Но функцию финансового планирования осуществляет отдел планово-аналитической и договорной работы, хотя на таком крупном предприятии такого совмещения функций быть не должно. Возможно, этот факт и является причиной снижения прибыльности ОАО «НОРФЕС», поскольку отделу планово-аналитической и договорной работы трудно справиться с такими объемами заданий.

Поэтому по результатам анализа были предложены следующие направления совершенствования финансового планирования на предприятии:

1. Разработка платежного календаря (оперативное планирование платежей и расчетов с дебиторами и кредиторами).

2. Создание самостоятельного подразделения - Службы внутрифирменного планирования.

Список использованных источников