Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)

По коэффициенту быстрой ликвидности можно сказать о том, что риск, связанный с тем, что холдинг не в состоянии оплатить свои счета незначителен и сведен к минимуму.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса и ограниченную кредитоспособность на конец периода.

Абсолютно ликвидным считается баланс, для которого выполняются следующие соотношения:

A1 ? П1

A2 ? П2

A3 ? П3

A4? П4 (см. табл.7, с.42)

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные фин. вложения (ценные бумаги).

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы.

А3 - медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива «запасы и затраты» (за исключением расходов будущих периодов), а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «расчеты с учредителями».

А4 - труднореализуемые активы - внеоборотные активы - долгосрочные фин.вложения.

П1 - наиболее срочные обязательства - ссуды не погашенные в срок и , а также кредиторская задолженность.

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства.

П4 - постоянные пассивы - капитал и резервы- расходы будущих периодов.

Таблица 7

Уплотненный баланс ликвидности (в руб.)

Баланс ГК ИНВЕСТ-девелопмент может считаться абсолютно ликвидным т. к. выполняются соотношения активов и пассивов.

Коэффициент автономии равный 50% считается достаточно высоки уровнем в США и европейских странах. В этом случае риск кредиторов сведен к минимуму. Продав половину имущества сформированную за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства. Даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена (табл. 8, с. 43)

Таблица 8

Коэффициенты платежеспособности структуры капитала (в руб.)

Коэффициент финансовой зависимости характеризует на начало периода отсутствие внешних займов. Его низкий уровень отражает отсутствие опасности возникновения у ГК ИНВЕСТ-девелопмент дефицита д/с.

Важным показателем оценки финансовой устойчивости является темп прироста реальных активов. Реальные активы - это реально существующее собственное имущество и финансовые вложения по их действительной стоимости. К реальным активам не относятся нематериальные активы, износ основных фондов и материалов, использование прибыли, заемные средства. Темп прироста реальных активов характеризует интенсивность наращивания имущества и определяется по формуле

где

А - темп прироста реальных активов, %:

С - основные средства и вложения без учета: износа, торговой наценки по нереализованным товарам, нематериальных активов, использованной прибыли;

З - запасы и затраты;

Д - денежные средства, расчеты и прочие активы без учета

использованных заемных средств;

индекс "0" - предыдущий (базисный) год;

индекс "1" - отчетный (анализируемый) год.

Имеем:

Таким образом, интенсивность прироста реальных активов за год составила 5190%, что свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости ГК ИНВЕСТ-девелопмент.

Коэффициент автономии = собственный капитал/итог баланса =

На начало периода Ка = 15757043 /15760297 = 0,9

На конец периода Ка = 48047963/ 49254587 = 0,9

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. К_а?0,6 означает, что все обязательства ГК ИНВЕСТ-девелопмент могут быть покрыты его собственными средствами. Высокий уровень коэффициента свидетельствует о полной финансовой независимости ГК ИНВЕСТ-девелопмент и незначительном риске финансовых затруднений.

Коэффициент маневренности = собственные оборотные средства / собственный капитал ? 0,5.

На начало периода 215 159/15 757 043 = 0,01

На конец периода 26 208 579/48 047 963 = 0,5

Рост коэффициента маневренности, что к концу отчетного периода половина собственных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент вложена в наиболее мобильные активы.. Чем выше доля этих средств тем больше у ГК ИНВЕСТ-девелопмент возможностей для маневрирования своими средствами.

Коэффициент финансовой устойчивости = собственный капитал / заемный капитал.

На начало периода 15757043 / 3254 = 4842,4

На конец периода 48047963 / 1206624 = 39,8

Превышение собственных средств над заемными означает, что ГК ИНВЕСТ-девелопмент обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независима от внешних финансовых источников. За отчетный год коэффициент финансовой устойчивости сократился на 4802,6, или на 99,2 % (4802,6/4842,4*100), что следует отнести к отрицательным изменениям.

Оценим возможность утраты и восстановления платежеспособности ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Согласно постановлению Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», ключевыми показателями для определения структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным признаны показатели текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами. Если данные коэффициенты имеют значения, соответствующие нормативным, структура баланса предприятия признается удовлетворительной. При этом требуется рассчитать коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 мес:

Коэффициент утраты платежеспособности = Коэффициент текущей ликвидности на кон. + период восстановления (утраты) платежеспособности/продолжительность отчетного периода * (Коэффициент текущей ликвидности на нач. - Коэффициент текущей ликвидности на кон.)/2 ? 2

Коэффициент утраты платежеспособности (3мес.) = (22,7+ 3 /12*(67,2 -22,7))/2 = 17

Если структура баланса признана удовлетворительной, но коэффициент утраты платежеспособности имеет значение меньше двух, то может быть принято решение о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии и ему угрожает потеря платежеспособности в ближайшее время. В нашем случае мы такой ситуации не наблюдаем.

Коэффициент текущей ликвидности ? 2.

На начало периода - 67,2

На конец периода - 22,7

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = величина собственных оборотных средств (III+IV-I)/общая величина оборотных средств ? 0,1.

Величина собственных оборотных средств = Долгосрочные обязательства + капитал и резервы - внеоборотные активы

На начало периода 15757043 -15541884 = 215159

На конец периода 48047963-21839384 = 26208579

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

На начало периода (215159/15541884) = 0,01

На конец периода (26208579/21839384) = 1,2

ГК ИНВЕСТ-девелопмент является платежеспособным предприятием с удовлетворительной структурой баланса, т. к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами превышает нормативное значение в 12 раз.

После оценивается возможность восстановления платежеспособности в течение шести месяцев с помощью коэффициента восстановления.

Коэффициент восстановления платежеспособности (6 мес.) = (22,7 + 6 /12*(67,2-22,7))/2 = 22,5

Так как расчетное значение коэффициента восстановления больше двух, можно сделать вывод о том, что ГК ИНВЕСТ-девелопмент обладает высоким уровнем платежеспособности и способна платить по кредитам.

Z- счет Альтмана также подтверждает данное заключение:

Z = - 0,3877 - 1,0736*коэффициент покрытия + 0,0579*коэффициент финансовой зависимости .

Z = -0,3877-1,0736*22,7+0,0579*0,025 = -24,8

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50 %. Если Z < 0 , то вероятность банкротства меньше 50 % и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z>0, то вероятность банкротства больше 50: и возрастает с ростом Z.

Ошибка прогноза с помощью двухфакторной модели оценивается интервалом.

ДZ = +- 0,65

Проведем анализ движения денежных средств. Консолидированный бюджет движения денежных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент за 2007 г. представлен в Приложении 6.

Положительное отклонение внутреннего финансирования на 9,4% взаимосвязано со значительным уменьшением (на 49,6%) кредиторской задолженности. Половину от запланированного недоплатили физ. Лица по реализации первичного жилья, так как Управляющей компанией не были переданы юр. лица осуществляющие расчеты по этому направлению в целях снижения непрофильной нагрузки. Отклонения фактических расходов от планируемых в сторону превышения по статьям «заработная плата», «основные средства», «амортизационные отчисления» связаны с набором новых сотрудников и увеличением штата холдинга сверх плана, не обошлось и без роста среднего уровня заработной платы в 2006 г.. Отклонение в сторону увеличения совокупного денежного потока на 9% косвенно свидетельствует о том, что группа функционировала активней, чем ожидалось. Соответствует плану «накопленная прибыль» и «возврат дебиторской задолженности». Значительные отклонения планируемых показателей связаны в основном с низким качеством прогнозов и изменениями конъюнктуры рынка.

В результате структурного анализа выясняется:

- преобладающие поступления вызвала финансовая деятельность, и денежные средства расходовались в основном на основную деятельность;

- в наибольшей степени выросли поступления денежных средств по финансовой деятельности и уменьшились расходы по основной деятельности;

- полученных средств было достаточно для обслуживания текущей и инвестиционной деятельности;

- ГК ИНВЕСТ-девелопмент в состоянии расплатиться по своим текущим долгам.

Основная часть финансирования уходит на проектную деятельность прямую и административно-хозяйственные расходы, что также подтверждается структурой общих расходов представленной на рис 5, с 48.

Рис. 5 Диаграмма структуры общих расходов по видам деятельности

Детализация структуры расходов по каждому виду деятельность изображена в диаграммах Приложения 7.

Значительная доля административно-хозяйственных расходов, объясняется тем, что ни один из проектов не доведен до этапа строительства. Ожидается рост расходов по проектной деятельности.

По результатам проведенного анализа затрат выясняется, что:

- наиболее весомой статьей в расходах на проектную деятельность прямую является - «Вложения в имущественные права»;

- в расходах на проектную деятельность косвенную внимание следует обратить на статьи - «Услуги сторонних организаций по маркетинговым исследованиям» и «Расходы по содержанию фирм»;

- наиболее весомой статьей в административно-хозяйственных расходах является - «Заработная плата», далее «Аренда офисных площадей».

2.3. Анализ практики бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно обобщить виде следующей таблицы (табл. 9, с. 49):

Таблица 9

Сведения о бюджетной системе ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Количество аналитических признаков, используемых в инвестициионно-строительных холдингах для целей управленческого учета выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.

Рыночное окружение диктует ИСХ особый подход к методике бюджетирования: планирование производится не от предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле и производстве), а от намеченных объемов строительства (от затрат), поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку (особенно в Москве) и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционно-строительного проекта находят отражение в бюджетных формах и методах их составления.

Бюджетная структура (бюджетные формы, их состав и взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного ИСХ. Для ГК ИНВЕСТ-девелопмент она может быть изображена в виде схем представленных в Приложениях 8, 9 и 10.

Одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем консолидируются и образуют бюджеты холдинга (например, БДДС); другие составляются на уровне холдинга и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО (например, Инвестиционный бюджет).

При разработке бюджетных форм для ЦФО необходимо обращать внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику деятельности ЦФО и одновременно обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм.

При автоматизации системы бюджетирования на базе специализированного программного продукта можно значительно облегчить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджетов, автоматизировать построение отчетов «план/факт», использовать возможности программы для составления трехмерных форматов бюджетов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого инвестиционно-строительного проекта есть четкие графики строительства, сметы, которые нельзя нарушать). В большой степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджетов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров ИСХ для принятия решений.

Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования.

В Приложении 10 показана схема взаимосвязи бюджетных форм в ГК ИНВЕСТ-девелопмент. В данном случае (как и в подавляющем большинстве ИСХ) процесс планирования идет "от объемов строительства"

Финансовый учет в ГК ИНВЕСТ-девелопмент ведется обособленно по каждому проекту. Под проектом понимается план мероприятий по созданию инвестиционного объекта, а также приобретение актива с использованием вложений собственного и (или) привлекаемого капитала (инвестиций) из различных источников.

В ГК ИНВЕСТ-девелопмент прогноз БДДС составляется методом группового принятия решений, т.е. экспертным способом на основе опыта и предложений высшего руководящего звена организации (руководителей департаментов и отделов). Бюджет компании консолидируется на основе данных центров ответственности, обладающих большей осведомленностью и информацией о планируемых параметрах, закрепленных за ними направлений деятельности. - сроках, объемах расчетах и т.д. Планирование ЦФО компании «снизу-вверх» осуществляется в два этапа:

1. Составление структурными подразделениями по закрепленными за ними направлениями деятельности локальных планов.

2. Разработка и предоставление в центральную плановую службу предложений по пересмотру, перераспределению предполагаемых к выделению бюджетных средств в случае их недостаточности для финансирования разработанных комплексов мероприятий.

Согласно Карпову А. Е. бюджетное управление в ГК ИНВЕСТ-девелопмент можно определить как одномерное, когда используются только один из трех финансовых бюджетов. Управлять затратами без БДиР крайне затруднительно. Частично это можно делать с помощью БДДС и ББЛ, но полного контроля добиться нельзя. Кроме того, без БДиР невозможно контролировать динамику эффективности работы компании.

B ГК ИНВЕСТ-девелопмент в качестве информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования, используются электронные таблицы, и это имеет ряд существенных недостатков:

? низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности;

? незащищенность от сбоев;

? проблема двойного ввода данных.

Но, тем не менее, есть и свои положительные стороны. Например, сотрудники компании, которые работают в электронных таблицах, могут лучше понимать финансовую модель компании, то есть методику расчета показателей и схему консолидации информации, поскольку электронные таблицы -- это открытая система. А с закрытой системой ситуация другая. Разработчик, может быть, и понимает всю финансовую модель бюджетирования, используемую для расчетов бюджетов и «зашитую» в программном продукте, но у него все это остается в голове. Если вдруг потом этот сотрудник уходит из компании, то его приемник приходит и фактически становится исполнителем, который не понимает, как это все считается.

С другой стороны использование электронных таблиц приводит к тому, что есть много рутинных операций, в частности, при согласовании бюджетов. Получение различных аналитических отчетов, конечно же, тоже рутинная работа. Обрабатывать статистическую информацию в электронных таблицах тоже сложнее, чем в автоматизированной системе. Думаю, что наиболее эффективным решением было бы сочетание возможностей электронных таблиц и баз данных. Сейчас мы делаем такие попытки автоматизации исполнения бюджетов.

Бюджетирование в ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляется в соответствии с моделью, представленной в Приложении 10. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (текущей деятельности), основную часть которого составляют административно-хозяйственные затраты. Изображенная взаимосвязь инвестиционного и финансового планов способствует слаженной работе отделов и помогает избежать финансовых потерь связанных с путаницей при формировании бюджетов. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства. По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.

ГК ИНВЕСТ-девелопмент реализует собственные проекты на коммерческом рынке. Поэтому вопрос ликвидности более актуален для нее, чем для организаций занимающихся выполнением госзаказов. Решение этого вопроса представляется возможным посредством налаживания системы или сокращения затрат.

Низкий уровень бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент связан с относительно коротким сроком функционирования и проявляется, прежде всего, в частичной регламентации и автоматизации процесса планирования, а так же несовершенстве механизма контроля исполнения бюджета.

Еще одной проблемой методического характера, с которой приходится сталкиваться ГК ИНВЕСТ-девелопмент, является учетная политика в части признания доходов. На самом деле с такой проблемой сталкиваются не только инвестиционно-строительные холдинги, а практически все проектные компании, у которых время реализации проекта значительно превышает один год. В процессных компаниях моментом признания дохода можно считать отгрузку продукции покупателю. После признания дохода считаются все расходы, связанные с получением этого дохода, и таким образом получаются необходимые данные для БДиР.

В инвестиционно-строительных холдингах формально моментом признания дохода по объекту можно считать дату подписания акта сдачи-приемки объекта, реализации инвестиционного контракта. Получается, что доход у проектной компании, в отличие от процессной, может возникать не каждый год. Если у компании несколько крупных объектов, то БДиР, составляемый по компании в целом может быть не очень информативен с точки зрения анализа эффективности работы. Ведь в этом случае в большинстве месяцев в БДиР будут отражаться только общефирменные расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью можно будет реально управлять активностью текущей деятельности. Хотя некоторые компании используют следующий подход для решения рассматриваемой методической проблемы связанной с учетом доходов по объектам. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа есть свои мероприятия и затраты. В управленческом учете компания отражает поэтапную сдачу объекта. Естественно, что во внешней отчетности (бухгалтерской и налоговой) доход по-прежнему может признаваться только в момент подписания акта приемки. Но во внутреннем (управленческом) учете компании никто не мешает использовать свою управленческую учетную политику Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» второе издание. - М.: Результат и Качество, 2007 г.- с. 273.

В общем, есть определенные сложности использования сводного БДиР для управления инвестиционно-строительной компанией. Но в любом случае для эффективного управления строительной организацией необходимо наладить четкое планирование и учет в разрезе каждого проекта. Контроль затрат желательно вести не только в целом по проекту, но и по каждому мероприятию. Правда, для этого придется усложнить управленческий учет, добавив несколько дополнительных аналитик. В таком случае, действительно, можно будет добиться управляемости строительным объектом, то есть свести план-фактные отклонения к минимуму.

Результаты анализа проблем бюджетирования в холдинге обобщены в форме таблицы представленной ниже (табл. 10, с. 56):

Таблица 10

Анализ проблем бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (рис. 6, с. 56)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6 Схема видов деятельности ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования (рис.7, с. 57).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.7 Схема формирования прогнозных бюджетов ГК ИНВЕСТ-девелопмент исходя из видов деятельности

Выводы:

1. ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляет инвестиционно-строительную деятельность проектного характера со значительной продолжительностью финансового цикла (около 5 лет). В ГК ИНВЕСТ-девелопмент растут текущие активы, такие как дебиторская задолженность, запасы, но при этом организация не имеет прибыли. В такой ситуации она замораживает денежные средства в текущих активах, что приводит к дефициту денежных средств, который ей приходиться гасить за счет роста обязательств.

БДиР, составляемый по корпоративной группе в целом не информативен с точки зрения анализа эффективности работы. В большинстве месяцев в БДиР отражаются только расходы, и только в некоторые будут резкие всплески прибыли. Такие скачки будут наблюдаться именно в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов.

В такой ситуации бюджеты проектов становятся для компании особенно важными, поскольку только с их помощью можно будет реально управлять активностью текущей деятельности.

2. ГК ИНВЕСТ-девелопмент - организация с абсолютной финансовой устойчивостью и платежеспособностью, чье финансовое состояние позволяет быть уверенными в своевременном выполнении ими обязательств в соответствии с договорами. Это организация, имеющая рациональную структуру имущества и его источников.

3. По результатам проведенного анализа нахожу необходимым сконцентрировать внимание на совершенствовании финансового менеджмента ГК ИНВЕСТ-девелопмент в следующих направлениях:

- минимизации издержек на основе функционально-ориентированного бюджетирования;

- автоматизации бюджетирования;

В условиях отсутствия доходов по прямой проектной деятельности и удовлетворительного финансового состояния необходимо обратить внимание на косвенные (проектные и административно-хозяйственные) издержки холдинга, так как они составляют значительную часть (43%) от общих затрат.

В результате проведенного анализа практики бюджетирования выяснялось, что в ГК ИНВЕСТ-девелопмент нет системной автоматизации. Проектно-сметное планирование осуществляется в WinSmeta, учет - в «1С», бюджетирование - в MS Excel и эти автоматизированные блоки не связаны между собой.

Поэтому считаю совершенствование финансового менеджмента в этих направлениях обоснованным.

финансовый менеджмент планирование бюджетирование

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ

3.1 Предложение по минимизации издержек на основе функционально-ориентированного бюджетирования

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, -- планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как процесс, обратный методике Аctivity based costing 3 («АВС in reverse»). Существуют различные варианты перевода термина АВВ: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В статье используется перевод, предложенный авторами, -- «бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии -- Activity based budgeting..

Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.

Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса -- драйвера процесса (себестоимость одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны.

Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления плана продаж (в ГК ИНВЕСТ-девелопмент из-за длительности производственного и финансового цикла - с плана капитальных вложений) и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

1. Определение количества реализуемых проектов и их номенклатуры, то есть объектов затрат. Существуют различные уровни объектов затрат: проект, этап реализации, назначение и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

2. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:

- основные, направленные на прямую проектную деятельность, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (разработка проектной документации, строительство, продажа );

- обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);

- управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

- развивающие, направленные на совершенствование реализуемого проекта, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).

3. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы (см. пример на с. 26).

4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

6. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой -- повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса -- драйвера процесса).

Рассмотрим возможность бюджетирования с использованием метода АВВ в ГК ИНВЕСТ-девелопмент, занимающейся развитием и реализацией инвестиционных проектов на рынке недвижимости.

В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, инвестиционно-аналитический департамент, инженерно-строительный департамент, административно-правовой департамент. В ГК ИНВЕСТ-девелопмент принята двухуровневая финансовая структура. Менеджмент и отделы департаментов - ЦФО второго уровня. Для простоты рассмотрим использование метода АВВ на их примере (на примере Инженерно-строительного департамента). Ресурсы, относящиеся к отделам департамента, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 11, с. 63. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.

Таблица 11

Список ресурсов и действий Инженерно-строительного департамента (ИСД), выполняемых в процессе прямой проектной деятельности.

Составим бюджет расходов ИСД на месяц.

План продаж -- 10 объектов (сеть АТК), допустим, что реализуется один проект.

По результатам анализа рабочего времени специалиста Отдела проектных решений было определено, что на архитектуру одного объекта уходит 200 час., на проектирование -- 200 час. и на конструирование -- 400 час.

Необходимая длительность действий отдела проектных решений в месяц составляет 800 час. (100 + 200 + 400).

Аналогичным образом определяется продолжительность действия «кондиционирование» (24 часа на размещение и установку одного кондиционера системы вентиляции из 10 устройств) и действия «разработка системы водоснабжения» (320 часов на систему из 4 с/у) .

Время действия «кондиционирование» -- 240 час. (24 х 10).

Время действия «водоснабжение» -- 320 час.

Рассчитаем потребность в ресурсах для Отдела согласований и технического надзора. Допустим, на одну операцию по получению ТУ в среднем тратится 100 час. Цикл «разработка -- согласование -- утверждение» сопровождается тремя операциями. На организацию одного этапа строительства уходит 260 час. в месяц. Рассчитаем длительность действий «согласование» и «организация строительства».

Время действия «согласование» -- 300 час. (100 час. х 3 ).

Время действия «организация строительства» --260 час.

Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах -- 560. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час., с этими действиями справится четыре человека (3,5).

Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:

отдел проектных решений -- 5 чел. (800 : 160 = 5);

отдел инженерных решений -- 4 чел. (560 : 160 = 3,5);

отдел согласований и технического надзора -- 4 чел. (560 : 160 = 3,5).

Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из семи человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.

После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».

Допустим, при управлении процессами Руководитель Инженерно-строительного департамента тратит 100 час. в расчете на один объект, а при общем управлении -- 30 мин. в расчете на одного сотрудника департамента.

Время действия «управление процессами» -- 100 час. (1200 х 5 : 60).

Время действия «общее управление» -- 6,5 час. ((5 + 4 + 4) х 0,5).

Учитывая, что фонд рабочего времени руководителя ИСД -- 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.

После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 12, с. 66. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.

Таблица 12

Расходная часть бюджета доходов и расходов ИСД

К примеру, в табл. 13, с. 67. представлен бюджет ЦФО 1 «Менеджмент», аналогичным образом можно составить бюджеты остальных ЦФО.

Таблица 13

Бюджет ЦФО 1 «Менеджмент»

При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса.

В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.

Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и офисные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.