Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)

Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки» ресурсов на первый взгляд незаметны. Особенно это касается «недозагрузок»: сотрудники могут просто создавать видимость работы. АВВ позволяет обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое для выполнения плана производства/капитальных вложений, и не принимать решения только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода.

По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры и оборудование, офисные площади -- все эти ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому АВВ помогает компании управлять в первую очередь стратегическими целями.

Если позволяют возможности, можно пересмотреть стоимость ресурсов - размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.

Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.

Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.

Самой главной проблемой внедрения АВВ является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. АВВ целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении АВВ невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.

Существуют и более частные проблемы:

- опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;

- методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами -- они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;

- введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;

- модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;

В большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие с их стороны. Самое сложное -- научить людей пользоваться методикой. Представьте, что вы всегда ориентировались на объем затрат всего подразделения, а теперь приходится мыслить категориями действий и бизнес-процессов.

В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов.

3.2 Предложения по автоматизации бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент

Учитывая сложность и важность бюджетирования для строительных организаций, очевидно, что без применения современных информационных технологий и специальных программ обойтись просто невозможно.

Программное решение для бюджетирования строительных организаций должно включать в себя следующие модули:

1. собственно модуль планирования (бюджетирования);

2. модуль связи с бухгалтерским (управленческим) учетом;

3. модуль связи с разработкой проектно-сметной документации.

В настоящее время типовых комплексных решений, содержащих все три модуля, по мнению авторов, не существует. Имеются отдельные программные продукты, обеспечивающие некоторую функциональность двух из трех модулей. Это могут быть, например, бюджетирование и бухгалтерский учет, не имеющие связи со сметной документацией, или сметная программа и программа для ведения бухгалтерского учета (например, возможность выгрузки из сметной программы WinАВеРС в «1С: Бухгалтерия» данных для проведения операций списания материалов), не связанные при этом с бюджетированием.

Что касается собственно систем бюджетирования, на российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и размерами предприятия, на котором могут работать.

Из западных систем на российском рынке наиболее известны:

- Oracle Financial Analyzer (OFA);

- Hyperion Pillar;

- Adaytum e.Planning Analyst;

- EPS Prophix Budgets;

- Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются:

- Инталев: Корпоративные финансы;

- Инталев: Бюджетное управление;

- Красный директор;

- Bplan;

- КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих собственные автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами, в первую очередь с бухгалтерскими программами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия весьма важен и довольно сложен. Как правило, он подразумевает оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям:

- стоимость системы;

- возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия;

- поддержка многопользовательской работы системы;

- импорт/экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы;

- возможности проведения анализа по принципу «если?, то?»;

- возможность внесения изменений в систему;

- наличие системы безопасности;

- наличие квалифицированной поддержки разработчика;

- наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Для организации можно предложить три варианта решения задачи бюджетирования (финансового планирования) инвестиционно-строительной деятельности:

- жить без планирования;

- самостоятельно разработать механизм и автоматизированную программу для планирования;

- осуществить постановку планирования совместно с опытными консультантами.

Первый вариант, т. е. осуществление деятельности без планирования либо «планирование на коленке», подходит для небольших организаций, где имеющейся информации хватает для управления работой предприятия в целом (если при этом руководство обладает талантом определять один из оптимальных вариантов развития ситуации). В таком случае осуществление деятельности предприятия напрямую зависит от конкретного человека, и если он перестанет работать на компанию, бизнес может оказаться под угрозой краха.

С ростом и развитием бизнеса ситуация становится менее управляемой: количество вариантов развития событий многократно увеличивается и руководству становится сложно предвидеть оптимальный вариант развития событий. Поэтому основным способом повышения управляемости компании в данной ситуации считается внедрение автоматизированной системы бюджетирования.

Второй вариант предусматривает внедрение автоматизированной системы бюджетирования силами самого предприятия. Данный вариант обычно выбирается для минимизации денежных средств на внедрение. При этом не всегда учитывается, что на освоение технологии работы в программе и собственно технологии планирования может уйти довольно много времени и средств, поэтому такие внедрения длятся годами. Кроме этого, затраты на внедрение собственными силами являются недооцененными: нередко не учитываются оплата труда персонала, отвлеченного от выполнения своих прямых обязанностей, амортизация компьютеров, аренда помещения, расходы по найму дополнительного персонала и проч. Поэтому затраты на внедрение автоматизированной системы собственными силами соизмеримы с затратами на внедрение с привлечением сторонних консультантов.

Третий вариант предполагает внедрение автоматизированной системы планирования с привлечением консультантов со стороны. Отличительная особенность данного варианта - экономия времени, потому что, во-первых, сторонние консультанты являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, эти специалисты нацелены на проект и не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существовавшие там, в течение долгого времени.

Предлагаю собственное комплексное решение задачи автоматизации бюджетирования для ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Оно базируется на значимости проектно-сметной документации для планирования деятельности строительной организации.

Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

Собственно бюджетирование может осуществляться практически в любой системе бюджетирования из перечисленного ранее десятка программ (обязательным условием является наличие обмена с другими учетными программами). Например, удобно осуществлять бюджетирование в программном продукте «Инталев: Корпоративные финансы». По моему мнению, данная система автоматизации бюджетирования в наибольшей степени соответствует требованиям строительных предприятий: программа обладает необходимой функциональностью и относительно невысокой стоимостью, а также тщательно разработанной методикой планирования, позволяет загружать данные из других систем и формировать на основе загруженных данных плановые или фактические бюджеты.

В общую структуру программного комплекса входят:

1. система планирования (любая система бюджетирования, позволяющая осуществлять загрузку/выгрузку данных в формате EXCEL, DBF или XML, например «Инталев: Корпоративные финансы») - обеспечивает бюджетирование деятельности и проведение план-фактного анализа;

2. сметная программа (любая сметная программа, поддерживающая формат выгрузки данных АРПС 1.10, например «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) - программное решение для подготовки проектно-сметной документации;

3. бухгалтерская программа (любая бухгалтерская программа, «умеющая» выгружать данные в формате EXCEL, DBF или XML, например «1С: Бухгалтерия» или «1С: Подрядчик строительства») - решение для ведения бухгалтерского и управленческого учета для строительных организаций.

Описание предлагаемой методики планирования (см. рис. 8, с. 75):

1. в сметной программе составляется сметная документация по каждому объекту строительства;

2. прямые затраты (материальные, затраты по оплате труда, машины и механизмы) по каждому объекту строительства из сметной программы посредством универсального формата обмена данными АРПС выгружаются в программу планирования (выгрузка с применением специальных обработок) для формирования плановых бюджетов;

3. плановые данные по объемам и срокам выполнения работ, накладные расходы, прочие доходы и расходы планируются в программе планирования вручную;

4. в бухгалтерской программе обрабатывается вся первичная документация, формируются финансовые результаты;

5. фактические данные из бухгалтерской программы выгружаются в программу планирования для формирования фактических бюджетов;

6. в программе планирования обрабатываются плановые и фактические данные, производится оценка имеющихся ресурсов, определяются сроки выполнения работ и планируются потребности в ресурсах, формируются основные (БДР, БДДС, ББЛ) и вспомогательные бюджеты, календарные планы по строительству (с применением специальных обработок).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8 Схема планирования деятельности в инвестиционно-строительном холдинге

Можно отметить, что предлагаемый программный комплекс позволяет:

- автоматизировать бухгалтерский и управленческий учет в строительных организациях независимо от их формы собственности и видов выполняемых работ;

- автоматизировать процесс планирования объема выполненных работ и расход работ, материалов, инструментов и механизмов как по каждому объекту строительства, так и по предприятию в целом;

- формировать все основные и вспомогательные бюджеты;

- организовать календарное планирование работ и расходов по строительству;

- привлечь к участию в бюджетировании все структурные подразделения;

- исключить двойной ввод данных;

- обеспечить оперативность получения данных.

Выводы:

Для ГК ИНВЕСТ-девелопмент сейчас актуально создание системы, позволяющей управлять не только ресурсами, но и процессом достижения стратегических целей. Считаю, что бюджетирование, основанное на действиях, идеально для этого подходит. Методика АВВ дает возможность поставить каждому подразделению уникальные задачи, решение которых позволит достигнуть целей, стоящих перед компанией в целом. При использовании методики АВВ каждый участник производственного процесса знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объеме ему потребуются для выполнения поставленных задач.

Немаловажно и то, что методика АВВ позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характерные для классического бюджетирования.

Методика АВВ лишена той инертности, которая сопутствует традиционному бюджетированию. Поясню, что я имею в виду. Раньше на содержание обеспечивающего подразделения мы стабильно тратили определенную сумму денег и знали, что конкуренты тратят столько же, но никому и в голову не приходило проанализировать обоснованность этих затрат. Сформировав бюджет подразделения по методике АВВ, мы смогли отказаться от целого ряда ненужных операций и снизить затраты. При бюджетировании на основе действий просто не может возникнуть ситуации, когда какие-либо затраты не обоснованы.

В главе отражены вопросы технологии автоматизации бюджетирования для девелопмента, приведен анализ вариантов решения задачи бюджетного управления для инвестиционно-строительных организаций и предложена авторская методика постановки автоматизированной системы бюджетирования для ГК ИНВЕСТ-девелопмент. Особенность предлагаемой методики заключается в использовании проектно-сметной документации в качестве базы для планирования. Применение методики позволяет автоматизировать процесс планирования объема выполненных работ и расходов по работам, материалам, инструментам и механизмам, как для каждого объекта строительства, так и для компании в целом, а кроме того, привлечь к участию в процессе бюджетирования все структурные подразделения.

Заключение

Жизнедеятельность группы компаний невозможна без планирования. Формирование бюджета холдинга является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Наличие множества до конца не решенных проблем, возникающих при разработке бюджета предприятия, обусловило актуальность выполненного исследования.

Проведенное исследование проблем внутрифирменного финансового планирования позволяет обосновать рад выводов и вынести конкретные предложения относительно вопросов, рассматриваемых в данной работе.

По результатам дипломной работы могут быть сделаны следующие выводы и даны следующие рекомендации.

Финансовые отношения в корпоративных структурах являются одной из важнейших сфер управленческой деятельности. Управление финансами предприятий и корпораций осуществляется посредством специфических методов финансового менеджмента, основой которого является внутрифирменное финансовое планирование и бюджетирование.

Особенности организации деятельности в рамках корпоративной группы требуют специфических методических подходов к финансовому планированию и бюджетированию. Повысить эффективность управления финансами корпоративных структур способна система бюджетирования, основанная на взаимосвязи инвестиционных бюджетов и бюджета текущей деятельности.

При разработке системы бюджетирования в корпоративной группе необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов:

? основная сфера деятельности холдинга;

? организационная структура холдинга;

? стратегические цели и задачи холдинга;

? тактика реализации поставленных целей;

? информационная основа бюджетирования;

? методическое обеспечение процесса бюджетирования.

Исследование теории финансового планирования в организации позволили определить три его основные подсистемы, которые в совокупности формируют систему финансового планирования:

? стратегическое финансовое планирование (бизнес-планирование);

? текущее планирование финансовой деятельности,

? оперативное планирование финансовой деятельности.

Изучение содержания каждой из подсистем финансового планирования позволило сделать вывод о том, что наиболее актуальным вопросом совершенствования финансового планирования для предприятий различных отраслей экономики является в настоящее время построение и совершенствование эффективной системы бюджетирования, включающей в себя элементы как текущего, так и оперативного планирования.

В результате изучения практики бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент удалось выявить целый ряд проблем, препятствующих организации нормального функционирования системы планирования, к которым, в частности, отнесены: частичная регламентация процесса бюджетирования, отсутствие описания схем мотивации ЦФО, частичная автоматизация финансовой модели, низкий приоритет решения задачи по постановке бюджетирования.

В процессе выполнения дипломной работы автором выявлены специфические характеристики компаний осуществляющих девелопмент строительных проектов, налагающие определенные особенности на процессы финансового планирования и бюджетирования, к которым отнесены:

- высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;

- продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;

- уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;

- составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;

- организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств;

? отсутствие в отличие от промышленных предприятий стадии производства, что значительно упрощает процедуры планирования;

? большой удельный вес накладных (административно-хозяйственных) расходов;

? высокие требования к размеру собственных оборотных средств.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности построения и совершенствования системы управленческого учета и бюджетирования.

На основе экспертного опроса выявлены ключевые задачи, которые должны решаться в рамках подсистемы финансового планирования. По результатам экспертного опроса, а также на основе обобщения теоретических разработок и практики финансового планирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент выявлены основные методологии и технологии финансового планирования, совершенствованию которых целесообразно уделить наибольшее внимание:

? методология минимизации издержек;

? технология автоматизации планирования.

В дипломной работе осуществлена апробация построения бюджетов на основе функционально-ориентированного метода бюджетирования, с целью минимизации косвенных затрат.

Автором проведен анализ возможностей использования компьютерных систем для реализации технологий бюджетирования, в результате чего была разработана методика автоматизации планирования для инвестиционно-строительного холдинга, сформулирована схема планирования деятельности, которая должна лечь в основу построения автоматизированной системы бюджетирования в ГК ИНВЕСТ-девелопмент.

Планирование и бюджетирование деятельности организации, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В результате проведенной работы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления финансами в организации:

- внедрение функционально-ориентированной методики бюджетирования;

- системная автоматизация бюджетирования.

Эти мероприятия позволят сократить издержки и повысить эффективность управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные источники

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ (с изменениями от 31 декабря 1999 г., 5 августа, 27 декабря 2000 г., 8 августа, 30 декабря 2001 г., 29 мая, 10, 24 июля, 24 декабря 2002 г., 7 июля, 11 ноября, 8, 23 декабря 2003 г., 20 августа, 23, 28, 29 декабря 2004 г., 9 мая, 1 июля, 12 октября, 19, 22, 26, 27 декабря 2005 г., 3 января, 2 февраля, 16 октября, 3 ноября, 4, 19, 30 декабря 2006 г., 20, 26 апреля, 24 июля, 2, 8 ноября, 1, 6 декабря 2007 г.) Часть первая. Общие положения, Глава 1. Бюджетное законодательство Российской Федерации, ст. 6. Понятия и термины, применяемые в настоящем Кодексе //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

2. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

3. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.) //Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

4. Приложение к приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. N 118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)». IV. Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия//Гарант. Платформа F1 [Электронный ресурс]. - Электрон. дан.- [М., 2008].

Неопубликованные источники

5. Инвестиционные планы проектов. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

6. Положение ГК ИНВЕСТ-девелопмент о порядке расчетов с подотчетными лицами. - М., 2008.

7. Положение по финансовому учету. - М., 2008.

8. Положение об организационно-функциональной структуре ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

9. Регламент платежей ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

10.Финансово-правовая схема деятельности. - ГК ИНВЕСТ-девелопмент. - М., 2008.

Литература

11.Андронов В. В. Бюджетирование как инструмент оперативного управления корпорацией / В. В. Андронов // Управление риском.- 2005. - № 2. - С. 44-50.

12.Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации, краткое руководство. - СПб, 2007. - 187 с.

13.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 392 с.

14.Берг С. Настольная книга финансового директора/Стивен М. Берг; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

15.Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 738 с.

16.Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 364 с.

17.Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 276 с.

18.Друри К. Введение в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина - М.: Аудит. ЮНИТИ,, 2002. - 328 с.

19.Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: «Филин», 2005. - 260 с.

20.Кочковой О. Контроль исполнения бюджета /О. Кочковой //Финансовый директор. - 2006. - № 10. - С. 30-39.

21.Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления». - М.: Результат и качество, 2006. - 320 с.

22.Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» второе издание. - М.: Результат и Качество, 2007. - 350 с.

23.Молвинский А. Как сократить затраты / А. Молвинский //Финансовый директор. - 2006. - №5. - С 76-89.

24.Молвинский А. Как разработать и внедрить сквозную систему планирования / А. Молвинский // Финансовый директор. - 2007. - № 7-8. - С.94-106.

25.Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование, От стратегии до бюджета - пошаговое руководство - М.: Вильямс, 2006. - 296 с.

26.Родин В.Д. Инструмент финансового менеджмента - бюджетирование / В.Д. Родин // Вестник Удмуртского Университета. - 2008. - №1. - С. 47 - 55.

27.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования, 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 365 с.

28.Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 280 с.

29.Фрейзер Р., Хоуп Дж. За гранью бюджетирования. - М.: Вершина, 2007. - 385 с.

30.Цитович Н.Н. Бюджетирование на российских предприятиях / Н.Н. Цитович // Вестник Санкт-Петербургского Университета.- 2004. - №5 - С. 91-96.

31.Шейн Э.Организационная культура и лидерство. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 336 с.

32.Шредер Н.Г. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Альфа-Пресс», 2006. - 325 с.

33.Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М, 2006. -265 с.

Справочные и информационные издания

34.Основы бюджетирования и больше: справочное пособие. [Шим Джай К., Сигел Джойл Г.] / под ред. В.А. Плотникова. - М.: Вершина, 2007. - 245 с.

Адреса Интернет-ресурсов

35.Финансовое планирование [Электронный ресурс] - Электрон. дан. - [М.], 2006-2008. - Режим доступа: http://planovik.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Сравнительно аналитический баланс

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес	Изменения
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	В абс. велич.	В удел. весах	В % на начало п.	В%к изм. ИБ
Актив (имущество)
1. Внеоборотные (иммобнлизованные) активы	15541884	21839384	98,6%	44,3%	6297500	-54,3%	0,4	18,8%
2. Мобильные, оборотные, активы	218413	27415203	1,4%	55,7%	27196790	54,3%	124,5	81,2%
2.1. Запасы и затраты	0	11864080	0,0%	24,1%	11864080	24,1%	_	35,4%
2.2. Дебиторская задолженность	86 251	1308981	0,5%	2,7%	1222720	2,1%	14,2	3,7%
2.3. Денежные средства и ценные бумаги	132162	14242142	0,8%	28,9%	14109980	28,1%	106,8	42,1%
3. Прочие активы	0	0	0,0%	0,0%	0	0,0%	0	0,0%
Баланс	15760297	49254587	100%	100%	33494290		2,1	100%
Пассив (источники имущества)
1. Собственный капитал	15757043	48047963	100,0%	97,6%	32290920	-2,4%	2,0	96,4%
2. Заемный капитал	3254	1206624	0,0%	2,4%	1203370	2,4%	369,8	3,6%
2.1 Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0,0%	0,0%	0	0,0%	0	0,0%
2.2. Краткосрочные кредиты и займы	0	0	0,0%	0,0%	0	0,0%	0	0,0%
2.3. Кредиторская задолженность	3254	1206624	0,0%	2,4%	1203370	2,4%	369,8	3,6%
3. Прочие пассивы	0	0	0,0%	0,0%	0	0,0%	0	0,0%
Баланс	15760297	49254587	100%	100%	33494290		2,1	100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Диаграмма структуры активов

Диаграмма структуры пассивов

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Консолидированный баланс ГК ИНВЕСТ-девелопмент за 2007 г.

(в руб.)

Активы	На начало отчетного периода 01/01/07	На конец отчетного периода 01/01/08
1	2	3
I. Краткосрочные активы	218 413	27 415 203
1.1. Денежные средства	132 162	14 242 142
Касса	14 601	137 002
Расчетные счета рублевые	117 551	14 055 390
Валютные счета	-	49 750
Средства в пути	-	-
1.2.Фин. вложения краткосрочные	-	-
1.3.Дебиторская задолженность	86 251	1 308 981
Авансы поставщикам и подрядчикам	0	1 286 740
Покупателей	-	-
Бюджета	86 251	0
Сотрудников	0	22 241
Прочих контрагентов	-	-
1.4. Запасы и затраты (в незавершенном производстве)	0	11 864 080
Материалы	-	-
Административно-хозяйственные затраты		11 864 080
Расходы будущих периодов	-	-
II. Долгосрочные активы	15 541 884	21 839 384
2.1. Основные фонды	420 383	520 073
Основные средства	370 792	500 511
НМА покупные	49 591	19 562
Вложения в ОС и НМА покупные	-	-
2.2.Вложения в Девелопмент	15 121 501	21 319 311
Оборудование к установке	-	-
Вложения в ПРОЕКТЫ	15 121 501	16 211 080
Косвенные проектные затраты	0	183 061
НМА собственного производства (Трансфертные продукты)	0	4 925 170
Вложения в НМА собственного производства (Трансфертные продукты)	-	-
Вложения в совместные проекты	-	-
2.3.Фин. вложения долгосрочные	-	-
Баланс	15 760 297	49 254 587
Пассивы	На начало отчетного периода 01/01/07	На конец отчетного периода 01/01/08
1	2	3
III. Краткосрочные обязательства	3 254	1 206 624
3.1. Кредиторская задолженность	3 254	1 206 624
Поставщикам и подрядчикам	-	-
Авансы от покупателей	-	-
В бюджет	3 254	6 302
Сотрудникам	-	-
Прочим контрагентам	0	1 200 322
3.2.Фин. обязательства краткосрочные сторонним контрагентам	-	-
IV. Долгосрочные обязательства	-	-
4.1. Фин. долгосрочные обязательства сторонним контрагентам	-	-
V. Капитал и резервы	15 757 043	48 047 963
5.1.Фонды и резервы предстоящих расходов	-	-
5.2.Капитал	15 757 043	48 047 963
Первоначальный капитал	15 757 043	15 757 040
%% по Первоначальному капиталу	-	-
Добавочный капитал	0	2 349 651
%% по Добавочному капиталу	-	-
Финансирование	0	28 823 410
%% по финансированию внутреннему	0	927 080
Накопленная прибыль	0	190 782
Доходы будущих периодов	-	-
Баланс	15 760 297	49 254 587

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Консолидированный бюджет движения денежных средств ГК ИНВЕСТ-девелопмент 2007 г. (в руб.)

Наименование показателя	План	Факт	Отклонение
	Сумма (руб.)	Сумма (руб.)	%
1	2	3	4
Остаток денежных средств на начало отчетного периода 01/01/07	123 400	132 162	7,1
1. Основная деятельность	(6 472 465)	(8 336 394)	28,8
Поступления (+)	7 393 915	4 836 667	-34
Поступления от реализации, эксплуатации недвижимости	-	-	-
Амортизационные отчисления	70 383	79 533	13
Возврат дебиторской задолженности	86 251	86 251	0
Добавочный капитал (переоценка долгосрочных активов)	3 671 329	2 349 651	-36
Кредиторская задолженность	2 386 812	1 203 370	-49,6
Бюджет и внебюджетные фонды	0	3 048	-
Прочие контрагенты (расчеты по реализации первичного жилья)	2 386 812	1 200 322	-50
Прочие поступления	1 179 140	1 117 862	-5,2
Накопленная прибыль	190 782	190 782	0
Проценты от резервирования денежных средств	988 358	927 080	-6,2
Расход (-)	13 866 380	13 173 061	-5
Авансы поставщикам и подрядчикам	2 010 531	1 286 740	-36
Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды	832 042	832 042	0
Заработная плата	5 660 152	6 180 886	9,2
Аренда и обслуживание офисных помещений	3 645 432	3 922 485	7,6
Прочие расходы	1 718 223	950 908	-45
2. Инвестиционная деятельность	(6 931 560)	(6377036)	-8
Поступления (+)	-	-	-
Реализация долгосрочных активов	-	-	-
Расход (-)	6 931 560	6 377 036	-8
Основные средства	158 617	179 226	13
Незавершенные капитальные вложения	6 772 943	6 197 810	-8,5
Финансовые вложения долгосрочные	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Наименование показателя	План	Факт	Отклонение
	Сумма (руб.)	Сумма (руб.)	%
3. Финансовая деятельность	26 346 810	28 823 410	9,4
Поступления (+)	26 346 810	28 823 410	9,4
Финансирование внутреннее (Управляющей компанией)	26 346 810	28 823 410	9,4
Финансирование внешнее (кредиты и займы)	-	-	-
Расход (-)	-	-	-
Возврат финансирования внутреннего	-	-	-
Возврат финансирования внешнего (кредиты и займы)	-	-	-
Совокупный денежный поток	12 942 785	14 109 980	9
Остаток денежных средств на конец отчетного периода 01/01/08	13 066 185	14 242 142	9

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Диаграмма структуры проектных расходов прямых

Диаграмма структуры проектных расходов косвенных

Диаграмма структуры административно-хозяйственных расходов

Полное наименование формы	Краткое наименование	Предоставление в плановом режиме (бюджет)	Предоставление в режиме факта (исполнение бюджета)	Период предоставления	Глубина детализации
Управленческий баланс. Форма №1	Баланс. (Ф.1)	нет	да	ежеквартально	По разделителям учета
	Расшифровка баланса по счету «Административно-хозяйственные затраты".Форма №1.1	Расшифровка АХЗ. (Ф.1.1)	да	да	ежеквартально	по статьям классификатора
	Расшифровка баланса по счету "Косвенные проектные затраты".Форма №1.2	Расшифровка КПЗ. (Ф.1.2)	да	да	ежеквартально	по статьям классификатора
	Расшифровка баланса по счету "Вложения в проект". Форма №1.3	Расшифровка ВП. (Ф.1.3)	да	да	ежеквартально	по разделителям учета и статьям классификатора
	Расчет оценки стоимости чистых активов. Форма №1.4.	Чистые Активы (Ф.1.4)	нет	да	ежеквартально	по разделителям учета
Бюджет Движения Денежных Средств. Форма №2	БДДС. (Ф.2)	да	да	ежемесячно	по юрлицам и ФЦУК, по видам ДДС, по статьям классификатора
	Расшифровка Бюджета Движения Денежных Средств - Платежный Календарь	Платежный Календарь	да	да	еженедельно	по отдельным платежам
Бюджет Доходов и Расходов. Форма №3.	БДиР (Ф.3)	нет	да	ежемесячно	по статьям классификатора

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Размещено на Allbest.ru