Финансовое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

37

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

финансовый планирование бюджетирование

В условиях рыночной экономики, самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов и направлено финансовое планирование, то есть составление сметы затрат предприятия. Разработка финансового плана - это отрасль финансового менеджмента. Как составная часть общего плана экономического развития, они должны согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовое планирование оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке влечет коррекцию как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансового планирования, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовое планирование включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их прогнозирования, определения сметы затрат и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовое планирование охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику.

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внутренних и внешних факторов, финансовое планирование обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, которые сложились на рынке товаров и финансовом рынке. Финансовое планирование предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор самых эффективных способов их достижения. Цели финансового планирования должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. При разработке финансового плана следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков возможности диверсификации деятельности предприятия.

В процессе разработки финансового плана или бюджета особое внимание уделяется производству конкурентоспособной продукции, полноте выявлении денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и делению прибыли, определению оптимальной потребности в оборотных средствах, рациональному использованию привлеченных средств, эффективному использованию капитала предприятия.

Важное значение для формирования финансового плана или бюджета имеет учет факторов риска. Финансовый план разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и других непредсказуемых обстоятельств.

Основу перспективного финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в изучении возможного финансового состояния предприятия на перспективу. В отличие от планирования, прогнозирование предусматривает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке дает возможность определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации со следующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамическими для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Таким образом, финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений: финансовое планирование составляет основу для дальнейшей деятельности предприятия на различных этапах ее деятельности и производства.

Цель данной работы заключается в следующем - отразить процесс планирования деятельности корпорации на примере коммерческого банка - АО «БТА Банк».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

1) изучить теоретические аспекты финансового планирования, зарождение данного понятия и сущность;

2) рассмотреть модели финансового планирования на примере зарубежных стран;

3) исследовать систему составления финансовых планов и бюджетов, проанализировать деятельность компаний в области финансового планирования на примере АО «БТА Банк»;

4) рассмотреть проблемы разработки финансового плана и бюджета корпораций в РК и предложить мероприятия по развитию системы разработки финансовых прогнозов. Предметом исследования является финансовое планирование и бюджетирование.

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Необходимость и содержание финансового планирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям (рис. 1). Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например механообработки.

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Рисунок 1. Изменения в организации производства

Содержание финансового планирования, как функции финансового менеджмента крупной промышленной фирмой, состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения, то есть составления сметы затрат (бюджета) и спроса рынка. Помимо этого процесс разработки плана на прямую зависит от организационно-правовой формы предприятия и от стадии производства (выход на рынок, рост, зрелость, упадок).

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Назначение планирования как функции финансового менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление фирмы подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

1.2 Процесс разработки финансового плана, его методы и виды

Первый этап планирования - анализ внешней среды, то есть экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).

Второй этап планирования - оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап - выбор вариантов развития фирмы.

Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.

Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа "что будет, если?.." (рис. 2), необходима разработка планов и мероприятий фирмы рассматривается на основе взаимосвязей всех стадий и методов исчисления затрат предприятия на производство продукции или оказание услуг. На рисунке наглядно показана прямая и обратная связь всех подразделений предприятия, участвующих в принятии управленческих решений и их влияние на последующий финансовый результат фирмы. Для удобства схема разбита на три группы: объемно-календарное планирование, оперативное планирование и бюджетирование, производственный учет. Эта разбивка производственных процессов позволяет изучить работу фирмы относительно временных отрезков и последовательности возникновения затрат, позволяет принять и объективно отреагировать на все происходящие внутрифирменные процессы.

Рисунок 2. Взаимосвязь задач производственного планирования и учета

Метод "точно в срок" -- подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств.

Метод "обеспечение по дефициту" -- достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, они в очередной раз сорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: "Где те деньги, которые должны были придти вчера", отдел продаж резонно говорит: "А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад".

Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболее затратных материалов.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы -- отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»

2.1 Анализ эффективности разработки финансового планирования в АО «БТА БАНК»

Основным источником анализа финансового состояния предприятия является баланс. Он характеризует состояние собственности предприятия, использование собственных и привлеченных денежных средств.

Бюджетный контроль определяется как постоянное сравнение фактических результатов и сметных цифр для обеспечения основы для ревизий и для гарантирования достижения целей политики компании.

Процесс бюджетного контроля ставит своей задачей:

? побуждать менеджеров искать пути повышения эффективности своих действий;

? заставлять их больше беспокоиться о воздействии своих решений на коллег и совместную деятельность;

? ориентировать менеджеров на четкое мышление при воплощении своих планов в финансовые или количественные показатели.

Весь процесс бюджетного контроля состоит из множества доходных статей и смет, составленных по функциональному признаку, плюс общая контрольная смета, которая все это объединяет.

Если достигнуты сметные уровни, тогда контроль и сравнение фактических результатов с проектными не представляет сложности, но если фактический уровень отличается от запланированного, то фактические затраты нельзя прямо сравнивать со сметными затратами. Здесь возможно применение гибкого составления смет. Так как все расходы подразделяются на постоянные, переменные и полупеременные, то компании с колеблющимися уровнями производства могут адаптировать свои расходы к самым различным уровням.

Преимущества бюджетного контроля проявляются в ряде моментов. Он способствует оптимальному использованию ресурсов компании; предотвращает или уменьшает «разбазаривание» ресурсов, так как регулирует расходы на определенные цели; определяет персональную ответственность; фокусирует внимание на необходимости обеспечения соответствия финансовых ресурсов в течение периода, охватываемого сметой; снижает опасность излишнего оптимизма и пессимизма при прогнозировании; вынуждает руководство применять систематические и подробные процедуры отчетов; усиливает потребность в сотрудничестве должностных лиц и отделов для предотвращения ущерба от несбалансированных проектов.

Первый вариант плана предполагает рабочую основу для следующей стадии планирования, предлагая данные об объеме сбыта и ценах на рынках. Производственные мощности в широком смысле включают сырье, рабочую силу, оборудование, площади и финансы. Если один из этих факторов недостаточен для удовлетворения плана, необходимы дополнительные мощности.

Главными статьями плана сбыта являются доходы и расходы. Доход зависит от объема оказываемых услуг и цены за услуги. Расходы зависят от четырех факторов: издержек, затрат на распределение и непосредственное оказание услуг, административных расходов и финансирования бизнеса. Расходы должны подразделяться на постоянные и переменные. Полезно помнить, что любые поступления от реализации активов сверх их переменных затрат являются вкладом на покрытие всех постоянных расходов. Точка безубыточности находится на операционном уровне, где переменные расходы плюс общие постоянные расходы равны общим поступлениям. Как только эта точка достигнута, дополнительные поступления минус дополнительные переменные затраты есть прибыль.

Как показано на рисунке 4, зависимость эффективности деятельности корпорации в длительном периоде, прежде всего, зависит от оценки эффективности проекта еще в «зародышевом» состоянии, то есть на начальной стадии проекта. Для этого используется вся текущая и прогнозная информация по аналогичным проектам и по отработанной схеме. Если же проект запускается впервые, делается основное усилие на жесткий контроль нового проекта со стороны администрации корпорации.

Рисунок 5. Схема финансового анализа.

Кассовая смета суммирует финансовые сделки компании в определенный промежуток времени. Ликвидность компании и составление кассовой сметы часто имеют большее значение в краткосрочном плане, чем определение нормы прибыли, так как вполне возможно, что, когда компания достигает крупных прибылей, она может стать банкротом.

Уровень доходности дивидендов -- это уровень отдачи от обычных акций по отношению к их рыночной цене. Определяется как отношение дивиденда и рыночной цены акций, умноженное на 100%:

Доходность акции -- указание держателю обычной акции о возможном доходе, если бы вся достигнутая прибыль была распределена. Доход означает прибыль после налогообложения применительно к держателю обычной акции, включая любые преференциальные дивиденды и т. п.

Доходность акции определяется как отношение между доходами от обычной акции и рыночной ценой акции, умноженное на 100%:

Соотношение курса акции и доходов оценивает число лет, в течение которых акция окупится (при неизменной рыночной цене).

Уровень «джиринга» капитала (Gearing) является показателем взаимосвязи между капиталом с фиксированными процентами (привилегированные акции и долговые обязательства) и обычными акциями. Компания с большим объемом обычных акций именуется низкоприводной, а компания с преобладанием капитала с фиксированными процентами -- высокоприводной. Этот показатель определяется как отношение суммы привилегированных акций (если таковые имеются) и долговых обязательств к капиталу от обычных акций:

Уровень «джиринга» капитала = Привилегированные акции/Долговые обязательства к капиталу

Внутренние сравнения

Внутренние сравнения должны делаться между подразделениями и группами продукции. Однако во многих случаях такие сравнения затруднительны, поскольку вложенный капитал и прибыль по каждому подразделению различны.

Внешние сравнения

Результаты деятельности компании должны сравниваться с итогами конкурентов, хотя это и имеет ограниченную ценность по следующим причинам:

? счета подготавливаются на основе длительного периода;

? разные компании имеют различия в прибылях и издержках;

? влияние различий в направлениях деятельности;

использование трансфертных цен между компаниями одной группы, обусловливающее несопоставимость данных.

Таким образом, анализируя деятельность АО «БТА Банка» в соответствии с существующим финансовым состоянием на данном рынке в сфере банковских услуг, можно отметить, что в связи с усиленным финансированием данной отрасли собственный капитал банка составляет -1 387 045 653 тыс. тенге. Это говорит о недостаточности средств на покрытие старых займов перед кредиторами и финансирование новых проектов (выдаваемых займов).

3. ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В течение последних лет наблюдается существенный рост промышленного производства, роста экономики в целом и подъема его на определенный уровень, существенно отличающий первоначальный (стартовый) финансовый показатель, рост банковского сектора, в том числе АО «БТА Банк».Тем не менее, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

Для этих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двукратного роста, объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 20 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства.

В этом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг -- это отказ от собственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.

Аутсорсинг может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.

Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко.

В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.

Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.

Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

Путями решения этой проблемы могут быть, во-первых, необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.

Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной систем, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел оценки.

Процесс внедрения системы может занять год, или два, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства, пока оставили только один. Это будет тяжелым решением, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.

Некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

В новых условиях, для некоторых предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования -- увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

Следует заметить, что все рассмотренные выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).

Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и самым непосредственным образом “вплетается” в проблемы, анализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой.

Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие “успешно функционирующая фирма”.

Рационализация внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.

С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться очень простым и очевидным (другое дело - практическое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и прибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, маркетингового отдела и т. д.).

Для ответа на вторую (и, вероятно, самую сложную) часть вопроса мы должны рассмотреть организационную структуру фирмы и ее финансовую структуру.

Проблемы организационной структуры фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Следует заметить, что основные открытия в этой области уже сделаны и можно смело утверждать, что решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание всего многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересовать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.

Это означает, что мы должны как-то определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.

Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансирования таких подразделений.

Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы.

финансовое планирование бюджетирование корпорация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях рыночной экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

Как и любое явление, финансовое планирование строится на определенных принципах, которые являются условием достижения поставленных целей и задач. Таким образом, основными экономическими принципами построения финансового планирования и составления бюджета предприятия являются: оперативность, директивность, определенность, срочность, актуальность и обоснованность.

Необходимо отметить, что планирование является финансовым только при наличии всех присущих ему элементов. Такими элементами в экономической науке выделяют: наличие взаимосвязи в сопоставлении показателей «план-факт», финансовые риски, а также гибкость в изменении структуры.

Следует отметить так же, что предметом финансового планирования выступают не деньги, а хозяйственная деятельность предприятия за определенный период времени по исследуемому проекту.

Таким образом, рассмотрев тему «финансовое планирование и бюджетирование», можно сделать основные выводы по теме:

1. Финансовое планирование - это действия, направленные на оптимизацию деятельности предприятия по проекту в пределах выделенных сумм по сметам затрат и сопоставление финансовых результатов с ожидаемыми финансовыми выигрышами.

2. Основными элементами финансового планирования являются: состояние бухгалтерского и налогового учета, учетная политика, организация сделок, финансовый контроль, стратегия оптимального управления и план реализации этой стратегии, льготные режимы налогообложения, имитационные финансовые модели, отчетно-аналитическая деятельность финансового менеджмента.

3. Финансовое планирование определенных проектов компании осуществляется в три основных этапа, согласуемых с основным финансовым планом компании.

4. Методологически построение системы финансового планирования начинается с определения стратегических целей предприятия в области финансового менеджмента.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии представляет собой комплексный, интеграционный процесс, организация которого должна базироваться на системном подходе, с использованием достижений различных экономических, финансовых и юридических дисциплин.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РК от 27 декабря 1994 года (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2008 г.)

2. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 28.02.2007 г.)

3. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. Профессора В.Я.Горфинкеля, профессора В.А.Швандара. - 3-е изд.,перераб. И доп. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-718с.

4. Экономика: Учебник.3-е изд., перераб. И доп./под ред. Доктора экономических наук профессора А.С.Булатова - М.:Юрист,2009.

5. Рональд Коуз: «Фирма, Рынок и Право», 2007

6. Валовой Д.В. «ХХI век : три сценария развития», 2005

7. Валовая Т.Д., Валовой Д.В. «Экономика», 2006

8. Фатхутдинов Р.А «Стратегический маргетинг», 2008

9. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. «Управление Экономикой», 2007

10. Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. С англ. -- М. Международные Отношения, 2004 г.

11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. “Методика финансового анализа” Москва “Инфра-М” 2005

12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. “Теория экономического анализа” Москва “Финансы и статистика”, 2003 г.

13. Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. “Финансовый рынок: расчет и анализ” Москва “Инфра-М” 2004 г.

14. Кузнецова Е.В “Финансовое управление компанией” Москва, "Правовая Культура", 2005г.

15. Й.Ворст, П.Ревентлоу “Экономика фирмы”, Москва, “Высшая школа” 2003 г.

16. А.К.Шишкин, С.С.Вартанян, В.А.Микрюков “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерчиских предприятиях” Москва, “Инфра -М” 2006 г.

17. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 2004г. № 11.

18. Л.Т. Снитко, Е.Н. Красная Управление оборотным капиталом организации М: РДЛ, 2002

19. Г.Б. Поляк. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов М: Прима, 2003

20. Бригхэм Ю. Ф., Эрхард М. С. Финансовый менеджмент. М., спб.: Питер, 2005.

21. Финансовый обзор OLMA Daily [Интернет-ресурс], 2010

22. Арабкин В. Бизнес-план: практические рекомендации. Ббип., №2, 2007. Алматы. БИКО.

23. Волков И. Проектный анализ. М. Юнити. 2008.

24. Грузинов В. Экономика предприятия. М. Юнити. 2008.

25. Калдыбаев О. И др. Экономика предприятия. Алматы. Санат. 2007.

26. Ковалев В.В. Финансовый анализ, М. Экономика 2005

27. Мамыров Н. Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Алматы. КЭ. 2008.

28. Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2003

29. Финансовый менеджмент. Под ред. Е. Стояновой. М. Перспектива. 2001.

30. Финансовый менеджмент. Под ред. К. Поляка. М. Юнити.2007.

31. Финансы. Денежное обращение. Кредит. Под ред. Л. Дробозиной. М. Юнити.2007.

32. Финансы. Под ред А. Ковалевой. М .фис. 2007.

33. Шеремет А.Д., Сайфулин, Финансы предприятия. М. Экономика 2001.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Гипотетическая проектная организационная структура финансового планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс АО «БТА Банк» по состоянию на 1 января 2013 года. В тыс. тенге.

№	Наименование статей	за отчетный период	на конец предыдущего года
1	2	3	4
	Активы
1	Деньги и денежные эквиваленты	49 495 075	96 515 129
2	Обязательные резервы	2 869 400	23 394 528
3	Торговые ценные бумаги	696 482 042	97 016 021
4	Ценные бумаги по договору обратного РЕПО	0	13 452 809
5	Производные финансовые инструменты	43 954 440	50 654 535
6	Вклады в других банках	66 019 717	19 701 846
7	Займы и финансовая аренда, предоставленные другим банкам	36 526 893	73 328 550
8	Займы, предоставленные клиентам	865 978 407	2 231 080 141
9	Вложения в ценные бумаги	43 059 577	35 401 804
10	Инвестиции в капитал и субординированный долг	172 225 139	213 304 913
11	Основные средства	8 667 686	10 612 924
12	Нематериальные активы	937 820	1 044 410
13	Дебиторская задолженность	-47 672 800	20 469 775
14	Прочие активы	32 898 518	29 133 352
I	Итого активов:	1 971 441 914	2 915 110 737
	Обязательства
15	Корреспондентские счета и вклады банков	801 969	20 306 532
16	Займы от Правительства РК и НБРК	1 136 074	1 402 325
17	Ценные бумаги, проданные по соглашениям РЕПО	405 458 662	51 519 379
18	Производные финансовые инструменты	35 475 532	2 724 454
19	Банковские счета и вклады клиентов	1 432 191 045	1 537 079 944
20	Выпущенные долговые ценные бумаги	763 158 735	72 316 434
21	Задолженность перед банками	531 244 704	622 517 653
22	Прочие привлеченные средства	6 855 693	16 005
23	Субординированный долг	122 821 506	158 556 992
24	Налоговые обязательства	357 328	4 223 112
25	Кредиторская задолженность	70 432 917	26 233 906
26	Прочие обязательства	75 401 144	1 288 180
II	Итого обязательства:	3 445 335 309	2 498 184 916
	Собственный капитал
27	Уставный капитал	516 597 958	304 503 430
28	Дополнительный оплаченный капитал	165	165
29	Резервный капитал	42 346 425	42 346 425
30	Резервы по рискам	89 275 349	24 069
31	Прочие резервы	1 652 742	1 661 295
32	Нераспределенная прибыль (убыток)	-2 123 766 034	68 390 437
III	Итого капитал:	-1 473 893 395	416 925 821
IV	Итого обязательств и собственного капитала:	1 971 441 914	2 915 110 737

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Доходы и расходы АО «БТА Банк» по состоянию на 1 января 2013 года. В тыс. тенге.

№	Наименование статьи	за отчетный период	за аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
I	Процентные доходы	166 287 403	326 458 312
1	по корреспондентским счетам и размещенным вкладам	8 937 569	7 393 102
2	по займам и финансовой аренде, выданным банкам	284 388	1 057 275
3	по займам, предоставленным клиентам	127 164 201	307 872 104
4	по ценным бумагам	28 931 108	7 734 020
5	по операциям РЕПО	970 137	2 401 811
II	Процентные расходы	208 788 321	174 493 380
6	по счетам клиентов	98 806 516	102 372 701
7	по корреспондентским счетам и вкладам, привлеченным от банков	237 811	1 385 517
8	по займам, полученным от банков	27 675 197	44 711 028
9	по выпущенным долговым ценным бумагам	54 048 648	9 821 761
10	по субординированному долгу	4 325 188	13 319 822
11	по займам от Правительства РК (НБРК) и прочих привлеченных средств	75 150	50 501
12	по операциям РЕПО	23 619 811	2 832 050
III	Чистый процентный доход до формирования резерва на потери по займам	-42 500 918	151 964 932
13	Формирование резервов на потери по займам	1 778 802 632	108 370 082
IV	Чистый процентный доход	-1 821 303 550	43 594 850
14	Дивиденды полученные	103 921	266 624
15	Доходы по услугам и комиссии полученные	14 222 279	31 793 878
16	Расходы по услугам и комиссии уплаченные	3 449 282	7 495 844
17	Доходы (убытки) от ценных бумаг (нетто)	2 825 124	-2 776 032
	1. дилинг	-2 314 615	5 330 573
	2. переоценка	5 139 739	-8 106 605
18	Доходы (убытки) по операциям с иностранной валютой (нетто)	-33 966 547	-9 864 392
	1. дилинг	-9 506 076	3 827 273
	2. курсовые разницы	-24 460 471	-13 691 665
19	Отчисления на обесценение инвестиций в дочерние организации	58 116 507	0
20	Прочие операционные доходы (убытки)	1 215 836	3 577 680
V	Чистый доход (убыток), не связанный с получением вознаграждения	-77 165 176	15 501 914
21	Операционные расходы	19 436 051	22 282 954
	1. зарплата и расходы на персонал	13 683 769	16 721 756
	2. амортизационные отчисления и износ	3 591 918	2 969 818
	3. расходы по выплате налогов и других обязательных платежей в бюджет, за исключением корпоративного подоходного налога	2 160 364	2 591 380
22	Административные и прочие операционные расходы	20 679 099	24 293 815
VI	Операционная прибыль	-1 938 583 876	12 519 995
23	Формирование резервов на потери по прочим операциям	165 058 863	-3 277 605
VII	Прибыль до налогообложения	-2 103 642 739	15 797 600
24	Расходы по налогу на прибыль	0	3 110 816
VIII	Итого чистая прибыль (убыток)	-2 103 642 739	12 686 784

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Документация, применяемая в процессе планирования и бюджетирования

Подразделение исходящего документа	Подразделение входящего документа	Наименование документа	Общая характеристика документа
Директор по экономике и финансам	Канцелярия и все отделы группы планирования	Распоряжение о создании группы планирования	Учредительный документ группы планирования мероприятий по оптимизации налогового планирования
ПЭО	Налоговая группа планирования	Бюджет без учета налогов	Сверстанный бюджет реализации без учета налоговой составляющей его расходной части
Бухгалтерия	Налоговая группа планирования	Календарь налогоплательщика	График выплаты по каждому налогу в соответствии с требованиями законодательства
Налоговая группа в лице бухгалтера- налоговика (специалиста отдела налогов)	Органы МНС	Заявление-запрос	Запрос относительно разрешения вопросов налогообложения, возникающих в практической деятельности и имеющих противоречивые толкования
Сторонний консультант	Налоговая группа планирования	Аналитическая записка	Обзор практики применения мероприятий по налоговой оптимизации на аналогичных производствах
Налоговая группа планирования	Налоговая группа планирования	Докладные и аналитические записки, справки	Все вопросы, возникающие в процессе работы над составлением плана и требующие разрешения совместными усилиями нескольких подразделений должны оформляться письменно
Налоговая группа планирования	Директор по экономике и финансам	План мероприятий по оптимизации	План мероприятий с расчетом экономической эффективности, требуемые ресурсы для его осуществления
Директор по экономике и финансам	ПЭО, налоговая группа реализации мероприятий	План мероприятий по оптимизации	Скорректированный и утвержденный директором по экономике и финансам для исполнения план мероприятий
ПЭО	Директор по экономике и финансам	Бюджет с оптимизированными налогами	Документ, уже с общехозяйственными параметрами, передается на повторное согласование и окончательное утверждение
Директор по экономике и финансам	Финансовый отдел, бухгалтерия, налоговый отдел	Утвержденный руководством бюджет	Передается бюджет в части исчисления и уплаты налоговых платежей на исполнение
Директор по экономике и финансам	Канцелярия и все отделы группы реализации	Распоряжение о создании группы реализации	Учредительный документ группы реализации мероприятий по оптимизации налогового планирования
Коммерческий блок	Налоговая группа, юрид. отдел	Аналитическая записка	Перечень контрагентов и схемы хозяйственных операций, планируемых в отчетном периоде
Юридический отдел	Налоговая группа реализации	Хозяйственные контракты	Контракты, составленные с учетом требований гражданского законодательства и планируемых схем взаимодействия с контрагентами
Налоговая группа	Коммерческий блок	Хозяйственные контракты	Схема юридического оформления предполагаемых хозяйственных отношений в соответствии с принципами оптимизации налогового портфеля
Налоговая группа	Директор по экономике и финансам	Аналитические записки, справки	Согласование и утверждение способов налоговой оптимизации, разработки схем минимизации налоговых отчислений, других вопросов налогового планирования
Налоговая группа	Финансовый отдел, бухгалтерия	Справка	О применении льгот по уплате налогов, минимизации налоговых отчислений
ПЭО, финансовый отдел	Директор по экономике и финансам	Отчет о выполнении бюджета	Анализ исполнения бюджета, причины отклонения запланированных показателей от фактически исполненных
Ревизор Общества, внутренний аудитор	Директор по экономике и финансам	Заключение	Оценка адекватности действующему законодательству и соответствия плановым параметрам мероприятий по оптимизации налогового портфеля
Сторонний консультант	Директор по экономике и финансам	Заключение	Рекомендации по поводу исправления допущенных просчетов при реализации мероприятий по оптимизации;

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Этапы бюджетирования по разработке системы бюджетирования в компании.

Этапы работ	Документы	Результаты
1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка системы бюджетных форм бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент. Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов.Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам

Размещено на Allbest.ru