Финансовое планирование в системе управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Белгородский государственный национальный исследовательский университет (НИУ "БелГУ")

Институт экономики

Кафедра "Финансы и кредит"

Курсовая работа

Финансовое планирование в системе управления предприятием

студентки дневного отделения

4 курса группы 06001104

Титовой Елены Александровны

Научный руководитель:

доцент, старший преподаватель

кафедры "Финансы и кредит"

доц. Гончаренко Т.В.

Белгород 2014



Содержание

финансовый планирование доход денежный

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты финансового планирования

1.1 Сущность и задачи финансового планирования

1.2 Виды и этапы финансового планирования

1.3 Виды финансовых планов

Глава 2. Анализ системы финансового планирования на предприятии

2.1 Характеристика деятельности ОАО "Газпром"

2.2 Модели финансового планирования в ОАО "Газпром"

2.3 Планирование финансовых показателей деятельности ОАО "Газпром"

Глава 3. Пути улучшения финансового планирования и прогнозирования на предприятии

3.1 Проблемы финансового планирования в ОАО "Газпром"

3.2 Пути улучшения финансового планирования в ОАО "Газпром"

Заключение

Библиографический список



Введение

Актуальность выбранной темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

1) неопределенность внешней (рыночной) среды;

2) возможность слияния или поглощения другой фирмой;

3) возможность монопольного установления цены реализации продукции.

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Целью данной курсовой работы является изучение системы финансового планирования на предприятии. Следовательно, можно определить следующие задачи данной курсовой работы:

1) дать определение сущности финансового планирования;

2) определить основные этапы финансового планирования;

3) провести анализ финансового планирования ОАО "Газпром";

4) проанализировать финансовые показатели деятельности компании;

5) определить пути совершенствования системы финансового планирования на предприятии.

При этом объектом исследования является финансовое планирование на предприятии ОАО "Газпром". Предмет исследования - отношения, складывающиеся в ходе составления и внедрения финансового плана на предприятии.

Степень изученности данной темы можно назвать сравнительно высокой. Из авторов литературы, в которой рассматривается сущность финансового планирования и этапы его становления, следует отметить Амитова В.Н., Сабирева А.Н., Байкова Т.И. и Юсупова Е.Н. Кроме того, об основных аспектах финансового планирования на предприятии говорится в трудах как отечественных, так и зарубежных ученых. Это труды В. Андриянова, М. Марьясина, В. Дарьиной и др. В таком же ракурсе данная тематика в той или иной степени освещалась в статьях журналов "Деньги, кредит, банки" и "Экономист".

Данная курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения и библиографического списка. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты финансового планирования. Во второй главе анализируется система финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром". В третьей главе рассматриваются проблемы и пути улучшения системы финансового планирования на предприятии.

Информационной базой данной курсовой работы послужили данные Государственного комитета статистики, официальный сайт группы компаний ОАО "Газпром" и данные других источников. В процессе написания данной работы были использованы разные способы и приемы. В частности, метод дедукции и индукции, сводки и группировки, исторический подход к формированию концепции данного понятия и др.



Глава 1. Теоретические аспекты финансового планирования

1.1 Сущность и задачи финансового планирования

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования [27].

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности [10].

Основные задачи финансового планирования:

1) обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

2) соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

3) гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [8];

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

5) контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия [17].

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д. [13].

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций [4].

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент [9].

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы [7].

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы) [6].

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование это система учета всех доходов и расходов любого предприятия в краткосрочной или долгосрочной перспективе.



1.2 Виды и этапы финансового планирования

Финансовое планирование на предприятии разделяется на перспективное, текущее и оперативное, которые органически связаны между собой. Первым этапом финансового планирования является прогнозирование финансовой деятельности предприятия (перспективное финансовое планирование на период 3-5 лет). Второй этап - текущее планирование, что конкретизирует финансовый прогноз на плановый период (год) и является основой для применения оперативного финансового планирования на протяжении более коротких промежутков времени (квартал, месяц, декада) в пределах планового периода.

Перспективное финансовое планирование на предприятиях реализуется через составление бизнес-плана предприятия. Бизнес-план является примером соединения перспективного и текущего планирования и складывается предприятиями в случаях приватизации предприятия, продажи контрольного пакета акций на неконкурсных условиях иностранным инвесторам, при созданные совместных предприятий с участием иностранного капитала, при получении долгосрочных кредитов, обоснованные производства новых видов продукции и тому подобное.

Бизнес-план разрабатывается с увязкой финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Значительная часть такого плана имеет юридический, организационный и производственный характер: обоснование организационно-правовой формы предприятия, характеристика продукции, ее качеств, упаковки, организации сбыта, цены продажи и затрат на ее производство и реализацию; детально разработанный производственный план и результаты маркетинговых исследований [14].

Бизнес-план складывается предприятием на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не являются достоверными.

Важной частью бизнес-плана является финансовый (текущий) план, который обобщает все предыдущие его разделы в стоимостном выражении. В нем отображенные размеры прибыли, налогов, объемы инвестиций, использование собственных и привлеченных средств, резерв выплаты дивидендов (акционерное общество), финансовые резервы и тому подобное.

Текущее планирование как составляющая перспективного планирования реализуется через составление предприятиями текущих финансовых планов, в которых согласовываются доходные и расходные статьи на плановый период. В этих планах детализируются и применяются более точные, сравнительно с перспективными планами, методы расчетов доходов предприятия. Финансовые и план определяет взаимоотношения предприятия с бюджетом, кредитными учреждениями, участниками проведения совместной деятельности, управляющими и координирующими организациями и основателями (акционерами) [18].

Негосударственные предприятия, которым предоставленная самостоятельность в планировании, могут избирать любую другую форму финансового планирования, которую они считают за необходимую для себя. Например, бюджетирование.

Бюджетирование, как инструмент финансового планирования, в странах рыночной экономики считается описанием целей предприятия, определением конкретных финансовых и операционных заданий в сроках. Он является количественным планом деятельности предприятия и выполнения программ, которые являются взаимоувязанным набором финансовых и/или натуральных, экономических показателей. Бюджеты создают отдельные целостные саморегулирующие системы, каждая из которых отвечает за определенное направление использования ресурсов и получения прибыли. Другими словами, бюджет признается финансовым планом и экономическим регулятором отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятием и внешней средой.

Бюджетирование предусматривает подготовку главного бюджета, что состоит из интегрированных друг с другом бюджетов, которые отображают разные стороны деятельности предприятия.

Главный бюджет является основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Этот бюджет описывает в структурированной форме ожидания относительно продажи продукции, расходов и других финансовых операций в плановом периоде.

Оперативное финансовое планирование дополняет текущее финансовое планирование. Целью оперативного финансового планирования является контроль за формированием и расходованием финансовых ресурсов, ожидаемых в ближайшем будущем.

Оперативное финансовое планирование составляют все предприятия, задачей которого есть эффективный контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов; обеспечение и поддержание ликвидности фирмы. Ликвидность в большей мере зависит от движения денежных потоков, нежели чем от запасов, сырья и материалов. Коэффициент ликвидности - это краткосрочная кредиторская задолженность (равен оборотные средства минус запасы). Показывает число дней, в течение которых фирма может работать исключительно за счет имеющихся у нее ликвидных активов [3].

Составляется три плана: составление и исполнение платежного календаря, составление кассового плана, расчет потребности в краткосрочном кредите.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий - бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств [9].

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования [14].

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [6].

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование на предприятии может быть оперативным, текущим и перспективным. Каждый из видов в равной степени используется на предприятии в зависимости от его функционирования и направлениям сбыта продукции.



1.3 Виды финансовых планов

По срокам различают следующие виды планирования:

1) перспективное планирование основывается на прогнозировании, его иначе называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Стратегическое планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. Долгосрочный план (на 10-15 лет) имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. [10]. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на пять лет, среднесрочные - на 2-3 года;

2) текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные;

3) оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех - участок - бригада - рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

1) по содержанию планов (технико-экономический, организационно-технологический, социально-трудовой, финансово-инвестиционный и т. д.);

2) по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское плакирование);

3) по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

4) по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);

5) по стадиям разработки (предварительное и окончательное);

6) по степени точности (укрупненное и уточненное).

По типу составления выделяют целевое и поисковое планирование. Целевое планирование предполагает сперва установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно - определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которых будет возможно достичь с данными ресурсами [12].

На основании всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что зависимость качества планов предприятий от множества факторов доказывает сложность выбора оптимального направления развития планирования.

Более того, опыт работы предприятий показывает, что изменения, касающиеся только технологии планирования, наблюдавшиеся в ходе реформирования экономики в России, могут только снизить расхождения плановых и фактических значений показателей, что конечно актуально в условиях нестабильности внешней среды.



Глава 2. Анализ системы финансового планирования на предприятии

2.1 Характеристика деятельности ОАО "Газпром"

ОАО "Газпром" -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

"Газпром" располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских -- 72%. На "Газпром" приходится 13% мировой и 73% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

Рассмотрим основные финансовые результаты хозяйственной деятельности ОАО "Газпром"

Таблица 2.1

Результаты деятельности ОАО "Газпром" за 2011-2013 гг.

Млн.руб.	31 декабря 2013 год	31 декабря 2012 год	31 декабря 2011 год	2013 г. в % к 2011 г.	Отклонение (+,-)
Выручка от продаж	5 249 965	4 766 495	4 269 127	122%	22%
Чистый доход по торговым операциям	5 850	2 821	1 983	295%	195%
Операционные расходы	3 600 908	3 421 847	3 115 479	115%	15%
Прибыль от продаж	1 587 209	1 350 677	1 082 987	146%	46%
Финансовые доходы	129 523	308 489	215 487	60%	-40%
Финансовые расходы	284 107	247 168	257 568	110%	10%
Доля чистой прибыли ассоциированных компаний	56 670	145 192	98 412	57%	-43%
Прибыль до налогообложения	1 486 083	1 557 736	1 598 473	93%	-7%
Прибыль за год	1 165 705	1 252 415	1 312 487	89%	-11%
Прочий совокупный доход (расход) за год, за вычетом налога	132 644	119 401	120 458	110%	10%
Прибыль за год, относящаяся к: акционерам ОАО "Газпром"	1 139 261	1 224 474	1 145 235	99%	-1%
Неконтролирующей доле участия	26 444	27 941	26 478	99,8%	0,2%
Совокупный доход за год, относящийся к акционерам ОАО "Газпром"	1 267 383	1 106 984	1 087 964	114%	14%
Неконтролирующей доле участия	30 966	26 030	25 147	123%	23%

Источник:[33]

На основании данных таблицы, можно сделать вывод, что выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) выросла на 483470 млн. руб., или на 10%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. и составила 5249965 млн. руб. По сравнению с 2011 годом прирост выручки составил 980838 млн. руб. или 22%. Прибыль от продаж за последние три года возросла на 46%,а финансовые расходы возросли на 10%.

В 2013 г. на долю чистой выручки от продажи газа приходилось 57% от общего объема чистой выручки от продаж по сравнению с 56% в 2012 г. Чистая выручка от продажи газа выросла на 314716 млн. руб., или на 12%, с 2657107 млн. руб. в 2012 г. до 2971823 млн. руб. в 2013 г. Чистая выручка от продажи газа в Европу и другие страны увеличилась на 213306 млн. руб., или на 15%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. и составила 1682761 млн. руб.

Общее увеличение продажи газа в Европу и другие страны, в основном, было обусловлено увеличением объема продажи газа на 15% по сравнению с 2012 г. [31].

Средняя цена в рублях (включая таможенные пошлины) выросла на 1% в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Ретроактивный пересмотр цены на газ был отражен в отчетности как увеличение выручки на 74393 млн. руб. за 2013 г. в связи с уменьшением суммы ранее начисленного обязательства.

Чистая выручка от продажи газа в страны бывшего Советского Союза уменьшилась в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 109196 млн. руб., или на 21%, и составила 420320 млн. руб. Изменение было обусловлено падением средней цены в рублях (включая таможенные пошлины) на 10% и снижением объемов продажи газа на 10% в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

Чистая выручка от продажи газа в Российской Федерации выросла на 33464 млн. руб., или на 4%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. и составила 794349 млн. руб. В основном, это объясняется ростом средней цены на газ на внутреннем рынке на 14%. Объем продажи газа в 2013 г. уменьшился на 8% по сравнению с 2012 г. [31].

Чистая выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) выросла на 142498 млн. руб., или на 12%, и составила 1351713 млн. руб. в 2013 г. по сравнению с 2012 г. В основном, такое увеличение объясняется ростом объемов продаж организациями Группы "Газпром нефть" потребителям, находящимся на территории Европы и других стран и Российской Федерации, а также ростом цен. В 2013 и 2012 гг. выручка Группы "Газпром нефть" составила 76% и 77% в общей сумме чистой выручки от продажи продуктов нефтегазопереработки, соответственно. Также рост чистой выручки был вызван расширением периметра консолидации Группы Газпром - включение в консолидированную финансовую отчетность показателей Группы "Газпром нефтехим Салават", начиная с июня 2012 г.

Чистая выручка от продажи услуг по транспортировке газа (за вычетом НДС) выросла на 37879 млн. руб., или на 30%, и составила 163265 млн. руб. в 2013 г. по сравнению с 125386 млн. руб. в 2012 г. Такой рост объясняется, главным образом, увеличением объема транспортируемого газа, а также тарифов на транспортировку для независимых поставщиков в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Прочая выручка увеличилась на 21641 млн. руб., или на 14%, и составила 177359 млн. руб. в 2013 г. по сравнению с 155718 млн. руб. в 2012 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что за предыдущий год компания ОАО "Газпром" развивалась стабильно и показала увеличение всех показателей. Так, например, чистая выручка от продажи газа в Российской Федерации выросла на 33464 млн. руб., или на 4%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. и составила 794349 млн. руб.

2.2 Модели финансового планирования в ОАО "Газпром"

На предприятии ОАО "Газпром" встречаются следующие модели финансового планирования:

1) разработка финансовой части бизнес - плана;

2) бюджетирование;

3) составление прогнозных финансовых документов.

При разработке каждой модели применяются различные методы, которые в разной степени применяются на предприятиях в зависимости от их организационной структуры ("+" - метод (прием) используется; " - " - метод (прием) не используется.)

Таблица 2.2

Модели и методы финансового планирования

Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования	Модели финансового планирования
	Разработка финансовой части бизнес - плана	Бюджетирование	Составление прогнозных финансовых документов
1.Прогноз объемов реализации (продаж)	+	+	+
Продолжение таблицы 2.2
2.Баланс денежных расходов и поступлений (баланс денежных потоков)	+	-	-
3.Бюджет наличности	-	+	-
4.Бюджет дополнительных вложений капитала	-	+	-
5.Составление таблицы доходов и затрат (расходов)	+	-	+
6.Определение потребности во внешнем финансировании	-	-	+
7.Регрессионный анализ	-	-	+
8.Определение процента от продаж	-	-	+
9.Прогнозируемый баланс активов и пассивов организации	+	-	+
10.Расчет точки безубыточности	+	-	+

Источник:[8]

Рассмотрим методы, используемые в моделях финансового планирования (в разрезе моделей).

Наиболее популярной моделью финансового планирования в ОАО "Газпром" является модель разработка финансовой части бизнес - плана.

Данная модель включает:

- подготовку заявок на получение кредита;

- составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;

- обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождающееся предоставлением инвесторам информации о финансовой привлекательности бизнес - плана.

Из данных таблицы 2.2. видно, что при разработке модели применяются следующие методы: объемов реализации (продаж), баланс денежных расходов и поступлений (баланс денежных потоков), составление таблицы доходов и затрат (расходов), прогнозируемый баланс активов и пассивов организации, расчет точки безубыточности. Рассмотрим эти методы [18].

1. Метод прогноза объемов реализации (другое название - " метод прогноза продаж"). Прогнозы продаж обычно составляют на 1 год и на 5 лет, и выражаются в денежных и натуральных единицах. Годичные прогнозы продаж разбивают на квартальные и месячные.

2. Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название - "метод баланса денежных потоков"). Баланс составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в течение периода и на конец периода. Таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской, кредиторской задолженности (с целью аналитического анализа).

3. Метод составления таблицы доходов и расходов. Эта таблица аналогична отчету о прибылях и убытках организации.

4. Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов организации дает возможность убедиться в том, что все запланированные активы организации обеспечены источниками. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается эффект "пробки", которую можно выбить, найдя недостающие источники в виде кредитов или дополнительной эмиссии ценных бумаг.

5. Метод расчета точки безубыточности (другие названия - "издержки - объем - прибыль", "анализ безубыточности", "анализ точки разрыва"). Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, или безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж равен издержкам. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию организации, необходимо знать три величины:

- продажную цену единицы товара;

- объем постоянных издержек (затраты на оборудование, его содержание и эксплуатацию, амортизационные отчисления, административные издержки, затраты на аренду, рекламу, социальное страхование, научные исследования и др.);

- объем переменных издержек (затраты на сырье, материалы, заработную плату, транспортировку, страхование). При уменьшении объема производства и продаж эти издержки уменьшаются и наоборот.

Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек. Используя этот метод организация может изменять долю переменных и постоянных затрат в общем объеме затрат. Другими словами, данный метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции [6].

Также широко распространена модель бюджетирования. Эта модель финансового планирования применяется при краткосрочном финансовом планировании (т.е. оперативном). Бюджет представляет собой смету доходов и расходов организации. Выделяют несколько видов бюджетов:

- материальный бюджет включающий перечень всех видов сырья, материалов, необходимых для реализации конкретного плана и их количественной оценки;

- бюджет закупок, в котором конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для выполнения планов;

- трудовой бюджет, то есть прямые издержки труда запланированных видов деятельности;

- бюджет административных расходов, который включает расходы на выполнение управленческих функций (оклады управляющих, командировки, гонорары, содержание служебных помещений);

- бюджет дополнительных вложений капитала: строительство, приобретение машин и оборудования и др.;

- бюджет наличности - в нем детализируются потоки наличности (входящие - доходы, и исходящие - расходы) за определенный будущий период (год, полгода с разбивкой по месяцам). Основой для составления служат ежедневные отчеты о движении наличности.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество моделей и методов организации финансового планирования на предприятии. В частности в ОАО "Газпром" применяются методы бюджетирования, долгосрочного планирования, метод расчета точки безубыточности.

2.3 Планирование финансовых показателей деятельности ОАО "Газпром"

Финансовое состояние характеризируется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче - к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того, чтобы представить их в стоимостном выражении [1].

Составим годовой бюджет фирмы, так как объем продаж оказывает влияние на все составные части бюджета фирмы.

План сбыта показывает количество единиц каждого изделия, которое фирма предполагает продавать. Эта цифра затем умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия и составляется план сбыта (табл. 2.3). План сбыта включает также расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, который будет учитываться при составлении кассового плана.

Таблица 2.3

План сбыта продукции ОАО "Газпром" в 2015 году

Показатели	В том числе по кварталам	Итого за год
	I	II	III	IV
Ожидаемые продажи в натуральных единицах измерения( млрд. куб.м)	124,9	122,8	120,3	125,9	493,9
Цена продажи единицы изделия (руб. за 1 куб.м.)	7,90	7,90	8,00	8,00
Ожидаемый объем продажи в стоимостном выражении (млрд.руб.)	986,71	970,12	962,4	1007,2	3926,43

Источник: [32]

Затем составляется график ожидаемых поступлений денежных средств. Для этого введем следующие предположения: 70% квартальных продаж оплачивается в квартале продаж; 28% в следующем квартале, а 2% просроченная дебиторская задолженность.



Таблица 2.4

График ожидаемых поступлений денежных средств в 2015 году

Показатели	В том числе по кварталам	Итого за год
	I	II	III	IV
Дебиторская задолженность на начало года (тыс.руб.)	85200	84350	82111	80600	332261
Продажа ( млн.руб.)	1,315	1,540	1,510	1,500	5,865
Общие поступления денежных средств по кварталам (млн. руб)	2,167	2,383	2,331	2,306	9,187

Источник: [32]

После того, как составлен план сбыта, разрабатывается производственный план - объем изготовленной продукции с тем, чтобы обеспечить планируемый объем продаж и рассчитать потребности в товарно-материальных запасах.

Ожидаемый объем производства должен быть сверен с планом сбыта, чтобы гарантировать сбалансированность производства и продаж в течение прогнозного периода.

При составлении плана производства должно быть заложено оптимальное использование производственных мощностей и определены оптимальные величины производственных запасов.

Таблица 2.5

План производства ОАО "Газпром" в 2015 году

Показатели	В том числе по кварталам	Итого за год
	I	II	III	IV
Объем продаж в натуральном выражении ( млрд.куб.м.)	110	119,2	121,9	127,3	478,4
Запас готовой продукции на конец года* (млрд.куб.м.)	11,92	12,19	12,73	-	36,84
Готовая продукция на начало года** (млрд.куб.м.)	-	11	11,92	12,19	35,11
Итого объема производства (млрд.куб.м.)	121,92	142,39	146,55	139,49	550,35
*предположительно 10% из продаж следующего периода
**Аналогично запасу готовой продукции на конец предыдущего квартала

Источник: [32]

Таким образом, можно сделать вывод, что проведя анализ финансовых показателей деятельности ОАО "Газпром" удалось смоделировать финансовых план деятельности организации на 2015 год. В связи с эти удалось предположить, что к концу 2015 года объем производства возрастет до 550,35 млрд. куб.м., а общие поступления денежных средств составят 9187000 рублей.



Глава 3. Пути улучшения финансового планирования и прогнозирования на предприятии

3.1 Проблемы финансового планирования в ОАО "Газпром"

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке. На предприятии ОАО "Газпром" существует сложившаяся за долгие годы система составления финансовых планов, что в настоящее время обеспечивает им стабильное развитие и предотвращение финансовых рисков. Но существует несколько существенных упущений в связи с недостаточной точностью рассмотрения рекомендаций по составлению финансовых планов на будущий период.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д. [8]

Возникновение этих проблем на предприятии ОАО "Газпром" заключено в двух функциях: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром". На рис. 7 эти проблемы распределены по важности.

Рис. 1. Проблемы финансового планирования на предприятии

Источник: [30]

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени -- год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему -- путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч. [12]

Отсутствие последовательности операций на предприятии ОАО "Газпром", проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Отметим еще две проблемы -- реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Таким образом, можно сделать вывод, что сложившая система финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром" имеет ряд существенных недостатков, требующий детального анализа и поиска решений. В частности это низкая оперативность составления и реализуемость финансовых планов, слишком большой отрыв краткосрочных планов от долгосрочных.

3.2 Пути улучшения финансового планирования в ОАО "Газпром"

Для того, что усовершенствовать сложившуюся систему финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром" следует усовершенствовать также финансово - экономическое состояние в целом.

Усовершенствовать финансово-экономическое состояние ОАО "Газпром", по нашему мнению, поможет внедрение системы бюджетирования, при которой деятельность всех структурных подразделений станет более прозрачной, а значит - более управляемой. Для контроля и анализа финансово-экономических показателей на предприятии ОАО "Газпром" выстроена подобающая схема внедрения системы бюджетирования: изучены и доведены до всех отделов регламенты по бюджетированию, разработанные в планово-экономическом отделе, построена система ключевых показателей для подразделений предприятия; разработан внутренний порядок взаимодействия между всеми структурными подразделениями по формированию плановых бюджетов, где за каждым подразделением аппарата управления закреплены соответствующие статьи бюджетов; планово-экономический отдел консолидирует все данные, представленные структурными подразделениями мясокомбината, и составляет сводный консолидированный проект бюджета. Значительно облегчает составление планового бюджета наличие нормативных показателей, показателей, утвержденных планово-экономическим отделом, ориентируясь на которые, предварительно разрабатываются предельные величины основных статей бюджета, а впоследствии лишь детализируются; для контроля исполнения бюджетов разработан порядок, началом которого является составление ежедневного реестра движения счетов, поступающих на оплату в бухгалтерию; контроль выполнения плана по доходам осуществляется по пятидневкам. В случае отрицательных отклонений оперативно выясняются их причины и принимаются конкретные меры [14].

Предлагаем ввести комплексный анализ финансово-экономических показателей на предприятии ОАО "Газпром". Это инструмент, создающий реальную картину положения дел на предприятии, помогающий обозначить возникающие проблемы, скорректировать действия либо принять решение по исправлению ситуации. В аналитических материалах, должен быть создан финансово-экономический блок, в котором будет сконцентрирована вся информация о деятельности предприятия, создающая предпосылки для более эффективного менеджмента. Об эффективности финансово-экономического менеджмента в ОАО "Газпром" многозначительно свидетельствуют результаты, достигнутые предприятием в 2013 году. По итогам работы за 2013 год соблюдены все основные требования, предъявляемые к экономической деятельности предприятии, а именно: опережение темпов роста доходов над расходами относительно предыдущего года в 1,24 раза; уменьшение уровня рентабельности с 4,7% до 4,3%; уменьшение доли расходов на оплату расходов автопарка в доходах с 42,3% до 38,9%; повышение производительности труда на 21%; увеличение себестоимости получения 1 рубля доходов с 0,96 до 0,93 рублей или на 2,95%.

Предлагаем ввести финансово-экономический блок на предприятии ОАО "Газпром", который будет ответственен за разработку план антикризисного управления предприятием, рассчитанное последующие годы, в котором на первом месте прежде всего должно следовать сокращение расходов за счет наведения порядка, отказа от безосновательных затрат и установление режима строгой экономии. Внедрены ограничения затрат на содержание управленческого персонала, установлена целевая задача снижения его численности.

На предприятии за последний год были произведены некоторые изменения. В частности рассматривается планируемое расторжение неэффективных хозяйственных договоров. Отбор поставщиков хозяйственных товаров, программного обеспечения, техники и услуг предполагается перевести на тендерную основу. Проводится полная и детальная инвентаризация имущества предприятия с целью оценки реального состояния основных средств, эффективности их использования, выделения и после дующей реализации непрофильных активов. Начата работа по изменению подходов к организации планово-бюджетного процесса. Усилен контроль за формированием и исполнением бюджетов, ведется пересмотр системы распределения функций, полномочий и ответственности между аппаратом управления и отделами с целью расширения возможностей отделов для своевременного реагирования на вызовы рынка и запросы клиентов при одновременной централизации технологической, финансовой и кадровой политики. В рамках антикризисной программы особое внимание уделено мерам по снижению уровня рисков, которые сегодня несет предприятие. Прежде всего, это операционные риски, связанные с мошенничеством, хищениями, нецелевым использованием средств, отставанием в развитии систем защиты и обеспечения надежности основных информационных систем, непрерывности критичных бизнес-процессов. Данная программа разработана для повышения доходов, снижения уровня затрат и возможности выполнения планов на предприятии [6].

На основании вышеизложенного можно выделить следующие рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром":

1) увеличить технический уровень производства, который являет собой внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов;

2) улучшить использование и применение новых видов сырья и материалов; прочие факторы, повышающие технический уровень производства [2].

Уменьшение себестоимости может произойти при внедрении автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Снижаются затраты и в результате комплексного использования сырья, использовании экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве. Большой резерв скрывает в себе и совершенствование продукции, снижение ее трудоемкости. Совершенствование организации производства и труда. Уменьшение себестоимости может произойти в результате модификации организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; усовершенствование использования основных фондов; совершенствование материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, увеличивающих уровень организации производства. Модифицирование объема и структуры продукции, которые могут привести к сравнительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), абсолютному уменьшению амортизационных отчислений, видоизменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции. С повышением объема производства их количество на единицу продукции снижается, что приводит к уменьшению ее себестоимости. Отраслевые и прочие факторы. К ним имеют отношение: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях; прочие факторы.

На основании всех данных, можно сделать вывод, что при четкой системе спланированного финансового планирования на предприятии ОАО "Газпром" и внедрение предложенных путей совершенствования системы составления планов компания сможет повысить уровень рентабельности и уменьшить порог безубыточности, что в конечном итоге повысить уровень ее конкурентоспособности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.



Заключение

Финансовое планирование является важной составляющей планирования деятельности предприятия. Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.

В результате рассмотрения принципов финансового планирования и его практического применения на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что оно является незаменимым для оценки прогнозного денежного потока организации. Для осуществления своих расходов организация должна обеспечивать адекватный приток денежной массы в виде выручки от продаж продукции, товаров (работ, услуг), поступления дивидендов на вложенный капитал, получения временных заемных денежных средств и т.д. Аппарат финансового планирования позволяет заблаговременно и с достаточным уровнем достоверности оценить будущие расходы организации с целью их покрытия за счет тех или иных источников средств.

Бюджетирование представляет собой процесс финансового планирования, оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации. Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом. Документы текущего финансового плана составляются на период, равный одному году.

В процессе практического рассмотрения процесса бюджетирования были составлены прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках, и план движения денежных средств ЗАО "Алтайвитамины".