Понятие финансового плана предприятия и его структура

Из данных Приложения В видно, что при исчислении и распределении амортизационных отчислений, сумма амортизационных отчислений определяется исходя из среднегодовой стоимости амортизируемых основных фондов в планируемом периоде и средневзвешенной нормы амортизационных отчислений. Согласно плановым показателям на 2011 год

Остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов составляет 457506 тыс. руб., сумма амортизации - 22811 тыс. руб., износ основных средств - 44%

Далее рассчитывают потребность в чистом оборотном капитале на планируемый год (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Расчет потребности в чистом оборотном капитале ЗАО «Молодечномебель»

Наименование показателей	2009	2010	2011 год (прогноз)
	Норм запас в днях	Коэфф об.	Норм запас в днях	Коэфф об.	Норм запас в днях	Коэфф об.
1	2	3	4	5	6	7
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Сырье, материалы и другие активы	44,9	8,0	45,0	8,0	45,6	7,9
Незавершенное производство и п/ф	9,6	37,5	10,1	35,7	9,0	40,0
Готовая продукция и товары для реализации	7,4	48,7	8,8	40,8	10,5	34,2
Дебиторская задолженность, товары отгруженные	21,1	17,0	24,4	14,8	19,8	18,2
Денежные средства	22,5	16,0	11,0	32,6	11,7	30,7
Прочие оборотные активы	12,6	28,6	13,3	27,0	11,6	31,1
Итого текущие активы:	х	4,8	х	4,4	х	4,6
(сумма строк с 1.1.-1.4. и 1.6.)
Прирост оборотных активов	х	х	х	х	х	х
КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
перед поставщиками и подрядчиками	х	х	х	х	х	х
перед покупателями и заказчиками	х	х	х	х	х	х
по оплате труда	х	х	х	х	х	х
по налогам, сборам, социальному страхованию и обеспечению	х	х	х	х	х	х
разных кредиторов	х	х	х	х	х	х
Итого по краткосрочным обязательствам:	х	х	х	х	х	х
(сумма строк с 2.1.- 2.5.)
Прирост кредиторской задолженности (по строке 2.6)	х	х	х	х	х	х
Чистый оборотный капитал	х	х	х	х	х	х
( строка 1.7 - строка 2.6 )
Прирост чистого оборотного капитала (по стр. 3)	х	х	х	х	х	х

Источник: данные финансового плана ЗАО «Молодечномебель»

По данным табл. 2.2 можно сделать вывод, что расчет потребности в чистом оборотном капитале носит формальный характер, то есть фактически прирост чистого оборотного капитала, как и сам чистый оборотный капитал не рассчитывается.

Далее составляется проект Отчета о прибылях и убытках (Приложение Д). Согласно данным Приложения Д плановая прибыль от реализации сократилась на 5027 тыс. руб. за счет увеличения себестоимости реализованной продукции на 90794 тыс. руб. Отмечается увеличение убытка от операционной деятельности и снижения отрицательного сальдо внереализационных доходов и расходов. Плановая валовая прибыль составляет 29170 тыс. руб., что на 4632 тыс. руб. меньше показателя 2010 года.

В конце составляется баланс доходов и расходов (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Баланс доходов и расходов (финансовый план) ЗАО «Молодечномебель» на 2011 год

Показатели	2010 год	2011 год
	факт	прогноз
1	2	3
1. Доходы и поступления средств
Балансовая прибыль	33802	29170
Амортизационные отчисления	18925	22811
Износ по нематериальным активам
Мобилизация внутренних ресурсов в капстроительстве
Плановые накопления и экономия в капстроительстве
Средства, поступающие в порядке долевого участия в капстроительстве
Прочие источники финансирования капвложений
Долгосрочный кредит
Прирост устойчивых пассивов
Прочие доходы и поступления,
в т.ч. из бюджета и внебюджетных фондов
Итого доходов и поступлений средств	52727	51981
2. Расходы и отчисления
Направления использования чистой прибыли:	29982	28000
Резервный фонд	790
Фонд накопления	9520	9700
Фонд потребления	14600	14600
Отчисления на дивиденды	2950	3700
Благотворительные цели	12
Другие направления использования	2110
Амортизационный фонд	19590	18000
Износ по нематериальным активам
Прочие расходы
в т.ч. расходы в другие организации
Итого расходов и отчислений	49572	46000

Источник: данные финансового плана ЗАО «Молодечномебель»

Из табл. 2.3 видно, что в результате финансового планирования на ЗАО «Молодечномебель» в 2011 году ожидается поступления доходов в размере 51981 тыс. руб., расходов в размере 46000 тыс. руб. Превышение доходов над расходами по плану составляет 5981 тыс. руб.

Таким образом, из анализа порядка составления финансового плана на ЗАО «Молодечномебель» можно сделать вывод, что финансовое планирование на предприятии носит чисто формальный характер. Из представленных в документации видов финансового планирование на предприятии имеет место лишь перспективное планирование, в ходе которого производится расчет чистой прибыли от реализации продукции и направлений ее использования, расчет потребности в чистом оборотном капитале, расчет амортизационных отчислений и сметы затрат и на основе рассчитанных данных составляется баланс доходов и расходов.

2.3 Анализ выполнения финансовых планов ЗАО «Молодечномебель»

Важное значение в финансовой деятельности и в повышении ее эффективности имеет размещение средств предприятия, которые находятся в его распоряжении. От того, какие ассигнования вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, насколько оптимально их соотношение, зависят во многом результаты производственной и финансовой деятельности, а значит, и финансового состояния производства.

Она осуществляется по данным актива баланса. Анализ финансового состояния начинается с изучения состава и структуры имущества предприятия. Целью данного анализа является установление изменения доли оборотных активов, основных средств и внеоборотных активов за анализируемый период в общей стоимости имущества фирмы, которое равно итогу баланса.

Структура имущества как соотношение между основными и оборотными средствами зависит от отраслевой принадлежности и видов деятельности предприятия. Для анализа выполнения плана финансового плана были взяты данные из бухгалтерского баланса ЗАО «Молодечномебель» на 01.01.2012г. и плановые показатели. Проблема заключается в том, что на предприятии не составляется проектно-балансовая ведомость, поэтому плановые показатели вычленялись из бизнес-плана предприятия на 2011 год. Показатели расчета структуры имущества предприятия приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Анализ структуры имущества ЗАО «Молодечномебель» в 2010-2011гг.

Показатели	`Годы
	2010	2011 (план)	2011
Все средства предприятия	487408	583823	674269
в том числе:
а) внеоборотные активы (р. I Б)	315802	457033	481627
В % к имуществу	64,8	78,3	71,4
б) оборотные активы (р. II Б)	82903	126790	192642
В % к имуществу	35,2	21,7	28,7
- из них:
1) материальные оборотные средства без товаров отгруженных (стр. 210 - стр. 216)	37077	53404	80802
В % к оборотным средствам	7,6	9,1	12,0
2) товары отгруженные (стр. 216)	-	-	-
3) денежные средства и финансовые вложения (стр. 260 + 270)	44737	29238	34668
В % к оборотным средствам	9,2	5,0	5,1
4) расчеты и прочие активы (стр. 220 + стр. 230 + стр. 240+ 280)	28659	47790	60625
В % к оборотным средствам	5,9	8,2	9,0

Источник: собственная разработка на основании данных Приложения А и бизнес-плана предприятия

Данные табл. 2.4 показывают, что общая сумма средств предприятия увеличилась на 90446 тыс. руб. или на 15,5%. Прирост оборотных активов за отчетный период составил 65852 тыс. руб., или 51,9%. За счет увеличения материальных оборотных средств с 37077 тыс. руб. до 80802 тыс. руб., увеличение оборотных активов фактически в 2011 г. перевыполнение плана составило 27398 тыс. руб. Увеличение денежных средств и финансовых вкладов в 2011 г. по сравнению с планом составило18,6% (5430 тыс. руб.), их доля в оборотных активах увеличилась на 0,8%.

Структура актива баланса ЗАО «Молодечномебель» представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Структура актива баланса ЗАО «Молодечномебель» в 2010-2011гг., %

Источник: собственная разработка автора на основании данных табл. 2.4

Для характеристики состава источников средств предприятия и их структуры составляется аналитическая табл. 2.5.

Таблица 2.5 Состав и структура источников средств ЗАО «Молодечномебель» в 2010-2011 гг.

Показатели	Годы	Изменения
	2010	2011 план	2011 факт	абсолютное	относительное, %
				2011план /2010	факт/план	2011план /2010	факт/ план
Всего источников	487408	583823	674269	96415	90446	19,8	13,4
а) собственные источники (р. III Б)	381540	462302	514238	80762	51936	21,2	11,2
В % к общей сумме источников	78,3	79,2	76,3	0,9	-2,9	1,1	-3,7
б) заемные источники (р. IV + р. V Б)	105868	121521	160031	15653	38510	14,8	31,7
В % к общей сумме источников	21,7	20,8	23,7	-0,9	2,9	-4,1	13,9
1) долгосрочные кредиты и займы (р. IV Б)	59093	57484	101425	-1609	43941	-2,7	76,4
В % к общей сумме источников	12,1	9,8	15,0	-2,3	5,2	19,0	53,1
2) краткосрочные кредиты и займы (стр. 610)	12794	20422	31001	7628	10579	59,6	51,8
В % к общей сумме источников	2,6	3,5	4,6	0,9	1,1	34,6	31,4
3) кредиторская задолженность и прочие пассивы (стр. 620 + стр. 650)	33981	43613	27605	9632	-16008	28,3	-36,7
В % к общей сумме источников	7,0	7,5	4,1	0,5	-3,4	7,1	-45,3

Источник: собственная разработка на основании Приложения А и бизнес-плана предприятия

Из данных табл. 2.5 видно, что общее увеличение источников средств ЗАО «Молодечномебель» составило в 2011 г. по сравнению с планом 90446 тыс. руб., или 13,4%. Собственные источники выросли на 51936 тыс. руб., или 11,2% в 2011 г. Их удельный вес в общей сумме источников сократился на 2% и составил 76,3%. Доля заемных источников соответственно увеличилась на 2% и в 2010 г. составила 23,7%. Значительно увеличилась фактическая сумма долгосрочных кредитов и займов. Если по плану она составляла 57484 тыс. руб., то фактически - 101425 тыс. руб.

Привлечение заемных средств в оборот предприятия - нормальное явление. Это способствует временному улучшению финансового состояния предприятия при условии, что эти средства не замораживаются на длительное время и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просрочка кредиторской задолженности, а это приводит к ухудшению финансового состояния. Поэтому по данным бухгалтерского учета необходимо изучить состав, причины и сроки возникновения кредиторской задолженности и принять своевременные меры по ее погашению.

Вертикальный и горизонтальный анализ выполнения плановых показателей финансирования капитала предприятия проводится с помощью коэффициентов, расчет которых представлен в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Показатели финансирования капитала ЗАО «Молодечномебель» в 2010-2011 гг.

Расчет показателей	Годы
	2010	2011 план	2011 факт
Показатели финансирования вертикальной структуры капитала
а) Степень финансовой независимости =	78,3	79,2	76,3
б) Степень задолженности =	21,7	20,8	23,7
в) Степень статичной задолженности =	27,7	26,3	31,1
г) Степень долгосрочного капитала =	12,1	9,8	15,0
д) Степень краткосрочного капитала =	9,6	11,0	8,7
Горизонтальные показатели финансирования капитала
а) Работающий капитал = оборотные активы (стр.290) - краткосрочные обязательства (стр.690), тыс. руб.	36128	62753	134036
б) Обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками =	-0,027	0,04	0,17

Источник: собственная разработка на основании данных Приложения А и бизнес-плана предприятия

На ЗАО «Молодечномебель» удельный вес собственных средств достаточно высок, в 2011 г. он уменьшился на 2,9%.На каждую тысячу рублей собственных средств предприятие привлекло заемных 0,0277 руб. в 2010г., в 2011 г. - 0,0237 руб. Повышение этого коэффициента свидетельствует о некотором увеличении финансовой зависимости предприятия. Степень долгосрочного капитала увеличилась в 2011 г. по сравнению с планом с течением года на 5,2%, что является неблагоприятной тенденцией, так как на финансирование имущества предприятия направляется все больше заемных источников, а на предприятии планирование как долгосрочной, так и краткосрочной задолженностей практически не проводится.

Ликвидность определяется путем сравнения текущих активов (оборотных средств), сгруппированных по срокам превращения их в денежные средства, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Аналитический баланс для расчета коэффициентов платежеспособности ЗАО «Молодечномебель» в 2010-2011гг.

Актив	2010	2011 план	2011 факт	Пассив	2010	2011 план	2011 факт
1	2	3	4	5	6	7	8
Группа I - наиболее ликвидные активы	Группа I - наиболее срочные обязательства
а) Денежные средства б) Финансовые вложения	13973 3194	26881 2715	48269 2946	а) кредиторская задолженность б) Задолженность перед участниками (учредителями)	33981	43613	27605
Всего группа I	17167	29596	51215	Всего группа I	33981	43613	27605
Группа II - быстрореализуемые активы	Группа II - краткосрочные пассивы
а) Готовая продукция и товары б) Товары отгруженные, выполненные работы, оказанные услуги в) Дебиторская задолженность (стр.240)	3830 - 19804	5723 - 34087	20528 - 55368
г) Налоги по приобретенным ценностям	8855	8904	4596	а) Краткосрочные кредиты и займы б) Резервы предстоящих расходов в) Прочие краткосрочные обязательства	12794 2 -	20422 2	31001 0
Всего группа II	32489	48714	80492	Всего группа II	12796	20424	31001
Группа III - медленнореализуемые активы		Группа III - долгосрочные пассивы
а) Сырье, материалы и другие аналогичные ценности б) Животные на выращивании и откорме в) Незавершенное производство г) Прочие оборотные активы	24893 - 8354 - -	34671 8130 -	44197 12528 1	Долгосрочные кредиты и займы	59093	57484	101425
Всего группа III	33247	42801	56726	Всего группа III	59093	57484	101425
Всего ликвидных средств	82903	121111	188433	Всего краткосрочных долгов	105870	121521	160031
Группа IV - неликвидные активы	Группа IV - неликвидные пассивы
а) Внеоборотные активы б) Расходы будущих периодов в) Дебиторская задолженность (стр.230)	404505 - -	457033 4880 799	481627 3491 660	а) Собственные источники средств, доходы и расходы в том числе	381538	462302	514238
Всего группа IV	404505	462712	485778	Всего группа IV	381538	462302	514238
Баланс	487408	583823	674269	Баланс	487408	583823	674269

Источник: собственная разработка на основании данных Приложения А и бизнес-плана предприятия

Данные табл. 2.7 свидетельствуют о том, что в отчетном периоде предприятие не обладало абсолютной ликвидностью.

А1 ? П1(51215 ? 27605)

А2 ? П2 (80492 ? 31001)

А3 ? П3 (56726 ? 101425)

А4 ? П4 (485778 ? 514238)

Наиболее ликвидные активы больше суммы кредиторской задолженности. В 2010-2011 гг. не выявлено превышение краткосрочных пассивов над суммой быстрореализуемых активов. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года. Медленно реализуемые активы не превышали долгосрочные пассивы на протяжение всего анализируемого периода. Превышение постоянных пассивов над труднореализуемыми активами в 2011 г. свидетельствует о том, что предприятие обладает собственными оборотными средствами. Анализ выполнение финансовых показателей предприятия выявил, что на предприятии не составляется проектно-балансовая ведомость, что неблагоприятно влияет на улучшение финансового состояния предприятия. Фактический баланс на 2011 год не обладает абсолютной ликвидностью, так как финансовое планирование на предприятии не ставит перед собой целью улучшения финансовых показателей работы предприятия. Таким образом, как директивный, так и фактический балансы ЗАО «Молодечномебель» в 2011 г. не обладают абсолютной ликвидностью, так как не выполняются необходимые условия: В заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1. При сравнении показателей 2009,2010,2011 гг. видим ,что в 2010 показатели выручки и прибыли на предприятии увеличивались, хотя и не такими высокими темпами, нежели при сравнении 2010 и 2009 гг., без учета инфляции . При сравнении показателей 2011 в скорректированных ценах к 2010, абсолютно все показатели за исключением прибыли от внереализационных доходов и расходов уменьшаются. Себестоимость товарной продукции больше, чем себестоимость реализованной продукции то есть предприятие не осуществляет полную реализацию своей продукции, что в свою очередь приводит к затовариванию складов и понижает общий экономический уровень предприятия. Происходит снижение чистой прибыли на 4 417 тыс. руб., происходит уменьшение прибыли от операционных доходов и расходов на 401 тыс. руб., а также резкое уменьшение прибыли от реализации на 16 840 тыс. руб. Увеличивается прибыль от внереализационных доходов и расходов на 7 938 тыс. руб. Большое значение имеет высочайшим уровнем инфляции в 2011 году в нашей республике.

2. Финансовое планирование на предприятии носит чисто формальный характер. Из представленных в документации видов финансового планирование на предприятии имеет место лишь перспективное планирование, в ходе которого производится расчет чистой прибыли от реализации продукции и направлений ее использования, расчет потребности в чистом оборотном капитале, расчет амортизационных отчислений и сметы затрат и на основе рассчитанных данных составляется баланс доходов и расходов. По глубине горизонта планирование на ЗАО «Молодечномебель» характеризуется как долгосрочное, которое осуществляется ежегодно в период с сентября по ноябрь. Текущее планирование на предприятии отсутствует.

3. Недостаточно разработанная система финансового планирования на предприятии выявил такие слабые стороны деятельности предприятия как неустойчивое финансовое положение, снижение платежеспособности, недостаток собственных оборотных средств, увеличение финансовой зависимости предприятия при формировании оборотных средств, рост долгосрочных обязательств, не абсолютная ликвидность баланса.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Подходы к финансовому планированию в зарубежной практике

За рубежом в практике финансового планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования. Бюджет в этом случае представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации производственной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация отдельных мероприятий.

«В зарубежной литературе, посвященной вопросам финансового планирования, обычно различают две схемы работ по составлению бюджетов: по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу вверх)» [9, c. 69]. По методу break-down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений. При применении метода build-up порядок действий иной. Расчет показателей производится сначала на уровне подразделений, и затем только руководители сводят эти показатели в единый бюджет.

Методы break-down и build-up представляют собой две противоположные тенденции, поэтому ряд специалистов рекомендует использовать только один из этих методов. Однако некоторые специалисты считают, что наиболее эффективно планирование по принципу «сразу всеми» [9, c. 71], сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов.

Зарубежные методики финансового планирования предполагают, что в основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета, состоящего из интегрированных друг с другом и отражающих различные стороны деятельности: операционного, финансового, бюджета денежных средств, капиталовложений, дополнительного.

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги, позволяя проанализировать производственные и операционные аспекты деятельности организации.

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком, содержит ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный период, помогая поддерживать баланс денежных средств, не допуская как скопления неработающих денег, так и их дефицита.

Бюджет капиталовложений (capital expenditure budget) описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства. Бюджет классифицирует проекты по целям.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование расходов, не включенных в основной бюджет.

Некоторые специалисты выделяют ряд других бюджетов: приростной (incremental budget), добавочный (add-on budget), скобочный (bracket budget), модифицированный (stretch budget), пооперационное бюджетирование (activity based budget), стратегический бюджет (strategic budget), целевой (target budget). Однако перечисленные виды бюджетов представляют собой скорее методы бюджетирования [8, c. 110].

За рубежом для разработки основного бюджета необходимо составить множество так называемых поддерживающих бюджетов.

3.2 Мероприятие по улучшению составления финансового плана на предприятии

В результате проведенного исследования во второй главе курсовой работы было выявлено, что на предприятии финансовый план включает баланс доходов и расходов, расчет чистой прибыли от реализации продукции и направлений ее использования, расчет амортизационных отчислений и сметы затрат. Главный недостаток финансового планирования, на наш взгляд, - приоритет требований, ориентированных на производственные показатели, характеризующие объемы выпуска, экономию затрат, проведение мероприятий научно-технического характера и т.д. Недостаточно внимания уделено стратегии маркетинга, сбыту, ценовой политике. Это означает, что ЗАО «Молодечномебель» стремится любыми путями выполнить задания по объемам производства, которые, как правило, опережают объемы реализации. В итоге это приводит к затовариванию складов, росту задолженности, отсутствию денежных средств на счетах, привлечению дополнительных кредитов, и общему ухудшению финансового состояния. При расчете ряда показателей в ходе исследоввания возникли трудности по их интерпретации в связи с тем, что они на предприятии никогда не планировались, не учитывались и каких-либо разъяснений по этому поводу в рекомендациях не содержится. Кроме того, финансовый раздел рекомендаций не содержит прогнозного баланса предприятия. В связи с этим не представляется возможным увидеть изменения в финансовом состоянии предприятия.

Практически все закладываемые в финансовый план показатели рассчитываются наспех, не взаимосвязаны, нацелены на то, чтобы «приукрасить» желаемые результаты. В итоге финансовый план ЗАО «Молодечномебель» отражает все ошибки, закладываемые в предыдущих разделах и, естественно, не реален для выполнения.

Основной проблемой, на наш взгляд, является то, что финансовые планы на ЗАО «Молодечномебель» разрабатываются для внешних пользователей, а не для внутреннего применения и на практике не реализуются. Не прогнозируются количественные параметры, характеризующие состояние внешней среды; не просчитываются альтернативные варианты; не проводится план-факт анализ ни на самом предприятии, ни в вышестоящих организациях; отсутствует контроль за выполнением намеченных показателей. Фактически финансовый план представляет собой мечты о возможном будущем финансовом благополучии и создается для «галочки». Таким образом, перспективный финансовый план не несет в себе никакой информационной нагрузки в управлении.

Финансовые планы на квартал практически не разрабатываются, ограничиваются лишь приблизительным прогнозом прибыли и рентабельности. Поэтому непосредственно о текущем финансовом планировании на предприятии говорить сложно.

Система оперативного планирования финансовой деятельности на ЗАО «Молодечномебель» отсутствует. Основными документами, составляемыми в оперативном финансовом планировании, являются платежный календарь и кассовый план, которые на предприятии не разрабатываются.

На основании изложенного можно сделать выводы о состоянии финансового планирования на ЗАО «Молодечномебель»:

- системы ближайшего горизонта планирования не учитывают данные, заложенные в перспективных финансовых планах;

- отсутствие взаимосвязи в планируемых показателях;

- отсутствуют хотя бы приблизительные прогнозы количественных факторов внешней среды (процентных ставок, норм, тарифов);

- не осуществляется разработка и оценка альтернативных вариантов финансовых планов, анализа чувствительности планируемых показателей в зависимости от возможных изменений входных факторов;

- отсутствие взаимосвязи, последовательности с другими функциями управления финансами (финансовым анализом, контролем);

- следствием является необоснованность, нереальность выполнения составленных финансовых планов, их практическая непригодность.

Из изложенного следует общий вывод: финансового планирования как функции финансового менеджмента, элемента финансового механизма на ЗАО «Молодечномебель» попросту не существует в том виде, который позволил бы рассматривать ее как активную составляющую системы управления предприятием.

Объективные причины отсутствия качественного финансового планирования на ЗАО «Молодечномебель»:

- высокая нестабильность внешней среды. Невозможность точно предвидеть часто изменяющиеся требования законодательства (в частности налогового), макроэкономических параметров приводят к потере интереса к планированию со стороны менеджмента предприятия. Тем не менее нужно и можно научиться предвидеть будущее финансов организации в условиях непредсказуемости, совершенствуя используемые методы и инструменты прогнозирования.

- отсутствие современных автоматизированных систем управления, учета.

Субъективные причины: дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; недостаточная квалификация управляющих и служащих; отсутствие нормативно-методической базы; мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности, убежденность в том, что главный фактор успеха предприятия - предпринимательский талант руководителей, интуиция, а также имеющиеся личные связи в финансово-банковской сфере, органах государственного управления, с поставщиками.

С целью совершенствования системы финансового планирования на предприятии можно предложить внедрение перспективной в наших условиях, проверенной практикой зарубежных, российских компаний системы финансового планирования - бюджетирование.

Рассмотрим практическое применения системы бюджетирования. Проблема бюджетирования наиболее остро стоит перед крупными предприятиями, имеющими филиалы по всей территории региона. К числу таких предприятий относится и ЗАО «Молодечномебель», имеющее свои представительства в г. Витебске, Мозыре, Гродно и других городах Республики Беларусь. В процессе составления бюджета вводится информация по различным подразделениям, продуктам, проектам и другим направлениям деятельности. Хочу предложить следующее, если бюджетирование будет производиться в Молодечно и работа будет вестись с единой базой данных, то существует две возможности - либо искать возможности подключения всех своих удаленных филиалов к единой базе данных, либо посылать по электронной почте таблички, которые должны быть заполнены бюджетными данными на уровне государственных предприятий. Во втором варианте реализовать единый корпоративный стандарт программного обеспечения не удастся. Еще большие проблемы возникнут при желании центрального офиса в Молодечно изменить бюджет филиалов сначала данные из электронных таблиц надо будет вводить в единую базу, затем там анализировать, экспортировать из базы в электронные таблицы, отдельно писать замечания, все это отправлять в центр и так до тех пор, пока стороны не придут к консенсусу.

Первый вариант позволит избежать данных проблем, но будет связан со значительными дополнительными затратами. Но при составлении бюджета существует альтернативный вариант, позволяющий использовать единое программное обеспечение во всех подразделениях предприятия.

На уровне отдельных филиалов, а также в головном предприятии должны существовать специалисты, которые занимались бы разработкой бюджета и контролем за его исполнением на уровне своего подразделения. Доступ к бюджетной информации для такого специалиста определяет менеджер бюджета. Взаимодействие всех специалистов, задействованных в формировании бюджета, организуется следующим образом: менеджер бюджета ввел в систему основную информацию по бюджету, а затем осуществил распределение (дистрибуцию) единого бюджетного файла пользователям в соответствии с их полномочиями.

После дистрибуции для каждого пользователя создается бюджетный файл, причем в это файл попадает только та информация, к которой у пользователя есть права доступа. Необходимо отметить, что процесс дистрибуции реализован очень удобно. Для каждого участников бюджетного процесса автоматически создаются папки, в которую пишется продистрибутированный файл, имя файла содержит наименование бюджета и номер версии.

Затем файлы рассылаются конкретным пользователям и начинается работа по составлению бюджета на местах. Каждый пользователь вводит в свой бюджетный файл плановые данные прибыли по своим центрам. После окончания ввода бюджетной информации бюджетный файл отсылается «в центр». По мере поступления бюджетных файлов менеджер бюджета запускает процесс их консолидации, т.е. интеграции отдельных данных по предприятию в единый бюджетный файл. При консолидации менеджер видит все строки, которые были заменены или добавлены пользователем, и у него существует возможность выбора, консолидировать или нет ту или иную бюджетную строку. Проконсолидировав все полученные файлы, администратор получает предварительный вариант бюджета, в котором производится анализ доходов и расходов предприятия. В том случае, если менеджер бюджета не согласен с расходами по той или иной бюджетной строке, он может задать комментарий к строке с пожеланиями снизить расходы на определенную величину. После этого файл снова дистрибутируется, в него вносятся изменения и файл попадает к менеджеру бюджета. Таким образом, решается задача согласования бюджета. Совершенно аналогичным способом ведется работа по вводу фактических данных и контролю за использованием бюджета.

На данный момент на предприятии установлена многопользовательская программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.

Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе «1С:Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С: Предприятие 7.7». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.

Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов - есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.

Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный расходов.

Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.

Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.

Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.

Он указывает номер декады (недели, точную дату - все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т.д.

Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.

Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит отметку.

Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.

Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может - генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.

В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.

Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:

Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество операций может быть разным.

Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу.

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.

Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам нашего предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.

Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:

Стоимость программного продукта 2 тыс. долларов -16000 тыс. рублей.

Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.

Заработная плата штатного экономиста на очередной год составит 1558 тыс. руб. в месяц.

Среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно стоит: 2250 / 22 / 8 ? 8,9 тыс. руб.

где 22 - количество рабочих смен,

8 - продолжительность смены.

В стоимостном выражении: 15 * 8,9 = 133,5 тыс. руб.

Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 1067 тыс. руб. в час.

В стоимостном выражении: 10 * 1067 = 10670 тыс. руб.

Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 26804 тыс. руб.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. Существенным недостатком в работе на нашем предприятии являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 2250 тыс. руб. в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 13 тыс. руб.). После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств - 24 тыс. руб. в день, 6336 тыс. руб. в год. Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит: 6336 * 2 (количество руководителей) = 12672 тыс. руб. в масштабах 1 года.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 26804 / 12672 = 2,1 года. Вследствие этого, бюджетирование позволит повысить эффективности деятельности ЗАО «Молодечномебель».

Таким образом, в целях совершенствования механизма управления финансовым планированием, нами было предложено внедрение оперативной автоматизированной системы бюджетного управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Все мероприятия по автоматизации процесса управления ЗАО «Молодечномебель» оправданы и окупятся в течение 2 лет. Это позволит предприятию в ближайшее время и короткие сроки стабилизировать финансовое состояние и выйти из кризисного положения. В качестве оздоровительных мероприятий можно предложить создание отдела, где будут существовать специалисты, которые занимались бы разработкой бюджета и контролем за его исполнением на уровне своего подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

Финансовый план хозяйствующего субъекта - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период. Главная цель составления финансового плана заключается в согласовании намечаемых расходов по производственному и социальному развитию трудовых коллективов с финансовыми возможностями предприятия.

Финансовые планы взаимосвязаны между собой и представляют собой систему финансовых планов и прогнозов. Планирование невозможно без предварительного прогнозирования, поэтому финансовые планы включают в себя финансовые прогнозы. Существует множество форм финансовых планов и прогнозов: централизованные и децентрализованные, стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные планы, экономические, социальные, технические и многие другие. Отдельно выделяют индикативные планы, которые фактически являются финансовыми прогнозами, и директивные планы. Финансовые планы различаются в зависимости от того, составляются они для государства в целом или для отдельных субъектов хозяйствования.

В процессе составления финансового плана осуществляется следующее:

- определяются источники и объем собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизация, устойчивые пассивы и др.);

- изучается возможность и целесообразность привлечения финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов, займов, благотворительных взносов и т. д.;

- выбираются оптимальные для конкретной ситуации формы образования и использования фондов денежных средств, взаимоотношений с бюджетом, банками, вышестоящими органами, своими работниками;

- устанавливаются рациональные пропорции распределения финансовых ресурсов на внутрихозяйственные нужды (расширение и перевооружение производства, материальное стимулирование и др.);

- удовлетворяются социальные потребности членов трудового коллектива или вложение в дела других предприятий и организаций (долевое участие в формировании уставных капиталов, покупка ценных бумаг и другие операции на финансовом рынке);

- определяются целесообразность и экономическая эффективность планируемых капиталовложений;

- выявляются внутренние резервы производства и повышения его рентабельности на базе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, производственных мощностей, а также перспективы внедрения достижений научно-технического прогресса и совершенствования производства.

В зависимости от прогнозируемого периода движения финансовых ресурсов финансовые планы делятся на перспективные (составляемые на три, пять и более лет), годовые и оперативные (разрабатываемые на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку).

Важное значение при составлении финансового плана предприятия имеют: оперативная финансовая работа (составление платежного календаря и сметы затрат на производство); финансовое положение предприятия, а также оценка состояния за определенный период времени и пути улучшения.

В 2009-2011 гг. произошло увеличение всех анализируемых показателей, за исключением прибыли от реализации продукции, которая в 2011 году снизилась на 2765 тыс. руб. и составила 40631 тыс. руб. В 2010 году прибыль от реализации составила 43396 тыс. руб., что на 7111 тыс. руб. больше, чем в 2009 году. Прибыль от реализации продукции, товаров и услуг ЗАО «Молодечномебель» снизилась за счет увеличения себестоимости реализованной продукции на 54979 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом. В 2010 году себестоимость реализованной продукции увеличилась на 77134 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом.

Отмечается увеличение выручки от реализации продукции на 52462 тыс. руб., балансовой прибыли - на 3632 тыс. руб., чистой прибыли - 2466 тыс. руб.

Финансовое планирование на предприятии носит чисто формальный характер. Из представленных в документации видов финансового планирование на предприятии имеет место лишь перспективное планирование, в ходе которого производится расчет чистой прибыли от реализации продукции и направлений ее использования, расчет потребности в чистом оборотном капитале, расчет амортизационных отчислений и сметы затрат и на основе рассчитанных данных составляется баланс доходов и расходов.

По глубине горизонта планирование на ЗАО «Молодечномебель» характеризуется как долгосрочное, которое осуществляется ежегодно в период с сентября по ноябрь. Текущее планирование на предприятии отсутствует.

Недостаточно разработанная система финансового планирования на предприятии выявил такие слабые стороны деятельности предприятия как неустойчивое финансовое положение, снижение платежеспособности, недостаток собственных оборотных средств, увеличение финансовой зависимости предприятия при формировании оборотных средств, рост долгосрочных обязательств, не абсолютная ликвидность баланса.

В целях совершенствования механизма управления финансовым планированием, нами было предложено внедрение оперативной автоматизированной системы бюджетного управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Все мероприятия по автоматизации процесса управления ЗАО «Молодечномебель» оправданы и окупятся в течение 2 лет. Это позволит предприятию в ближайшее время и короткие сроки стабилизировать финансовое состояние и выйти из кризисного положения. В качестве оздоровительных мероприятий можно предложить создание отдела, где будут существовать специалисты, которые занимались бы разработкой бюджета и контролем за его исполнением на уровне своего подразделения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов./ Э.А. Афитов.- Минск: Выш. шк., 2008. - 285с.

2. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие для вузов / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика,2008. - 280с.

3. Бонцевич, Н.В. Классические методы стратегического планирования предприятий: учеб. пособие для вузов / Н.В. Бонцевич. - Минск: Выш. шк. - 2009.- 165с.

4. Васильченко, М.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов / М.А. Васильченко. - Минск: Выш. шк., 2008. - 401с.

5. Владимирова, Л.М. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие для вузов./Л.М. Владимирова.- М.: Дашков и К.,2008.- 308с.

6. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.П. Грузинов. - М.: Высшая школа, 2007. - 230с.

7. Дубровская, О.Е. Методические аспекты формирования моделей распределения и использования прибыли организаций / О.Е.Дубровская // Бухгалтерский учет и анализ. - 2011. - №5. - С.11-13.

8. Жилкин, Л.М. Финансовое планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов./ Л.М. Жилки. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 248с.

9. Золотарев, С.Н. Зарубежный опыт бюджетирования как метода финансового планирования / С.Н. Зоторарев // Финансы. - 2011. - №1. - С. 69-75с.

10. Ивченко Н.С. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии: учеб. пособие для вузов / Н.С. Ивченко. - М.: ИНФА, 2009. - 301 с.

11. Кислов, Д.Б. Составление финансовых планов. Методы и ошибки /Д.Б. Кислов, Б.Е. Башилов. - М.: Вершина, 2010. - 312 с.

12. Козырев, С.Н. Направления использования субъектами хозяйствования чистой прибыли по результатам финансового года/С.Н. Козырев //Экономика. Финансы. Управление. - 2010. - №12. - С.55-57.

13. Колпина, Л.Г., Финансы предприятий: учеб. пособие / Л.Г. Колпина.- Минск: Выш. шк.,2009.- 336с.

14. Национальный Интернет - портал Республики Беларусь [ Электронный ресурс] / Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2011. - Режим доступа: http:// www.minfin.gov.by. - Дата доступа: 28.10.2012.

15. Национальный Интернет - портал Республики Беларусь [ Электронный ресурс] / Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. - Минск, 2012. - Режим доступа: http:// www.pravo.by. - Дата доступа: 28.10.2012.

16. Об утверждении важнейших нормативно-правовых актов Республики Беларусь на 2012год: Указ Президента Республики Беларусь от .. 2011г.№ // Нац.реестр правовых актов Республики Беларусь. - 2011г.

17. Оперативное финансовое планирование на предприятии: учеб. пособие / И.В. Сергеев [и др.]; под ред. И.В. Сергеева. - М: ЮНИТИ.- 2009,-281с.

18. Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие для студентов / В.И. Борисевича [и др.]; под общ. ред. В.И. Борисевича.- Минск: Экоперспектива, 2009. - 380с.

19. Раевский, В.А., Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов / В.А. Раевский. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 542с.

20. Теория финансов: учеб. пособие / Н.Е. Заяц, М.К [и др.]; под ред. Н.Е. Заяц. - Минск.: Выш. шк., 2005. - 368с

21. Ткачук, М.И. Финансовые расчеты предприятий: учеб. пособие для вузов / М.И Ткачук. - Минск: Выш. шк, 2003. - 455с.

22. Ткачук Н.C., Основы финансового менеджмента: учеб. пособие / Н.C. Ткачук. - Минск: Интерпрессервис, 2010. - 282с.

23. Тронин Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия: учеб.пособие для вузов / Ю.Н. Тронин. - М:ЮНИТИ, 2010. - 520с.

24. Ушаков И.И. Финансовое планирование: учеб.пособие для вузов/ И.И. Ушаков.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 240с.

25. Финансовый менеджмент / В.С. Золотарев, Н. И. Кравцова, О.Г. Журавлева; под ред. В. С. Золотарева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 460 с.

26. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е.И. Шохина. - М.: Кнорус, 2010. - 480 с.

27. Финансы предприятий: пособие / С.Е. Витун [и др.]; под ред. С.Е. Витун. - Гродно: ГрГУ, 2010. - 305с.

28. Фисенко, М.К. Финансовая система Беларуси: учеб. пособие / М.К. Фисенко. - Минск: Соврем. шк., 2008. - 184с.

29. Финансы предприятий: учеб. пособие / Н.Е. Заяц[и др.]; под ред. Н.Е. Заяц. - Минск.: Выш. шк., 2005.- 528с.

30. Хрипач В.Я., Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.Я Хрипач. - Минск: Экономпресс, 2010. - 464с.

31. Чернобривец, А.С. Анализ использования прибыли предприятия / А.С. Чернобривец //Экономика. Финансы. Управление. - 2010. - №1. - С. 20-26.

32. Чернобривец,А.С. Анализ использования прибыли предприятия/ А.С. Чернобривец //Экономика.Финансы.Управление. - 2009. - №12. - С.82-89.

33. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 542 c.

34. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева [и др.]: под общ.ред. Л.Н. Нехорошевой. - Минск.: Выш. шк, 2005. - 383с.

Размещено на Allbest.ru