Стратегії та конкурентні переваги транснаціональних компаній у ЗЕД

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ВСТУП

Актуальність теми курсової роботи визначається зростаючим впливом глобалізаційних процесів у світовій економіці на діяльність транснаціональних корпорацій (ТНК) та стратегії формування їх конкурентних переваг. Це підтверджується тим, що в умовах формування глобальної економіки 21 століття і посилення процесу економічної інтеграції, глобальна конкуренція стає всеосяжною і всепроникаючою. Глобалізація економіки вносить зміни в традиційні уявлення про якість товарів і послуг, рівні їх виробничих витрат, продуктивності праці, часу підготовки виробництва тощо. Це змушує змінювати бізнес ТНК, пристосовувати його до нових умов, вдосконалюючи старі та розробляючи нові конкурентні переваги.

За умов глобалізації ТНК використовують нові типи стратегій, що визначаються як глобальні, які формуються під впливом соціально-економічних умов у різних країнах та культурних особливостей, які існують на певних ринках. Сьогодні суттєві зміни у технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і компанії, прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, змушені постійно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику.

Теоретичною базою дослідження стали праці вітчизняних та російських авторів, таких, як: Азоєв Г.Л., Аніловська Г.Я., Башинська Г.І., Березовенко С.М., Вінслав Ю., Драчова О.Л., Коваленко Г., Куліш Г.П., Лісова В.І., Огнівцев С., Пасічник Т.О., Рокоча В.В., Семенова А.А., Соколенко С.І., Філіпенко А.С., Шнирков О.І., а також дослідження відомих зарубіжних учених, а саме: Ансоффа І., Гулда М., Даннінга Дж., Кемпбелла Е., Портера М., Рота Х., Румельта Р., Рута Ф., Стрікленда А.Дж., Томпсона А.А., Уотермена Р., Фішера Г. та інших, які у своїх роботах досліджували проблеми розвитку світової економіки в умовах глобалізації, аналізували роль та місце транснаціональних компаній у світі та їх вплив на перебіг економічних процесів.

Визнаючи важливість та практичну значущість робіт цих вчених, між тим, необхідно визнати, що проблема дослідження глобальних стратегій ТНК, а також в умовах українського середовища залишається недостатньо вивченою. Слід зважити на те, що стратегії ТНК перебувають у постійному розвитку в умовах глобального економічного середовища, яке швидко змінюється. В українській науковій літературі недостатньо досліджено вплив специфіки бізнес-середовища України на стратегії та інвестиційну поведінку ТНК в Україні. Подальші дослідження необхідно здійснювати, передусім, стосовно: трансформації стратегій ТНК за умов глобалізації, пошуку шляхів підвищення інвестиційної привабливості української економіки та розроблення практичних рекомендацій щодо формування відносин стратегічного партнерства між світовими ТНК та українськими компаніями.

Метою написання курсової роботи є дослідження формування стратегій ТНК в умовах конкурентного середовища та виявлення особливостей формування і реалізації даних стратегій.

Досягнення поставленої мети дослідження передбачає розв'язання наступних завдань:

- дослідити стратегічні орієнтири ТНК;

- визначити основні напрямки формування конкурентних переваг транснаціональними корпораціями в умовах глобалізації світогосподарського розвитку;

- розглянути процес формування і реалізації стратегій ТНК;

- провести аналіз маркетингових стратегій транснаціональних корпорацій як важливої складової стратегічного управління конкурентними перевагами;

- розглянути особливості діяльності ТНК в Україні та розробити шляхи оптимізації державної політики України щодо іноземних ТНК.

Об'єктом дослідження у роботі виступають транснаціональні корпорації як особливий феномен, що виник внаслідок глобалізації світогосподарських зв'язків, та формування їх стратегій в системі конкурентних переваг.

Предметом дослідження є стратегії транснаціональних корпорацій в умовах глобалізації.

Методи дослідження. Методологічну основу курсової роботи складають сукупність наступних методів та прийомів: аналіз, економіко-математичний (аналіз головних завдань глобальних стратегій ТНК, виявлення напрямків позитивного та негативного впливу світових ТНК на економіку України), синтезу, економіко-статистичний (дослідження економічної категорії «стратегія», визначення особливостей трансформації стратегій ТНК в умовах глобалізації), узагальнення.



РОЗДІЛ 1. ЕКОНОМІЧНА ПРИРОДА, ФОРМУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЙ ТНК

1.1 Стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій

В умовах глобалізації практично жодна міжнародна корпорація не в змозі ефективно розвиватися, ігноруючи планетарні зрушення, вимоги до нової якості товарів та послуг. Це зумовлює зміни форм і механізмів взаємодії транснаціональних компаній на міжнародному ринку, що диктує необхідність пошуку найбільш оптимальних методів до стратегічних змін [4, с.10].

Транснаціоналізація в підприємницькій сфері, яка є однією з найбільш характерних рис сучасної системи міжнародних економічних відносин, реалізується в діяльності великих господарських структур - транснаціональних корпорацій (ТНК).

Корпорація - організаційна форма бізнесової діяльності, яка заснована на акціонерному капіталі та існує незалежно від своїх власників. Корпорації (або акціонерні компанії) можуть бути відкритого і закритого типу.

ТНК - це міжнародні за складом та характером діяльності суб'єкти господарського життя, які функціонують на принципах корпоративної власності з акціонерною формою управління та розподілу прибутків у міжнародному ж масштабі. Важливою рисою ТНК є реалізація єдиної послідовної стратегії через один або декілька центрів прийняття господарських рішень.

Поняття «стратегія» у міжнародному менеджменті являє собою весь комплекс дій, пов'язаний зі створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг міжнародних корпорацій. В працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п'ять підходів до визначення категорії «стратегія» - так звані 5П: стратегія як:

- як план,

- як принцип поведінки,

- як позиція,

- як перспектива,

- як прийом з метою перехитрити конкурента (Мінцберг, Альстренд, Лемпел) [18, с.23].

Отже, стратегія являє собою об'єднаний план, що зв'язує всі інтегровані і сумісні між собою складові елементи корпорації та різні аспекти її діяльності.

Наскільки успішною буде стратегія ТНК, значною мірою залежить від того, чи зможе компанія визначити свої ключові компетенції і конкурентні переваги.

Діяльність ТНК базується на чітко визначених місії та меті, а розробка стратегії компанії - на аналізі її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, у якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії.

Важливий інструмент для розробки стратегії - SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення - визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, у якому вона функціонує. Загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах. [14, с.75]

Отже, стратегія, як чіткий план дій розвитку корпорації, містить в собі основні стратегічні орієнтири, які можна зобразити у вигляді ієрархії. Найвищим рівнем орієнтирів виступає «стратегічне бачення», тобто загальна орієнтація корпорації по відношенню до своїх можливих майбутніх дій. Далі за «баченням» слідують загальні цілі, що виражаються якісними характеристиками майбутнього стану корпорації та кількісні параметри, що описують її бажаний стан. Наступним кроком є розробка декількох варіантів напрямів розвитку, вибір найбільш оптимальної стратегії, її розробка та впровадження.

Будь-яка організація прагне до виживання. При цьому корпорація, як відкрита система, виживає тільки за рахунок обміну із зовнішнім середовищем. Корпорації реалізують свої товари та послуги на ринках, тобто в умовах добровільних угод між продавцями та покупцями. Тому, перша ознака цілей щодо стійкого функціонування корпорації проявляється у взаємовідносинах із зовнішнім середовищем - надання цінності (вартості) споживачам.

Другою ознакою діяльності корпорації виступає використання найманої робочої сили. Тут ситуація аналогічна іншим ринкам товарів: працівники продають корпорації свою робочу силу на певний період, сподіваючись покрити даною угодою не тільки надлишки, але і отримати прибуток. Корпорація ж сподівається отримати вигоду від співробітників в об'ємі, що перевищує витрати по оплаті праці. Отже, тут також основною умовою існування корпорації являється створення цінності, але тепер уже у відношенні співробітників [21, с.71]

Обмін корпорації зі споживачами являється поточним, тобто виробляється постійно. Обмін зі співробітниками також являється поточним - працівник має право в будь-який час залишити корпорацію, попередивши роботодавця за попередньо обумовлений час. В сучасній корпорації обмін з власниками також являється поточним - власник в будь-який час може перепродати свої акції на вільному ринку (якщо акції котируються на біржі) або ж передати свою частку іншим власникам (у випадку закритого товариства). Таким чином, у випадку із власниками необхідною умовою виживання корпорації являється збільшення вартості, в даному випадку - акціонерної. Отже, підтверджується необхідна умова існування корпорації та її базової стратегічної орієнтації як відтворення вартості для споживачів, акціонерів та співробітників.

Враховуючи вищесказане, сформуємо наступний алгоритм розробки стратегічних орієнтирів корпорації [12, с.108]:

Етап 1. Визначення провідних пріоритетів менеджменту корпорації.

Етап 2. Позиціонування поточного положення основних стейкхолдерів відносно корпорації - визначення їх відносної влади та активності.

Етап 3. Перспективний аналіз положення стейкхолдерів відносно корпорації - виявлення факторів, що ведуть до ослаблення або до посилення влади або активності окремих стейкхолдерів.

Етап 4. Кінцеве виявлення ключових стейкхолдерів в поточному та майбутньому періодах («ключових гравців»), чиїм інтересам повинні відповідати стратегічні орієнтації корпорації.

Етап 5. Визначення специфічних інтересів та очікувань «ключових гравців» та прогнозування степені стійкості їх інтересів.

Етап 6. Позиціонування результативності фірми відносно інтересів ключових гравців та виявлення поточних та майбутніх критичних невідповідностей.

Етап 7. Зведення в одне ціле виявлених «критичних невідповідностей» та виявлення їх взаємозв'язків.

Етап 8. Підсумкове формулювання корпоративних цілей як одночасне або поетапне позбавлення від «критичних невідповідностей».

1.2 Види і типи транснаціональних корпорацій

міжнародний транснаціональний корпорація інвестиція

У 21 столітті спостерігається безпрецедентний розмах зовнішньоекономічної діяльності (міжнародних економічних операцій), в якій ТНК виступають торговцями (комерсантами), інвесторами, розповсюджувачами сучасних технологій та стимуляторами міжнародної трудової міграції. Вони багато в чому визначають динаміку та структуру, рівень конкурентоспроможності на світовому ринку товарів та послуг, а також міжнародний рух капіталу та передачу технологій (знань) [14, с.8]

На даний момент прийнято поділяти ТНК на інтернаціональні, багатонаціональні та глобальні. Названі три типи відображають в дійсності етапи їх розвитку. При порівнянні особлива увага звертається на принципи взаємовідносин між материнською компанією та дочірніми підприємствами . В залежності від цього в теорії ТНК виділяють наступні типи взаємовідносин (або навіть типи ТНК): етноцентричний, поліцентричний, регіоцентричний та геоцентричний. [21, с.98]

Інтернаціональні корпорації - це національні монополії з зарубіжними активами. Їх виробнича та торгово-збутова діяльність виходить за межі однієї країни. Це початкова і найбільш проста форма ТНК. Створені за кордоном філіали таких компаній не мають юридичної самостійності, а зарубіжні ринки розглядаються як продовження національного ринку. Тому такі компанії мають дуже високий рівень централізації прийняття управлінських рішень та контролю за діяльністю філіалів зі сторони материнської компанії. Для компаній характерний етноцентричний тип взаємовідносин, за якого вище керівництво орієнтується на абсолютний пріоритет базової (материнської) фірми.

Мультинаціональні корпорації - це власне міжнародні корпорації, які об'єднують національні компанії ряду країн на виробничій та науково-технічній основі. МНК дозволяє великий ступінь незалежності при проведенні операцій в кожній з країн. Має місце поліцентричний або регіоцентричний типи взаємовідносин материнської та дочірніх компаній. В даних ТНК зарубіжні філіали крупніші та диверсифікованіші, вони в більшій мірі виробляють продукцію на місці згідно потреб ринку. Спостерігається досить високий рівень децентралізації функцій управління, делегування повноважень дочірнім фірмам.

До глобальної корпорації відносять таку, яка інтегрує в єдине господарську діяльність, яка здійснюється в різних країнах. Схожа компанія проектує виріб або схему здійснюваних послуг, що належить окремому сегменту світового ринку або в різних країнах виготовляє складові частини одного виробу. Для найбільш зрілого типу ТНК - глобальних корпорацій - характерний геоцентричний підхід до взаємовідносин між материнською компанією та її філіалами. Материнська компанія розглядає себе не як центр ТНК, а лише як одну з її частин. Ареною діяльності геоцентричної ТНК виступає увесь світ.

Взагалі, межі між цими групами міжнародних компаній рухливі, тому можливим є перехід однієї форми в іншу.

У всіх ТНК головна компанія (материнська) є оперативним штабом корпорації. На базі широкомасштабної спеціалізації та кооперування вона здійснює техніко-економічну політику і контроль за діяльністю закордонних філій. Закордонні філії та дочірні фірми становлять регіональну структуру ТНК. Останніми роками в ній відбуваються істотні зміни, пов'язані із здійсненням так званої комплексної стратегії, яка заснована на глобальному підході, що передбачає оптимізацію результату не для кожної окремої ланки, а для корпорації в цілому. Її суть полягає в децентралізації управління міжнародним концерном і значному підвищенні ролі регіональних управлінських структур. Така політика стала можливою завдяки досягненням техніки в галузі зв'язку та інформації, розвитку національних і міжнародних банків даних, повсюдній комп'ютеризації. Вона дає змогу ТНК координувати виробничу і фінансову активність зарубіжних філій і дочірніх фірм. Комплексна інтеграція в рамках ТНК потребує і комплексної організаційної структури, що виражається у створенні регіональних систем управління та організації виробництва [19, с.57]

Регіональні системи управління сучасної ТНК побудовані у трьох основних видах:

1) головні регіональні управління, які несуть відповідальність за діяльність концерну у відповідному регіоні. Вони наділені всіма правами щодо координації та контролю за діяльністю філій у цьому регіоні;

2) регіональні виробничі управління, які координують діяльність підприємств по лінії руху продукту, тобто відповідному виробничому ланцюжку. Такі управління відповідають за забезпечення ефективної діяльності відповідних підприємств, безперебійне функціонування всього технологічного ланцюжка, підпорядковані головному регіональному управлінню концерну;

3) функціональні регіональні управління, які забезпечують специфічні види діяльності концерну: збут, постачання, обслуговування споживачів після продажу їм товару, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи.

Ці управління відповідальні за результати діяльності всіх відповідних структур у регіональному або глобальному масштабі. [13, с.127]

Таким чином, ТНК є домінуючою формою функціонування міжнародного капіталу. Вони являють собою мережу взаємопов'язаних підприємств, які походять з однієї країни і мають свої складові та філії в інших країнах. Відповідно до кожного із типів та видів ТНК, кожна з них визначає свій стратегічний напрям розвитку та проводить власну політику менеджменту.

1.3 Стратегії конкуренції в міжнародному бізнесі

Здійснюючи діяльність у міжнародному економічному середовищі, ТНК перебуває під дією конкурентних сил як на національному ринку, так і на ринках глобального економічного середовища. Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає в необхідності здійснення таких заходів:

* захист компанії від конкурентних сил;

* спрямування їх у вигідному для компанії напрямі;

* створення переваг для компанії у довгостроковому періоді.

Конкуренція являється невід`ємною частиною ринкової економіки. Методи конкуренції та моделі конкурентної поведінки компаній змінюються під впливом інституційних та законодавчих трансформацій, які відбуваються в світовій економіці. Тому кожна ТНК в залежності від обраної стратегії конкуренції проводить свою політику для встановлення лідерських позицій на міжнародному ринку [9, с.79].

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер і існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Сутність даних стратегій можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2.) та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [12, с.57]

Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій [12, с.59].

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін» - одна із загальних конкурентних стратегій корпорації, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

для конкурентів - у компанії з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, компанія має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий по галузі прибуток;

для споживачів - відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника.

для постачальників - більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил за Портером і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат [18, с.195].

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

- попит є еластичним за ціною;

- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

- покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

- найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Стратегія диференціації - одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):

- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (алкогольні напої, автомобілі);

- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

для конкурентів - підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів - зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників - високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, - лідерство у диференціації [13, с.135]

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

- існує багато способів диференціації продукту (послуги);

- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту;

- технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»;

- привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п'ятьма елементами середовища організації.

Стратегія фокусування - одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності корпорації, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслуговувати вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Тому розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі компанії галузеві від більш потужних корпорацій, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає компанію, котра обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим корпораціям.

Компанії, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких умов:

- наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

- відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

- неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

- наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п'яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов'язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Отже, ми розглянули економічну природу стратегій транснаціональних корпорацій, їх види та типи і проаналізували стратегії конкуренції в міжнародному бізнесі. На основі даної інформації можна зробити висновок, що діяльність будь-якої корпорації передусім починається з визначення стратегії розвитку бізнесу. Тобто, визначаються напрями діяльності корпорації, розробляються цілі, проводиться аналіз ринку споживачів, оцінюються ризики та враховується вплив всіх міжнародних факторів (економіка приймаючих країн, попит на товари корпорації на світовому ринку і т.д.). На прикладі типових стратегій стає ясно, що жодна стратегія не підходить абсолютно для всіх галузей. Навпаки, в багатьох сферах діяльності ТНК чудово поєднується декілька стратегій. Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування. Однак, слід зазначити, що в умовах функціонування сучасного світового ринку кожна ТНК прагне отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. Тому прагнучи розвиватись і зайняти лідерські позиції на світовому ринку корпорації розробляють власні конкурентні стратегії. Це питання більш детально розглянемо у другому розділі.

1.4 Конкурентні стратегії ТНК в системі конкурентних переваг

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції корпорації в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має та чи інше корпорація в галузі. Галузь складається з певної кількості корпорацій, серед яких є «перші», лідери та «останні» [15, с.28].

Кожна корпорація намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими в галузі. Тому однією з головних проблем конкурентоспроможності корпорації є можливість утримувати конкурентну перевагу. Ці властивості або атрибути можуть бути самими різними і відноситися як до самого базового товару, так і до додаткових послуг, формам виробництва і збуту, специфічним для корпорації або товару. Щоб досягти успіху і процвітання, будь-яка корпорація повинна знайти джерела цієї переваги, створити умови для його стійкості і на цій основі розробити свою конкурентну бізнес-стратегію.

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, корпорація повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. В корпорації необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб'єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі [21, с.32].

Можливо виділити такі групи стратегій:

- загальні для всієї корпорації в цілому;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

- продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

- функціональні для кожної з функціональних підсистем корпорації;

- ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступають як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.

З погляду обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій корпорації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [5, с.22]:

- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій в різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);

- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);

- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери діяльності);

- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість).

Всі перераховані види стратегій взаємозв'язані, найважливішою умовою успішного функціонування ТНК на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. Проте, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної корпорації не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.

1.5 Маркетингові стратегії ТНК

Маркетингові стратегії ТНК є складовою корпоративного стратегічного менеджменту і передбачають забезпечення механізму узгодження цілей глобальної експансії ТНК та її потенціалу і ресурсних можливостей.

При формування маркетингової стратегії важливо чітко ідентифікувати її вхідні та вихідні елементи. До вхідних елементів відносять чинники, які обумовлюють вироблення маркетингової стратегії, ключовими з них є детермінанти маркетингового середовища і корпоративна місія та цілі ТНК [11, с.178].

Специфіка використання маркетингових стратегій тісно пов'язана з поділом ТНК на глобальні та багатонаціональні компанії. Розглянемо цю диференціацію в обсязі, необхідному для подальшого пояснення особливостей запровадження в міжнародній практиці ТНК маркетингових стратегій

Згідно з М. Портером, багатонаціональні фірми існують у галузях, де конкурентні переваги не відіграють жодної ролі за межами національного ринку. Приклад таких галузей з мультинаціональною конкуренцією - виробництво заморожених продуктів, кави, консервів, сфера послуг щодо страхування життя, пошиття одягу. Глобальні компанії діють у галузях, схожих рівнем цін і конкурентними умовами на різних національних ринках. Для них найадекватнішим є термін "глобальний" ринок. Приклад глобальних галузей - виробництво автомобілів, телевізорів, копіювальної техніки, автошин, фотоапаратів, годинників, побутової техніки.

Виходячи з визнання специфіки галузей із багатонаціональною та глобальною конкуренцією, виділяють різноманітні стратегії маркетингу, які використовуються ТНК [13, с.94].

Багатонаціональну маркетингову стратегію обирають за наявності істотних соціально-культурних, політичних, економічних умов, які відрізняють один національний ринок від іншого. Кожен ринок розглядається як окремий сегмент; продукція, створювана філіями ТНК, адаптована до характеристик попиту конкретної країни.

Наприклад, всесвітньо відомий пральний порошок "Аріель" компанії "Проктер енд Гембел" адаптований відповідно до ринків Америки, Німеччини, Японії, Центральної та Східної Європи. Американський варіант зорієнтований на нижчу температуру води, він краще піниться і розрахований на короткотермінове прання. В Німеччині прийнятним є тривале замочування білизни і прання за вищих температур. Саме на ці вимоги розрахований німецький "Аріель". Для Японії "Аріель" адаптований до короткого терміну прання у невеликих за розміром машинах.

Багатонаціональна маркетингова стратегія характеризується різноманітними підходами до кожного національного ринку. Центральна штаб-квартира, яка здійснює фінансовий контроль, обмежується функціями досліджень і виробництва в країні базування. Безумовною перевагою запровадження цієї стратегії є тісне поєднання запропонованих програм компанії з умовами конкретної країни, їх адаптація до вимог споживачів. Недоліки - відсутність цільової стратегічної конкуренції у країнах, слабкий зв'язок з конкурентними перевагами.

Глобальна маркетингова стратегія передбачає уніфікований підхід у маркетингових рішеннях щодо різноманітних національних ринків. Він виробляється централізовано й поширюється в усіх ключових напрямах діяльності ТНК: науково-дослідні розробки, товарна та цінова політика, координація логістичної політики, оптимізація міжнародної організації виробництва.

Серед очевидних переваг глобальної маркетингової стратегії - ефект економії на масштабах виробництва, компенсація витрат на науково-дослідні та конструкторські розробки, зменшення витрат на розробку комплексу просування товарів на різноманітні ринки. Раціоналізація виробничого процесу, коли філії ТНК у різних країнах спеціалізуються на випуску певного продукту або вузла, посилюється використанням політики трансфертного ціноутворення, що, у свою чергу, знижує трансакційні витрати і посилює конкурентні переваги глобальної ТНК.

Статистичні дані свідчать про масштабність здійснення внутрішньофірмової торгівлі в межах сучасних глобальних ТНК, яка забезпечує переваги над міжнародними та внутрішніми конкурентами: лише чверть світової економіки, враховуючи розміри ТНК, функціонує в умовах вільного ціноутворення, решта 3/4 - зона прямого впливу ТНК.

THK не використовує лише глобальну чи мультинаціональну маркетингову стратегію. Здебільшого переважають компромісні підходи, які можна умовно визначити як стандартизовану адаптацію.

Прикладами використання глобальної маркетингової стратегії є пропозиція на різноманітних ринках уніфікованих товарів: автошин "Мішелін", фотоапаратів "Кодак"; використання однієї торгової марки чи логотипа на сукупності ринків, зокрема, автомобілів товарних марок "Б'юїк" та "Олдсмобіл" фірми "Дженерал Моторз", здійснення глобальних рекламних акцій на різноманітних ринках, наприклад, компаній Coca-Cola, Pepsi [11, с.158].

Отже, в даному розділі ми розглянули необхідність розробки та впровадження стратегій ТНК в системі конкурентних переваг. Виходячи з визнання специфіки галузей із багатонаціональною та глобальною конкуренцією, виділяють різноманітні конкурентні стратегії та стратегії маркетингу, які використовуються ТНК. Ми визначили, що метою ТНК є завоювання міцної конкурентної позиції на ринку. Тому управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років).

Маркетингові стратегії ТНК в свою чергу є складовою корпоративного стратегічного менеджменту і передбачають забезпечення механізму узгодження цілей глобальної експансії ТНК та її потенціалу і ресурсних можливостей.



РОЗДІЛ 2. ДІЯЛЬНІСТЬ ТНК В УКРАЇНІ

2.1 Особливості діяльності ТНК в Україні

Більшість транснаціональних корпорацій з'явилися в Україні на початку 90-х. Відбувалося це так: відкривалося представництво з двома-трьома працівниками, які супроводжували пробні поставки товару. А вже наприкінці минулого десятиріччя маленькі офіси перетворилися на повноцінні представництва, коли внаслідок зростання внутрішнього споживання збільшився й імпорт продукції ТНК. Найбільш сміливі й розважливі транснаціональні корпорації взялися купувати і навіть будувати фабрики із заводами [9, с.87]

Прихід ТНК у певну країну й вихід національних компаній на зовнішні товарні й фінансові ринки э "транснаціоналізацією" економіки. Безумовно, це сприяє інтеграції країн у світову економіку, тобто залученню в процес глобалізації. Саме прямі іноземні інвестиції (ПІІ) є основним засобом поширення впливу ТНК на національні економіки, а також є коштами формування як ТНК, так і глобальних стратегічних альянсів [6, с.8]. Сьогодні в Україні діють кілька десятків великих за світовими масштабами ТНК. [22, с.10]

Згідно даним Державного комітету статистики України, обсяг ПІІ в Україну станом на 1 липня 2007 р. становив 24,2 млрд. дол., що значно менше відповідних показників ПІІ в країнах Центральної й Східної Європи. У Польщі, наприклад, з 2000 по 2004 р. обсяг приросту ПІІ щороку становив близько 7 млрд. дол. Тоді як в Україні рівень в 1 млрд. дол. був уперше досягнутий в 2003 р. [22, с.12]

Існують відмінності не тільки за обсягом інвестицій, але й по загальній кількості філій ТНК. За даними ЮНКТАД за 2005 р., в Україні було зареєстровано 367 іноземних філій ТНК, тоді як у багатьох країнах СНД цей показник значно вище. Зокрема, кількість іноземних ТНК у Молдові досягає 2670, у Росії - 1176, у Казахстані - 1772. Таке ж відставання спостерігається із країнами й територіями, які динамічно розвиваються, особливо Китаєм, де 280 тис. іноземних філій, Сінгапуром - 14 тис, Малайзією - понад 15 тис.[3, с.87]

Наявність такої кількості ТНК в Україні пояснюється багатьма факторами. Так, зокрема, 26 вересня 2007 р. Світовий банк і Міжнародна фінансова корпорація презентували щорічну доповідь «Ведення бізнесу - 2008», де представили рейтинг держав за показником створення сприятливих умов для ведення бізнесу, у якому Україна зайняла лише 139 позицію серед 178 країн.

Проте, незважаючи на вищенаведені дані, українська економіка залишається досить привабливою для іноземних інвесторів. Країна характеризується високо розвиненою металургією, хімічною й важкою промисловістю, причому саме дві перших складають основу її конкурентоспроможності на світових ринках. Вагомим є потенціал наукомістких галузей. Україна характеризується розвиненим аграрним сектором, що забезпечує значну частку національного експорту [1, с.30].

В Україні присутні велика кількість відомих іноземних ТНК, таких як Procter&Gamble, Sun Interbrew, Cargill, Danone, McDonald's, Nestle, Tetra Pak і ін. Разом з тим, ряд компаній, таких, як Microsoft, Vodafone та інші, поки що не поспішають відкривати в Україні виробництва, займаючись розподілом своєї продукції, виготовленої за кордоном. Це досить точно характеризує сучасний стан відносини закордонного транснаціонального бізнесу до економіки України [6, с.9].

Капітал західних ТНК в основному зосередився в харчовій, тютюновій промисловості, торгівлі, фінансах, енергетиці, тобто в областях зі швидким обігом капіталу й забезпечених ринків збуту. Інвестори поки розглядають свої інвестиції в Україну переважно як можливість забезпечити збут продукції без митних і протекціоністських обмежень.

Крім працюючих інвесторів, в Україні чимало компаній, в основному західних, які просто проводять моніторинг ринку на майбутнє. Західні корпорації інвестують в Україну мільйони доларів з метою зайняти певну нішу. Ці компанії, у більшості, займаються імпортом-експортом сільгосппродукції й супутніх товарів (пестициди, гербіциди й т.д.).

Аналіз форм експансії іноземних ТНК в Україну дає можливість зробити висновок, що основною формою їхнього входження в Україну є поглинання національних підприємств. Так, за станом на 1 січня 2007 р. загальний обсяг ринку злиттів і поглинань в Україні склав 4,9 млрд. дол. (110 угод). Разом з тим, у Росії за цей період зафіксовано 344 угоди на загальну суму 42,3 млрд. дол. В 2006 р. лідером у сфері трансграничних злиттів і поглинань став фінансовий сектор, де зафіксовано 17 угод на суму 2,9 млрд. дол. Українські фінансові активи є об'єктом зацікавленості іноземних інвесторів. Привабливість для них пояснюється високим, порівняно із країнами Європи, рівнем процентних ставок і значних темпів росту активних операцій. Найбільшими угодами злиттів і поглинань у фінансовому секторі були придбання АКБ "Укрсоцбанк" Banca Intesa (1,16 млрд. дол.), поглинання ОТР Ваnk АКБ "Райффайзенбанк Україна" (812,5 млн. дол.) і ін.

Таким чином, кожний з наведених вище засобів входження ТНК на вітчизняний ринок тією або іншою мірою впливають на розвиток конкуренції в Україні, тобто діяльність ТНК на національному ринку може приводити до скривлення в розподілі монопольних і конкурентних чинностей, змін конкурентного середовища. Крім того, корпорації при створенні нових робочих місць намагаються скоротити витрати, у тому числі за рахунок зменшення витрат на оплату праці персоналу, забезпечення безпеки роботи, навчання персоналу й одержанню інших конкурентних переваг від своєї діяльності.



2.2 Характеристика основних ринків впливу ТНК в Україні

Серед закордонних інвесторів найбільш інвестиційно-привабливими в Україні є такі галузі економіки: харчова промисловість та переробка сільськогосподарських продуктів - 15,7% від загального обсягу прямих іноземних інвестицій (ПІІ), залучених до України; торгівля - 15,6%; фінансова сфера - 8,5%; машинобудування - 8,0%; транспорт - 7,6%; металургія та обробка металу - 5,4%; операції з нерухомістю - 4,6%; хімічна та нафтохімічна промисловість - 4,1% [8, с.11].

Чистий приплив прямих іноземних інвестицій в економіку України склав 7,882 млрд. дол. в січні-грудні 2007 року порівняно з 4,296 млрд. дол. за весь 2006 рік. За 12 місяців 2008 року в підприємства України було вкладено 8,711 млрд. дол. нового капіталу, але в той же час інвестори вивели 1,179 млрд. дол. [8, с.12]

При цьому для ТНК із країн Європейського Союзу та США найбільш привабливими є українська харчова промисловість, підприємства торгівлі, фінансовий сектор, фармацевтика. В саме цих галузях обіг капіталу є швидким, а комерційні ризики - мінімальні. Привабливим для ТНК із промислово розвинутих країн є також інвестування в інфраструктуру бізнес-послуг для обслуговування, в першу чергу, підприємств з іноземними інвестиціями.

Російським ТНК та компаніям, які зареєстровані в офшорних зонах, властиві інші пріоритети в інвестуванні: паливно-енергетичний комплекс, хімічна промисловість та металургія. Ця ситуація пояснюється тим, що саме в цих галузях російські ТНК мають конкурентні переваги на світовому ринку і фінансові можливості для закордонного інвестування та розширення своєї ринкової влади за рахунок придбання виробничих потужностей у постсоціалістичних країнах.

При цьому, найбільше російського капіталу вкладено в Полтавську (67% всіх іноземних інвестицій в регіон), Рівненську області, АР Крим, міста Київ та Севастополь, а також індустріальні регіони (Донецьку, Дніпропетровську, Запорізьку і Харківську області).

Окремо треба виділити функціонування транснаціональних корпорацій в нафтогазовій сфері України. Паливно-енергетичний комплекс (ПЕК) в економіці України має виняткове значення, оскільки визначається істотною бюджетоформуючою роллю нафтогазової сфери та великою потребою в енергоносіях через значну концентрацію енергоємних виробництв. Разом з тим вітчизняна нафтогазова галузь є досить проблемною внаслідок обмеженості власних запасів газу та нафти, дестабілізації роботи нафтопереробних підприємств після розпаду СРСР та нерозвиненості внутрішнього ринку нафтопродуктів. Приватизаційні процеси у ПЕК призвели до приходу на український ринок великих, передусім російських, ТНК [10, с.34].

Найбільшими компаніями, що нині працюють в Україні, є: у сфері нафтопереробки - російські «ЛУКОЙЛ», «ТНК», «Татнефть», «Славнефть», «Группа Альянс», «ЮКОС» та казахстанська «Казахойл» («КазМунайГаз»); в сфері транспортування нафти - російські «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Транснефть», «Сибнефть»; у сфері поставок та транспортування газу - російські «Газпром» та «Ітера».

Діяльність ТНК у нафтопереробній галузі України спрямована передусім на переорієнтацію Росії з експорту сирої нафти на експорт нафтопродуктів, отриманих, зокрема, на українських НПЗ; поглинання з цією метою українських підприємств шляхом їх приватизації та акціонування для географічного наближення до ринків споживання нафтопродуктів у Центральній та Західній Європі; додаткове укріплення позицій ТНК на внутрішньому ринку нафтопродуктів України шляхом створення спільних підприємств та через розбудову власної збутової мережі.

Поряд з названими, у нафтопереробній сфері України з'явилися нові російські гравці - «Сиданко», «Уралнефть», «Арчнефтегеология», «Удмуртская ННК», «Ритек», «Полярное сияние», «Чишманефть»та інші, що використовують переробні потужності «Укртатнафти», «Галичини» та «Нафтохіміка Прикарпаття». Висока латентність українських інвестиційних потоків пояснюється тим, що серйозний інвестор в бізнесі віддає перевагу "цивілізованому середовищу", тому його прихід в економіку є результатом, а не причиною оздоровлення економіки, тоді як невизначеність в економіці і недосвідченість підприємців залучають до України схильних до зловживань інвесторів.

Крім того, альтернативою перетворенню українського ринку в сферу ексклюзивної діяльності іноземних ТНК може стати урядова програма стимулювання становлення українських ТНК. Так, Стратегія економічного розвитку України передбачає сприяння процесам транснаціоналізацїі українського корпоративного капіталу на користь нарощування його конкурентоспроможності і фінансового потенціалу, а не боротьбу з ними через реприватизацію. Формування українських ТНК може стати одним з стратегічних пріоритетів державної політики, яка за умови створення відповідного зовнішнього середовища (податкового стимулювання, у тому числі вибіркове стимулювання перспективних підприємств і областей), сприятиме підвищенню конкурентоспроможність економіки і за рахунок ексклюзивних можливостей ТНК забезпечить виживання національних підприємств в умовах. В той час, як “чистий національний виробник” неминуче програє конкурентну боротьбу. При цьому забезпечення балансу між іноземними і “українськими” ТНК загострить конкурентну боротьбу на ринку і сприятиме як кращому задоволенню потреб споживачів, так і підвищенню конкурентоспроможності національної економіки [17, с.129]

Таким чином, найперспективнішими для формування українських ТНК областями є ВПК, машинобудування, авіаційна, ракетно-космічна, металургійна і хімічна промисловість, електроніка, транспорт, легка і харчова промисловість, наукові дослідження, програмування і веб-дизайн.



2.3 Переваги та недоліки діяльності ТНК в Україні

За певними критеріями Україна є особливо привабливою для діяльності ТНК, але деякі фактори цю привабливість нівелюють, знижуючи конкурентні переваги України.

Однією з переваг для операцій транснаціональних фірм є економіко-географічне розташування України, а також традиційні економічні зв'язки управлінських фірм із компаніями країн СНД [16, с.153].

Одним із найпривабливіших для іноземних інвесторів способів входження на український ринок залишається участь у спільних підприємствах (майже 60% українських підприємств, які є об'єктами інвестування тією чи іншою мірою з-за кордону, є спільними). Це означає, що іноземні підприємства у своїй діяльності в Україні віддають перевагу менш ризиковим (ніж прямі інвестиції) вкладенням - портфельним інвестиціям, які не дають змоги контролювати підприємство.

Яскравим підтвердженням цьому є експансія транснаціональних тютюнових компаній України. Іноземні інвестори створили спільні підприємства на шести з одинадцяти тютюнових фабрик, які працюють в Україні. Так, "British American Tobaco" придбала 65% акцій Прилуцької фабрики. В 1992 р. перші кроки зробила компанія "RJ Reynolds", провівши переговори про купівлю 70% акцій Львівської і Кременчуцької тютюнових фабрик. Сьогодні ця компанія, яка тепер називається "Japan Tobaco International", володіє 92% акцій Кременчуцької флорини. У 1994 р. компанія "Philip Morris" придбали 51% акцій Харківської фабрики. У 1995 р. вона отримала 75% акцій. Станом на 2010 рік '"Philip Mortis" володіє 99,9% акцій цієї фабрики.

Об'єднуючи різнорідні знання та ресурси, ці компанії можуть швидко закріплюватись на нових ринках та отримувати додаткові конкурси і цінні переваги. Це, на мою думку, ставить їх у нерівні умови з національними підприємствами та негативно позначається на розвитку конкурентного середовища в Україні. Аналіз форм експансії іноземних ТНК в Україні дає змогу зробити висновок, то основною формою їх входження в Україну є поглинання національних підприємств.