Международные аспекты корпоративных финансов

1,25

1,08

В конце 2009г. организация могла покрыть 489% своих наиболее срочных обязательств, в конце 2010г. - 582% против показателя 2011г. в 283%.

Коэффициент критической ликвидности в 2009-2011гг. (1,04; 1,75; 1,64) позволяет сделать вывод, что обеспеченность краткосрочных обязательств без реализации материальных запасов увеличилась в 2010г. и снизилась в 2011г.

Коэффициент текущей ликвидности в исследуемой организации меняется в течение анализируемого периода от 0,74 в 2009г. до 2,18. 1,25 в 2010г. и 1,08 в 2011г. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности организации, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случаи необходимости элементов материальных оборотных средств.

Этот коэффициент не соответствует оптимальному значению, хотя и имеет его минимальное значение 1.

В целом показатели ликвидности соответствуют нормативам.

Проанализируем финансовую устойчивость.

Таблица 14. - Анализ финансовой устойчивости ОАО «ГМК «Норильский никель»

Показатели	2009	2010	2011
1. Собственный капитал, тыс. руб.	416881675	486913431	606315059
2. Иммобилизованные активы, тыс. руб.	479396189	447247157	594585790
3. Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб.(стр. 1 - стр. 2)	-62514514	39666274	11729269
4. Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	117079623	76057587	96915922
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, тыс. руб.(стр.3 + 4)	54565109	115723861	108645191
6. Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб.	67275920	27499283	50135883
7. Общая величина основных источников формирования запасов, тыс. руб.(стр. 5 + стр. 6)	121841029	143223144	158781074
8. Общая величина запасов, тыс. руб.	49156282	56190800	66829910
9. Излишек (+)/недостаток (-) собственных источников формирования запасов, тыс. руб. (стр. 3 - стр. 8)	-111670796	-16524526	-55100641
10. Излишек (+)/недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, тыс. руб., (стр. 5 - стр. 8)	5408827	59533061	41815281
11.Излишек (+)/недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, тыс. руб., (стр. 7 - стр. 8)	72684747	87032344	91951164
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации	(0;1;1)	(0;1;1)	(0;1;1)

Финансовое состояние организации в 2009-2011г.г. является нормально устойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество только собственных оборотных средств для формирования запасов.

Таким образом, анализ финансовой устойчивости организации показывает, насколько сильную зависимость она испытывает от заемных средств, насколько свободно она может маневрировать собственным капиталом, без риска выплаты лишних процентов и пени за неуплату, либо неполную выплату кредиторской задолженности вовремя. Эта информация важна, прежде всего, руководству организации при принятии финансовых решений, а также контрагентам - поставщикам сырья и потребителям произведенных товаров (работ, услуг). Им важно знать, насколько прочна финансовая обеспеченность бесперебойного процесса деятельности организации.

В целом по предприятию в 2009-2011г.г. наблюдается ухудшение показателей финансового состояния, т.е. система управления финансовыми активами работает менее эффективно.

Проанализируем вероятность банкротства.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R), которая имеет следующий вид:

где

Интерпретация происходит по следующей таблице 15. Новашина Т.С. Финансовый анализ. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008. - С.169-170.

Таблица 15. - Анализ результатов

Х1 2009 = -62514514 / 655850401 = -0,10

Х2 2009 = 98031225 / 416881675 = 0,24

Х3 2009 = 220440781 / 655850401 = 0,34

Х4 2009 = 98031225 / 87897302 = 1,12

R 2009 = 8,38 * (-0,1) + 0,24 + 0,054 * 0,34 + 0,63 * 1,12 = 0,13

Х1 2010 = 39666274 / 642493595 = 0,06

Х2 2010 = 110063583 / 486913431 = 0,23

Х3 2010 = 298765123 / 642493595 = 0,47

Х4 2010 = 110063583 / 87268396 = 1,26

R 2010 = 8,38 * 0,06 + 0,23 + 0,054 * 0,47 + 0,63 * 1,26 = 1,55

Х1 2011 = 11729269 / 770972438 = 0,02

Х2 2011 = 112186564 / 606315059 = 0,19

Х3 2011 = 308792625 / 770972438 = 0,40

Х4 2011 = 112186564 / 102490788 = 1,09

R 2011 = 8,38 * 0,02 + 0,19 + 0,054 * 0,4 + 0,63 * 1,09 = 1,07

Вероятность банкротства снизилась с высокой в 2009г. до низкой в 2010-2011гг.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.

Общий анализ динамики прибыли произведён в таблице 16.

Таким образом, выручка предприятия увеличилась в 2010г. на 78324342 тыс. руб., в 2011г. - на 10027502 тыс. руб.

Себестоимость в 2010г. снизилась, а в 2011г. увеличилась.

Результатом превышения темпа роста выручки над изменением себестоимости в 2010г. стало увеличение прибыли от продаж на 48,01%, а в 2011г динамика была обратной, что сказало снижением прибыли от продаж до уровня 96,41% от показателя 2010г.

Сальдо прочих доходов и расходов положительное, потому чистая прибыль предприятия в 2010г. увеличилась на 12,27%, а в 2011г. - на 1,93%.

В структуре выручки наибольший удельный вес занимает прибыль от продаж.

Основная задача анализа эффективности деятельности -- дать оценку рентабельности различных сторон финансово- хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления наиболее существенных направлений увеличения прибыли, т.е. анализ эффективности деятельности направлен на выявление способности предприятия генерировать прибыль в сравнении с расходами, понесенными для получения этой прибыли.

Как правило, в основе расчета коэффициентов рентабельности лежит отношение чистой прибыли (т.е. прибыли, оставшейся после уплаты налога на прибыль) к соответствующим средним показателям.

Таблица 16. - Анализ динамики прибыли ОАО «ГМК «Норильский никель» за 2009 - 2011гг

Наименование показателя	2009	2010	2011	Абсолют. отклонение (+,-)	Темп роста, %	Удельный вес в выручке
				2010/2009	2011/2010	2010/ 2009	2011/ 2010	2009	2010	2011
Выручка (нетто) от продажи услуг	220440781	298765123	308792625	78324342	10027502	135,53	103,36	100,00	100,00	100,00
Себестоимость проданных услуг	87897302	87268396	102490788	-628906	15222392	99,28	117,44	39,87	29,21	33,19
Прибыль от продаж	132543479	196179731	189141968	63636252	-7037763	148,01	96,41	60,13	65,66	61,25
Чистая прибыль	98031225	110063583	112186564	12032358	2122981	112,27	101,93	44,47	36,84	36,33

Использование показателя чистой прибыли вызвано тем, что именно он характеризует конечный финансовый результат деятельности компании:

Таблица 17. - Анализ коэффициентов рентабельности

Показатель	Расчёт	Конец 2009	Конец 2010	Конец 2011
Коэффициент финансовой рентабельности	Чистая прибыль / Собственный капитал	0,24	0,23	0,19
Коэффициент коммерческой рентабельности	Чистая прибыль / Выручку	0,44	0,37	0,36

Коэффициент финансовой рентабельности показывает рентабельность применения собственного капитала. Рентабельность снизилась с 24% в 2009г. до 19% в 2011г.

Коэффициент коммерческой рентабельности отражает рентабельность реализации продукции. За 2009-2011гг. он снизился с 44% до 36%. Как видно из таблицы 17, коэффициенты рентабельности имеют тенденцию к снижению, а значит, эффективность функционирования предприятия нужно повышать.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие находится в хорошем финансовом состоянии, так как характеризуется коэффициентами ликвидности и платежеспособности в пределах нормативов, предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, вероятность банкротства мала, а финансовые результаты деятельности улучшились.

3.3. Инвестиционная деятельность ОАО «ГМК Норильский Никель»

В соответствии с утвержденной Стратегией развития Компании ГМК «Норильский никель» основное внимание уделяет модернизации и инновационному развитию базовых предприятий Компании, расположенных в Норильском промышленном районе и на Кольском полуострове. Предусматривается рост объемов производства на действующих российских и зарубежных предприятиях, запуск новых проектов. Стратегией развития Компании предусмотрена модернизация обогатительного и металлургического производства, обновление основных фондов, снижение воздействия на окружающую среду, развитие объектов инфраструктуры.

В соответствии с утвержденной Стратегией развития Компании суммарные инвестиции Компании в период 2011-2025 гг. составят более 37 млрд долларов США. При этом основной объем инвестиций будет направлен на развитие сырьевой базы, обогатительных и металлургических производственных мощностей. В результате реализации Стратегии к 2025 году ожидается существенный рост основных финансовых показателей ГМК «Норильский никель». Большое внимание в Стратегии развития Компании уделено реализации проектов в природоохранной сфере.

Основными целями реализации Стратегии развития Компании являются:

Цель 1: Включение Компании в пятерку крупнейших мировых горно-металлургических компаний по показателям рыночной капитализации.

Цель 2: Реализовать потенциал расширения Компании с помощью геологоразведки, разработки и приобретения крупных месторождений минеральных ресурсов в странах и регионах, где Компания обладает конкурентными преимуществами или намерена их получить.

Цель 3: Обеспечить увеличение производства единиц продукции при сохранении уровня EBITDA от текущей деятельности и любых новых проектов, по которым величина маржи аналогична величинам, достигнутым целевой группой из пяти крупнейших мировых горно-добывающих и металлургических компаний.

Цель 4: Обеспечить независимость ключевых российских активов Компании путем предоставления коммунальных услуг, сырья, логистических сервисов, а также строительных и горно-инженерных услуг по конкурентоспособным ценам в сравнении с ценами сторонних поставщиков.

Цель 5: Сохранить важнейшее конкурентное преимущество Компании - производителя никеля с самыми низкими затратами на единицу продукции.

Цель 6: Географическая и продуктовая диверсификация бизнеса Компании.

Таблица 18. - Направления развития Компании ГМК «Норильский никель»

Реализация утвержденной Стратегии развития Компании позволит:

обеспечить выполнение Компанией своей миссии и оправдать ожидания акционеров;

войти в число крупнейших мировых компаний и обеспечить свое присутствие во всех перспективных регионах мира;

обеспечить государственные интересы в рациональном использовании минерально-сырьевых ресурсов, внедрении инновационных технологий, создании благоприятных условий труда;

создать благоприятные условия для устойчивого развития Компании за горизонтом 2025 года.

В рамках реализации Стратегии развития Компании проводится активная работа по исследованию перспектив рынка цветных металлов, поиску и оценке экономической эффективности новых инвестиционных проектов. Приоритетными являются месторождения, при разработке которых возможно использование существующих объектов инфраструктуры и опыта реализации инвестиционных проектов в регионах присутствия Компании.

Основными экономическими критериями включения новых товаров в существующую продуктовую линейку являются их ликвидность и рентабельность производства. Соответствие данным критериям предопределило планы Компании по вхождению в новые рынки, такие как уголь, железная руда, молибден, хром и другие металлы.

При этом Компания ставит перед собой цель сохранения позиций производителя никеля с самыми низкими затратами на единицу продукции.

Общей целью развития транспортно-логистического комплекса в рамках Стратегии является создание надежной и современной транспортной инфраструктуры Компании.

Суммарный объем инвестиций в транспортные объекты составит около 3,2 млрд долларов США.

Для достижения данной цели предполагается решение основных задач в части создания и обновления собственного морского флота, а также строительства объектов логистической инфраструктуры:

строительство портового ледокола (цель - вывод из эксплуатации устаревшего портового ледокола, повышение безопасности движения судов в акватории Дудинского морского порта, обеспечение сохранности морских причалов);

строительство перегрузочного терминала в г. Мурманске для достижения инфраструктурной независимости Компании при осуществлении перевалки собственной готовой продукции, полуфабрикатов и МТР на Кольском полуострове.

Принятая Стратегия развития Компании уделяет особое место энергетике и предусматривает программу модернизации энергетических активов, которая должна повысить их эффективность и гарантировать энергетическую стабильность в НПР. Ожидаемым эффектом станут повышение энергоэффективности используемых технологий и оптимизация затрат. Суммарный объем инвестиций в объекты энергетики составит более 2,1 млрд долларов США.

В частности, Стратегией предусмотрено повышение эффективности и обеспечение энергетической безопасности и устойчивой работы энергосистемы в результате реконструкции объектов генерации энергосистемы (ТЭЦ-1, ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, Усть-Хантайская ГЭС) и модернизации основного и вспомогательного энергетического оборудования.

Также Стратегия предполагает реализацию комплексного проекта по увеличению пропускной способности сетей с целью наиболее полного использования электроэнергии, получаемой от Курейской и Усть-Хантайской

ГЭС, с сокращением выработки электроэнергии на ТЭЦ в конденсационном режиме. Ввод в эксплуатацию объектов проекта позволит увеличить прием мощности от каскада ГЭС до 700 МВт к 2014 году.

В рамках реализации Стратегии ГМК «Норильский никель» осуществляет программу развития объектов газоснабжения. В ближайшие 15

лет суммарный объем инвестиций в объекты газоснабжения составит не менее 4 млрд долларов США.

В частности, предусмотрено дальнейшее развитие газового комплекса - строительство эксплуатационных газовых скважин и обустройство Пеляткинского газоконденсатного месторождения с целью обеспечения добычи газа в объеме, достаточном для бесперебойного энергоснабжения промышленных объектов предприятий Компании и жилого сектора НПР. Ввод месторождения в промышленную эксплуатацию позволит добывать газ в объеме более 15 млн м3 в сутки и конденсат в объеме до 220 тыс. т в год. Одновременно ГМК осуществляет строительство газопровода и конденсатопровода «Пеляткинское ГКМ - Дудинка» с целью обеспечения транспортировки газа и газового конденсата до потребителей.

Таблица 19. - Эффект

Приоритетным направлением деятельности ГМК «Норильский никель» в 2011 году стало сохранение объемов текущего производства на достигнутом уровне, а также повышение эффективности деятельности по всем направлениям работы Компании, обеспечение ритмичной работы основных предприятий вспомогательными подразделениями Компании и ДЗО. Одна из основных задач в достижении указанных целей - реализация масштабной инвестиционной программы по основному производству и инфраструктуре с целью увеличения добычи руды и сохранения текущего уровня производства большинства металлов на уровне 2010 года, а также снижения производственных рисков, обеспечения стабильности работы оборудования и оптимизации затрат.

Сумма капитальных вложений Группы в 2011 году по предприятиям, расположенным на территории России, составила 1,9 млрд долларов США.

В инвестиционный план капитальных вложений Группы в промышленные объекты на территории России в 2011 году включены следующие мероприятия, признанные приоритетными:

Продолжение строительства объектов минерально-сырьевой базы добывающих предприятий Заполярного филиала и Кольской ГМК с целью вскрытия и отработки новых рудных участков шахтных полей, увеличения добычи руды, восполнения выбывающих мощностей, применения новых горных технологий:

на руднике «Октябрьский» - по развитию добычи медистой руды и восполнению выбывающих мощностей по добыче богатой руды;

на руднике «Таймырский» - по увеличению добычи богатой руды и восполнению выбывающих мощностей;

на руднике «Комсомольский» - по проектам вскрытия и добыче фланговых запасов богатой и медистой руды и вовлечению в отработку первоочередного участка вкрапленных руд;

на руднике «Скалистый» - по вскрытию запасов и подготовке к отработке залежей богатых руд месторождения «Талнахское»;

на руднике «Маяк» - по проектам вскрытия, подготовки и отработки запасов богатых и вкрапленных руд месторождения «Талнахское» в границах поля рудника «Маяк»;

на руднике «Северный-Глубокий» - по вскрытию и добыче вкрапленных руд месторождения «Ждановское».

Продолжение реализации инвестиционного проекта по освоению полиметаллических месторождений Забайкальского края (Быстринское месторождение меди, золота, серебра и железа, Бугдаинское молибденовое месторождение).

Модернизация и техническое перевооружение мощностей, связанных с процессом обогащения руд и переделов металлургии Заполярного филиала и Кольской ГМК:

продолжение реализации проекта, направленного на увеличение мощности пирометаллургического производства Надеждинского металлургического завода;

продолжение реконструкции цеха электролиза никеля в г. Мончегорске с целью увеличения производства катодного никеля до 120 тысяч тонн в год, с целью снижения эксплуатационных расходов, объема незавершенного производства и потерь металлов.

Осуществление природоохранных мероприятий, в том числе внедрение новых технологий, направленных на снижение выбросов и улучшение окружающей среды.

Продолжение реализации проектов по разработке и обустройству газоконденсатного месторождения «Пеляткинское» и строительству трубопроводов для транспортировки газа и конденсата от месторождения до г. Дудинка.

Продолжение реализации проектов, направленных на развитие предприятий Блока товарно-транспортной логистики с целью решения задач обеспечения экономической безопасности Компании в области перевозки собственных грузов.

В 2011 году продолжена реализация проектов социальной направленности и начата реализация ряда новых инвестиционных программ. Расходы по основным инвестиционным проектам социальной направленности в 2011 году составили 3,7 млрд рублей, в том числе:

2 млрд рублей - реконструкция санаторного комплекса «Санаторий -Заполярье», г. Сочи, с целью повышения качества предоставляемых сотрудникам Компании услуг проживания, питания, лечения, физкультурного оздоровления и организации досуга на уровне международных стандартов;

950,0 млн рублей - реализация социальной программы «Наш дом» с целью оказания содействия квалифицированным, инициативным и ответственным работникам Компании в приобретении жилья «на материке» на условиях софинансирования;

255,3 млн рублей - строительство детского оздоровительного лагеря в г. Геленджике, с. Архипо-Осиповке с целью профилактики заболеваемости детей, проживающих в регионах присутствия Компании;

190,3 млн рублей - строительство Спортивно-развлекательного комплекса (СРК) «Арена-Норильск» с целью создания современного комплекса, включающего спортивно-оздоровительную и досугово-развлекательную составляющие, а так же объекты торговли;

141,1 млн рублей - мероприятия по организации централизованного обеспечения населения НПР продовольственными товарами и товарами первой необходимости, реализация которых позволит ОАО «ГМК «Норильский никель» обеспечить потребность населения НПР в продовольственных товарах первой необходимости по доступным ценам;

73,9 млн рублей - реконструкция санатория-профилактория в г. Мончегорск с целью создания современного лечебно-оздоровительного комплекса для оказания профилактических и лечебных услуг сотрудникам Кольской ГМК, а так же другим группам населения;

69,7 млн рублей - реализация программы по улучшению социально-бытовых условий работников ОАО «ГМК «Норильский никель».

Стратегия развития зарубежных производственных активов является неотъемлемой частью «Стратегии производственно-технического развития Компании на период до 2025 года». Основные направления и целевые показатели развития представлены консолидированно по Компании в целом, включая ее российские и зарубежные активы.

В отношении зарубежных производственных активов стратегия развития будет сфокусирована как на проектах органического роста по имеющимся активам на Африканском континенте и в Австралии, так и на вхождении в новые перспективные бизнесы - не только в регионах присутствия Компании, но и в других странах с приемлемыми рисками. Географическая и продуктовая диверсификация будет иметь немаловажное значение для глобализации деятельности, ключевым фактором успеха станут нахождение и интеграция качественных активов, имеющих потенциал синергии по отношению к бизнесу Компании в целом.

Таблица 20. - Инвестиции в зарубежные филиалы, млн. долл. США

1 Активы в Австралии, Ботсване, Финляндии и 50% доля в предприятии Nkomati (ЮАР) были приобретены Группой в 2007 г.

2 Данные МСФО скорректированы на сумму будущих расходов по демонтажу оборудования и рекультивации площадки по окончании эксплуатации.

3 Данные МСФО скорректированы на сумму договора операционного лизинга, классифицированного МСФО как финансовая аренда, и на сумму будущих выплат по демонтажу оборудования и рекультивации площадки по окончании эксплуатации.

4 Данные в соответствии с ОПБУ США. В декабре 2010 года Группа продала принадлежащую ей долю участия в капитале компании Stillwater Mining Company.

Norilsk Nickel Australia. В 2011 году капитальные расходы NN Australia составили 7 млн долларов США. Основные инвестиционные проекты включали запуск предприятия Lake Johnston, проведение геологоразведочных работ на месторождении Maggie Hays и замену устаревшего ИТ-оборудования.

Tati Nickel. Инвестиции Tati Nickel в 2011 году составили 3 млн долларов США. Основными инвестиционными проектами компании в отчетном году были: проведение геологоразведочных работ на новых лицензионных участках Ботсваны, подготовка ТЭР отработки месторождений Phoenix и Selkirk.

Nkomati. Ключевые инвестиционные проекты включали:

завершение строительства завода MMZ (основная зона минерализации) по обогащению никелевой руды;

расширение мощностей завода PCMZ (зона хромитито-перидотитовой минерализации) по обогащению руды;

вскрышные работы на карьере MMZ;

развитие общей инфраструктуры и замена изношенного оборудования.

Norilsk Nickel Harjavalta Oy. В 2011 году компанией осуществлялись инвестиционные проекты, направленные на поддержание и расширение производственных мощностей, в частности создание «бесштейновой» аппаратурно-технологической схемы (1, 2, 3 и 4-я фазы) и создание процесса нейтрализации избыточного анолита. Освоение «бесштейновой» технологии позволило оптимизировать номенклатуру выпускаемой в NN Harjavalta товарной никелевой продукции - увеличить долю наиболее ликвидных и рентабельных ее видов: никелевых катодов и товарного кристаллического сульфата никеля. NN Harjavalta инвестировала средства в приобретение нового оборудования для металлургического производства, приобретение оборудования взамен изношенного, автоматизацию технологических процессов и реализацию экологических мероприятий.

Были осуществлены проекты, направленные на снижение безвозвратных потерь цветных и драгоценных металлов с отвальным железистым кеком, а также на сокращение удельного расхода материально-технических и топливно-энергетических ресурсов.

В 2011 году в технологии NN Harjavalta реализован комплекс инновационных научно-технических разработок и организационных мероприятий, обеспечивших углубление производственной интеграции NN Harjavalta c российскими предприятиями Группы, с целью повышения экономической эффективности производства за счет адаптации технологии предприятия к новому сырью, сокращения производственных затрат, снижения безвозвратных потерь цветных и драгоценных металлов с отвальными продуктами, повышения устойчивости и надежности работы производственных переделов.

3.4 Комплексный анализ состояния российских ТНК по выявлению возможностей в сфере международной инвестиционной деятельности

Для выполнения данной задачи применим методику SWOT-анализа.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории:

Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths	Weaknesses
Внешняя среда	Opportunitie	Threats

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнесполитики профессором К. Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG(по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT- анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.

Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Традиционно анализ следует начать с сильных сторон(strengths):

В последние годы российские компании ведут себя все активнее на международной арене. Наличие российских компаний, которые можно было бы причислить к транснациональным, еще несколько лет назад даже не обсуждалось. Однако устойчивый предкризисный рост, демонстрируемый российской экономикой до конца 2008 года способствовал развитию российского бизнеса и открыл новые горизонты международного сотруд- ничества.

В результате, в последнее время на сцену международного бизнеса взошла немногочисленная группа российских компаний. «Газпром» и «Лукойл» уже несколько лет проявляли активность в нефтегазовом секторе; позже деятельность по инвестированию за рубежом распространилась и на металлургию: в глобальном буме по покупкам зарубежных активов деятельное участие принимали «Северсталь», «Норильский никель», «Русал» и «Евраз». Ведущими игроками на рынке стран СНГ стали также операторы связи и телекоммуникационных услуг, такие как «Вымпелком» и МТС. Эта продолжающаяся активность начинает отражаться в листингах международных фондовых бирж. До 2006 года российских компаний не было в списке 50 ведущих транснациональных корпораций развивающихся рынков, ежегодно публикуемом Конференцией по торговле и развитию (UNCTAD, United Nations Conference on Trade and Development), органом ООН, координирующим экономическую деятельность и инвестиционные потоки. Сейчас Россия быстро становится одним из ведущих инвесторов среди развивающихся стран. С этим согласны все эксперты, хотя трудно назвать точные цифры, поскольку существенная часть российских компаний не является публичной и не попадает под требования о раскрытии информации. Кроме того, ситуация усложняется тем, что значительный объем инвестиций осуществляется не напрямую, а через дочерние и оффшорные структуры и регистрируется в странах расположения объектов капиталовложений как инвестиции с Кипра, Британских Виргинских островов и из Люксембурга.

Согласно World Investment Report 2009 г., до 2011 г., объем внешних инвестиций России составит более 55 млрд. долларов США, то есть, Россия окажется на пятом месте среди развивающихся стран между Китаем и Бразилией. В отличие от других развивающихся регионов, для которых характерен большой разброс компаний по различным отраслям, рассматривае- мое явление ограничивается в России лишь несколькими секторами, в которых компании имеют конкретные конкурентные преимущества, такими как энергетика, металлургия и телекоммуникации.

В списке 100 ведущих «конкурентов мирового рынка» из стран с быстро развивающейся экономикой за 2006 г., составленном Boston Consulting Group, всего семь российских компаний, по сравнению с 12 компаниями из Бразилии и 44 из Китая.

В составленный UNCTAD рейтинг 50 ведущих нефинансовых транснациональных корпораций из стран с развивающейся экономикой в 2006г. наконец вошли всего две российские компании - «Лукойл» и «Газпром». Но этот рейтинг отражает ситуацию 2006 г. Если проанализировать инвестиционную активность последних двух докризисных лет, этот список пополнится и другими российскими компаниями.

Ведущие российские инвесторы, такие как «Лукойл», «Газпром», «Северсталь», «Русал» и «Евраз», обнародовали амбициозные инвестиционные планы, связанные с проникновением на развитые рынки и продолжением экспансии на развивающихся рынках. Инвестиционная лихорадка распространяется сейчас на компании среднего размера, работающие в сфере обслуживания, например, предприятия розничной торговли, страховые и риэлтерские компании. Таким образом, создается база для появления следующего поколения развивающихся транснациональных корпораций.

Большинство крупнейших российских компаний в перспективе планируют стать одними из ведущих мировых игроков в своем секторе. Более того, они предпринимают последовательные шаги для осуществления этой цели - наращивают объемы производства, выходят на новые рынки сбыта и сырья. Но до сих пор за пределами СНГ они были главным образом нишевыми инвесторами, уделявшими внимание только тем проектам, которые обеспечивали уникальные возможности для сотрудничества. Пока что их еще нельзя рассматривать как участников рынка мирового масштаба. «Российским компаниям трудно соревноваться в высшей лиге многонациональных корпораций», - считает Константин Деметриу (Constantine Demetriou), исполнительный директор российского представительства компании «ВестЛБ».

«Высшее руководство еще недостаточно окрепло и ему не хватает опыта, чтобы превратить свои компании в настоящих мировых игроков».

Тем не менее, российским компаниям присущи три основные черты, дающие им значительное преимущество по сравнению с опытными участниками рынка: навыки работы с развивающимися рынками, финансовые ресурсы, гибкая структура.

Развивающиеся многонациональные компании обладают знаниями, приобретенными в ходе работы на одних из наиболее трудных рынков в мире. Они знают, как вести себя в условиях риска и нестабильной экономической ситуации, что дает им определенные преимущества на самых быстро развивающихся рынках мира. Столкнувшись с проблемами у себя дома, им пришлось добиваться высокой экономической эффективности в ходе формирования ценовой политики и разрабатывать более совершенные модели развития производства, с тем, чтобы свести к минимуму се- бестоимость продукции. В этом им помогают относительно дешевые ресурсы - рабочая сила, энергоносители и, зачастую, сырье. Они также научились успешно конкурировать с уже утвердившимися на мировом рынке многонациональными компаниями, проникшими на российский рынок и являющимися ценным источником международного опыта в области управления предприятиями и отличным примером для подражания. Именно благодаря этой комбинации факторов порой так трудно конкурировать с развивающимися многонациональными компаниями на их собственных рынках и не многим легче на других развивающихся рынках. Это также дает им возможность весьма активно конкурировать и на развитых рынках, что они, собственно, и начинают делать сейчас.

Концентрация собственности в российских компаниях - одна из самых высоких в мире - обычно считается их слабым местом. Эта практика нашла применение в компаниях с недостаточно прозрачной структурой, призванной оптимизировать налоговые выплаты, а иногда и скрывать личность истинных владельцев. Однако когда дело касается глобального расширения, вышеу- помянутая система приобретает три существенных преимущества.

Во-первых, это средоточие капитала объясняет, почему российские компании обладают достаточной критической массой, чтобы конкурировать даже с более крупными западными компаниями и вместе с тем самим избегать поглощения.

Во-вторых, это способность достаточно быстро принимать сложные стратегические решения. К примеру, очень немногие транснациональные

корпорации смогли бы так же быстро, как «Северсталь», отреагировать на попытку компании «Миттал» захватить «Арселор». И, в-третьих, частные собственники, вовлеченные в рыночные отношения, способны строить свою деятельность на долгосрочных преимуществах, а не на квартальных показателях, таким образом, получая возможность применять инвестиционные стратегии, не доступные другим компаниям.

Помимо этого, российские ТНК активно используют систему трансфертных цен. В результате, за счет отсутствия контроля в этой сфере они нередко добиваются почти полного устранения налогообложения своей деятельности в России.

Таким образом, уже сейчас можно говорить о готовности российских компаний выходить на зарубежные рынки, однако следует отметить, что есть у наших ТНК и определенные препятствия на этом пути.

Что касается cлабых сторон (weaknesses), то экспансия на развитые рынки требует от российских транснациональных корпораций, как и от других компаний развивающихся рынков, ускоренных изменений, направленных на обеспечение большей прозрачности структур собственности и управления, внедрение более высоких стандартов в таких областях, как экология, охрана труда и техника безопасности. Достигнув положительных результатов по этим направлениям, российские компании сумеют стать достойными конкурентами на мировых рынках.

В настоящее время российские ТНК при попытках экспансии на мировые рынки сталкиваются с рядом проблем, таких как отсутствие внятной экономической стратегии, нехватка четкого налогового, таможенного, антимонопольного, акцизного законодательства, отсутствие информационной поддержки и институциональной базы. Многие из этих проблем могут быть решены на государственном уровне. Учитывая высокий уровень конкуренции на международных рынках, и тот факт, что они поделены между крупнейшими мировыми ТНК, для транснационализации российских компаний в настоящий момент необходима государственная поддержка. Помимо этого, российские транснациональные корпорации являются относительно небольшими по международным меркам и не обладают таким обширным опытом экспансии за рубеж, как их конкуренты. В этой связи государству в России необходимо осуществлять не разовые вмешательства в экономическую сферу, а создавать среду, в которой развитие бизнеса носило бы естественный характер. В построении государственной политики поддержки бизнеса необходимо соблюдение принципа равноправия различных видов бизнеса (как крупного транснационального, так и мелкого и среднего).

Транснационализация российских корпораций продвигается столь быстрыми темпами, что экономическое, политическое, юридическое, фи- скальное осмысление этого процесса намного отстает от практических проблем, выдвигаемых выходом отечественных ТНК на зарубежные рынки. Это в свою очередь препятствует полноценному включению процесса транснационализации российского крупного бизнеса в общий комплекс вопросов, на основе которых вырабатывается и реализуется внешнеполитическая стратегия государства. Кроме того, отсутствует стратегическое прогнозирование этих процессов. Все это ставит перед российским бизнес-сообществом насущную задачу формирования внятной идеологии транснационализации, без которой трудно будет реализовать свои возможности на мировых рынках. Цель такой идеологии - не только способствовать решению практических задач, тесно увязывая интересы ТНК и национальные интересы России, но также объяснить государству и обществу, что мощный прорыв российского бизнеса на зарубежные рынки становится одним из магистральных путей к экономическому благополучию России.

По мнению представителей российских транснациональных корпораций, несмотря на противоречивость взаимоотношений правительства с отечественным бизнесом, в целом государство оказывает ведущим предприятиям поддержку при действиях на международной арене.

Тем не менее, экспансия ТНК на внешние рынки тормозится несовершенным внутренним законодательством. Некоторые сферы законодательства в последние годы были либерализованы. В частности, либерализация валютного законодательства существенно облегчила зарубежную экспансию российских ТНК. Уже сегодня экспорт капитала нашими ведущими ТНК начинает достигать масштабов, которые способны оказывать влияние на бюджетные и социальные показатели, а потому нуждается в четком прогнозировании. Следует отметить, что процесс экспорта капитала ставит перед материнской страной новые социальные проблемы, связанные прежде всего с сохранением налогооблагаемой базы, с недопущением роста безработицы и т.д. В этой связи первоочередными становится вопрос законодательства, регламентирующего процесс транснационализации. Актуальными проблемными сферами для транснационального бизнеса являются также, как уже отмечалось, таможенное, антимонопольное, антидемпинговое и акцизное законодательство России и зарубежных стран, а также вопросы, связанные с регулированием и контролем инвестиций. Эти результаты подтверждаются и опросом представителей российских транснациональных корпораций.

Таким образом, первоочередной задачей для государства является реформирование законодательства в сфере функционирования российских ТНК.

Для обеспечения роста российской экономики необходимо определение приоритетов в ее развитии. До настоящего момента такой анализ не проводился, поэтому актуальным как для бизнеса, так и для российского правительства является вопрос о том, какие отрасли отечественной экономики наиболее перспективны с точки зрения участия входящих в них компаний в международном бизнесе. Государству следует определить приоритеты и расставить акценты в формировании отраслевой политики ТНК.

Зарубежные проекты российских ТНК во многом зависят oт интегрированной внешней политики. Они требуют тщательной координации дипломатических и финансовых усилий. Кроме того, такая координация поможет избежать вредного для отечественных ТНК пересечения их интересов.

О том, сколь успешным может быть взаимодействие внешнеполитических органов Российской Федерации и российских ТНК, свидетельствует успешное решение проблемы раздела дна Каспийского моря. И наоборот, неудачная по- пытка прорыва «ЮКОС» на американский рынок нефти говорит об отсутствии стратегического мышления. Завышенные ожидания базировались на чрезмерном увлечении самостоятельной политикой.

В отношении внутренней структуры российским компаниям стоит усовершенствовать методы корпоративного управления, увеличить транспа- рентность и перейти к международным стандартам финансовой отчетности.

Для успешной конкуренции с транснациональными корпорациями российским ТНК необходимо использовать передовой опыт управления, основанный на синтезе теоретических разработок в области стратегического менеджмента. Бизнес не должен ждать, когда ему предложат готовые варианты эффективной стратегии - необходимо самостоятельно интегрировать богатый мировой опыт и адаптировать его под конкретную проблему. Важно понимать, что от успеха отечественных компаний на мировой арене зависит не только благосостояние конкретных собственников и менеджеров, но и процветание России.

Таким образом, среди слабых сторон российских компаний следует назвать: отсутствие внятной экономической стратегии, четкого налогового, таможенного, антимонопольного, акцизного законодательства, отсутствие информационной поддержки и институциональной базы, несовершенство организационной структуры и методов корпоративного управления.

В настоящий момент, в том числе и в связи с экономическим кризисом у российских ТНК появился ряд новых возможностей (opportunities). Российским ТНК при выходе на международную арену следует четко продумать стратегию, составить долгосрочные и краткосрочные планы развития. На настоящем этапе развития, возможно, следует сконцентрировать усилия на рынках развивающихся стран, где можно реализовать свои конкурентные преимущества, особенно следует уделить внимание странам СНГ, с которыми существуют единые производственные цепочки и наблюдается культурная и языковая общность. Предварительно опробовав свой товар на внутреннем рынке и рынке развивающихся стран и убедившись в его конкурентоспособности, можно приступить к экспансии в развитые страны. Однако следует последовательно отнестись к этому вопросу, так как конкуренция на этих рынках гораздо выше и основные ниши уже заняты другими транснациональными корпорациями. Для этого следует провести подробное исследование рынка, выделить категории целевого потребителя и разработать стратегию.

Проникновение российских компаний в страны СНГ может стать началом восстановления технологических цепочек, нарушенных при распаде СССР. Это, в свою очередь, способствует экономической интеграции постсоветского пространства.

Естественно, срабатывают и внешнеполитические факторы. Поэтому было бы целесообразно разработать специальную программу экспансии российских компаний машиностроительного комплекса на рынки стран СНГ. Другим приоритетным направлением транснационализации могло бы стать трансграничное сотрудничество, которое в мировой практике именуют регионально-экономической интеграцией, а иногда и «экономическим конфедератизмом». Примером служит ситуация в США, где штаты Новой Англии в хозяйственном отношении тяготеет к связям с южными провинциями Канады, а Калифорния - с Мексикой.

Для России региональная интеграция может стать хорошим рычагом не только для развития транснациональных корпораций, но и для решения внутренних проблем. Дальневосточному региону выгодно ориентироваться на Китай, Японию, страны АТР. Отчасти так и происходит. Но, к сожалению, пока идет односторонний вывоз сырья и биоресурсов, а Россию рассматривают как рынок сбыта некачественного товара и подержанных автомобилей. Между тем этот регион может стать хорошим трамплином для российских ТНК, причем не только нефтегазовой сферы. Что же касается российских территорий, прилегающих к центрально азиатскому поясу государств, то здесь речь должна идти о долгосрочных геополитических привязках на основе транснационализации. Россия и Центральная Азия обладают взаимодополняемыми и возобновляемыми природными ресурсами: лес, электроэнергия. Памир является перспективным рынком для российских строительных и энергомашиностроительных корпораций, которые могли бы продолжить возведение на горных реках каскада ГЭС с продажей энергии на рынках Индии, Пакистана, Китая.

Сегодня, когда процесс транснационализации российских корпораций идет весьма активно, становится очевидным, что государственная поддержка наших ТНК на международной арене не может ограничиваться дипломатическим подкреплением лишь выборочных проектов. Эта поддержка должна стать составной частью целостной внешнеэкономической стратегии России. И более того, она должна быть вписана в общую внешнеполитическую доктрину государства. Этот вопрос волнует сейчас многие страны, в том числе США и Китай, где создали специальные регулирующие комитеты, отсеивающие «вредные» инвестиции из-за рубежа. Примеры запретов на крупные сделки встречаются все чаще. Не состоялась попытка компании из Дубая купить британского портового оператора, обслуживающего шесть крупнейших портов США, - конгресс США наложил вето на сделку. США запретили покупку своей нефтяной компании китайской компанией, потеряв на этом 2 млрд. долл., а во Франции «стратегическим» оказался концерн «Данон».

Что касается слияний и поглощений, следует более продуманно подходить к таким сделкам, нужно проводить тщательный инвестиционный анализ показателей покупаемой компании. В настоящий момент, российские ТНК, как правило, сильно переплачивают при соответствующих сделках.

Российским транснациональным корпорациям на современном этапе стоит особое внимание уделить развитию НИОКР и производству с более высокой добавленной стоимостью, и для этого, возможно, следует переориентироваться с поглощений именно на слияния, так как такие сделки больше способствуют повышению технологического потенциала компании, а без этого трудно получить конкурентные преимущества для международной экспансии. Дополнительным шансом для России, который появился во время кризиса, мог бы стать приход российских компаний на европейский рынок. В то время как страны Восточной Европы традиционно являлись исключительно реципиентами иностранных инвестиций (объем накопленных зарубежных инвестиций словацких компаний составляет 2% от иностранных инвестиций в Словакию, для Чехии этот показатель равняется 5%, для Литвы - 8%, для Польши - 14%), российские инвесторы постоянно пытались расшириться за счет приобретения европейских компаний. Страны Западной Европы, однако, традиционно скептически относились к инвестициям из России, считая их опасными для своих экономик. В 2007 году в Германии даже был принят специальный закон, позволяющий правительству наложить вето на любые иностранные инвестиции при покупке иностранцами более 25% немецкой компании. При подготовке закона не скрывалось, что он направлен в первую очередь против российских, китайских и арабских инвесторов. Сейчас однако ситуация изменилась, многие немецкие компании теперь ищут зарубежных инвесторов, так как часто такой вариант является единственной альтернативой банкротству. Так, сорвавшаяся покупка автомобильным заводом ГАЗ доли в немецком Opel не вызвала в Германии никакой негативной реакции, хотя еще год назад такая перспектива серьезно испугала бы немцев. Российские компании включились в международную инвестиционную деятельность относительно недавно, когда многие рыночные ниши были уже заняты крупнейшими иностранными ТНК, поэтому на зарубежных рынках они столкнулись со значительными трудностями, и нынешний экономический кризис следует рассматривать как возможность эти проблемы обойти. И в особенности это касается компаний нефтегазовой сферы. Хотя рынок M&A за первое полугодие 2009 года сократился почти на 50% и составил 20 млрд. долл., по данным информационно-аналитической группы M&A online, следует отметить, что самые крупные сделки были совершены в нефтегазовой сфере. Первые четыре строки рейтинга M&A online заняли покупки: контрольных пакетов акций предприятий башкирского ТЭК «Системой» за US$2,5 млрд. (в марте); почти 75% акций ОАО «Ямал СПГ» структурами, близкими к «Газпромбанку», за сумму около US$2,5 млрд. (о чем стало известно в январе); 21%-ного пакета акций венгерской нефтеперерабатывающей компании MOL «Сургутнефтегазом» за US$1,87 млрд. (в марте); 49%СП «ЛукОйла» и итальянской ERG S.p.A. - Isab за сумму почти US$1,85млрд (в феврале). Помимо этого, российская нефтяная компания «ЛУКойл» объявила о приобретении у французской Total 45% акций нефтеперерабатывающего завода Total Raffinaderij Nederland (TRN) в Нидерландах. Цена сделки составила 725 млн долларов.Для «ЛУКойла», всег- да стремившегося к статусу транснациональной структуры, это не первое приобретение нефтеперерабатывающих активов за пределами России.

Так, ранее в ее состав вошли заводы на Украине, в Болгарии и Румынии. Однако нынешняя сделка сильно выбивается из этого ряда. Впервые объектом приобретения стал не завод на периферийных в мировом масштабе рынках Восточной и Южной Европы, а НПЗ в самом центре европейской и международной оптовой торговли нефтепродуктами. Впервые «ЛУКойл» выступает не в качестве самостоятельного или доминирующего игрока, а в качестве подчиненного партнера западного мейджора (остальные 55%акций завода остаются у Total). Группа Компаний «Газпром» также осуществляет активную зарубежную инвестиционную деятельность в условиях кризиса. Так, в 2008 году «Газпром нефть» приобрела два НПЗ в Сербии. В конце 2008 года Председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер, президент ENIПаоло Скарони и глава Enel Фульвио Конти подписали соглашение о вхождении холдинга в уставный капитал итальянского консорциума «Северэнергия», созданного компаниями для покупки на аукционе газовых активов «Юкоса». Доля российской монополии составит 51%. ENI и «Газпром» также запланировали сделку по обмену активами в рамках подписанного в 2006 году меморандума о сотрудничестве, по условиям которого итальянская компания предлагает российской стороне при- обрести половину своей доли в «Элефанте». По словам главы ENI Паоло Скарони, войдя в проект, холдинг может получить 33% ливийского месторождения. Будучи членом ОПЕК, Ливия обладает крупнейшими в Африке запасами нефти.

По оценке Oil and Gas Journal, на начало 2009 года Ливия имела 43,7 млрд. баррелей доказанных запасов нефти (9-е место в мире). Основная часть

ливийского нефтеэкспорта идет на соседние европейские рынки - благодаря удачному географическому положению транспортировка нефти в Европу осуществляется быстро и недорого. Будучи легкой и низкосернистой, ливийская нефть пользуется большим спросом, нежели более тяжелые марки нефти. На Италию, Германию, Францию, Швейцарию, Испанию и Британию приходится 74% нефтяного экспорта. Правительство Ливии напрямую участвует в процессе переработки нефти и продажи нефтепродуктов европейским потребителям - принадлежащая Ливии компания Tamoil имеет заправочные станции в Италии, Германии и Швейцарии. Помимо нефти, Ливия также имеет заметные запасы природного газа - 1,4 трлн кубометров (22-е место в мире). Помимо этого, «Газпром» планирует разрабатывать Южно-русское месторождение совместно с немецкими партнерами - BASF и E.On. В настоящее время BASF уже получил долю в проекте 25% минус одна голосующая акция и 10% неголосующих акций (одна привилегированная акция) в «Севернефтегазпроме», а группа Газпром, в свою очередь, увеличила свою долю в российско-германском совместном предприятии Wingas GmbH с 35%до 50%минус одна доля и получила 49% в уставном капитале компании Wintershall (дочерняя структура BASF, владеет паями в геологоразведочных и добывающих активах в Ливии). Сделка с E.On пока не закрыта, только сог- ласован список активов для обмена. Планируется, что E.On получит долю в Южно-Русском месторождении в размере 25% минус одна акция, отдав Газпрому электростанции в различных странах Западной и Центральной Европы, а также подземные хранилища газа. Газпром также владеет 51% акций компании Sakhalin Energy, в которой его партнерами являются Royal Dutch Shell plc., 27,5%минус одна акция; Mitsui 12,5% акций; MitsubishiCorporation, 10% акций. А также осуществляет различные проекты в Венесуэле, Боливии, Вьетнаме, Индии, Нигерии и странах СНГ.