Оцінка міжнародної конкурентоспроможності компанії Barilla Holding SpA
Характеристика Barilla Holding SpA, її організаційна структура, товарний асортимент. Міжнародна конкурентоспроможність продукції. Вплив конкурентного середовища на розвиток підприємства. Оцінка ефективності корпоративної і брендової стратегій компанії.
| Рубрика | Международные отношения и мировая экономика |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 13.03.2013 |
| Размер файла | 4,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДВНЗ КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ім. ВАДИМА ГЕТЬМАНА
Кафедра міжнародної економіки
ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА
на тему: «Оцінка міжнародної конкурентоспроможності компанії Barilla Holding SpA»
Виконали: студентки V курсу
спеціальності 8103/2, групи 2
Корчак О.І., Присяжна М.С.
Київ 2009
План
1. Загальна характеристика підприємства
2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції підприємства
3. Характеристика конкурентного середовища підприємства
4. Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства
5. Характеристика конкурентних стратегій підприємства
6. Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства
7. Розробка загальних рекомендацій щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності продукції підприємства та галузі
Список використаних джерел
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
1. Загальна характеристика підприємства
Профайл компанії Barilla Holding SpA
Таблиця 1.
|
Адреса: |
Віа Монтова 166, 43100 Парма, Італія |
|
|
Teл.: |
+39 521 2621 |
|
|
Факс: |
+39 521 270621 |
|
|
e-mail: |
http://www.barillagroup.com |
|
|
Керівник: |
Гідо Барілла (Chairman) |
|
Діяльність:Формавласності та юр.форма:Організаційна структура: |
Виробництво та продаж пасти, соусів, пекарської продукції снеків та морозива.Приватна; акціонерна компанія007Глобальна дивізіональна структура |
Глобальна розповсюдженість компанії: ринки та сегменти.
Нині компанія Barilla Holding SpA в своїй більшості оперує в 4-х географічних сегментах:
ь Італія;
ь Європа (за винятком Італії);
ь Північна Америка;
ь решта світу.
Barilla Holding SpA безпосередньо оперує в 20-ти країнах світу (Австралія, Австрія, Франція, Німеччина, Італія, Японія, Бразилія, Мексика, Швейцарія, Великобританія, США та ін..), експортує свою продукцію у більш, ніж 100 країн та володіє 68 виробничими потужностями в 11 країнах світу (див. рис.1)
Таблиця 3. Ринкова частка всієї продукції компанії в різних сегментах.
|
Запаковані продукти (%) |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|
|
Світ |
0.24 |
0.38 |
0.45 |
0.46 |
0.45 |
0.44 |
0.45 |
0.46 |
|
|
Західна Європа |
0.71 |
1.12 |
1.24 |
1.21 |
1.21 |
1.21 |
1.20 |
1.24 |
|
|
Східна Європа |
0.07 |
0.17 |
0.19 |
0.11 |
0.10 |
0.10 |
0.12 |
0.12 |
|
|
Північна Америка |
0.09 |
0.11 |
0.12 |
0.12 |
0.13 |
0.14 |
0.15 |
0.16 |
Рис.1. Розповсюдженість компанії у світі
Товарний асортимент компанії.
Як вже зазначалося вище, Barilla зосереджує свою діяльність на виробництві та продажу пасти (близько 1/3 всієї продукції), соусів, пекарської продукції, снеків та морозива.
Брендами компанії на сьогодні є:
Основні види продукції:
1. довга та коротка паста
2. сухі суміші для супів
3. тости, снеки, сухі сніданки
4. хлібо-булочні вироби.
Таблиця 3. Кількість працівників, тис.чол.
|
Рік |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2009 |
|
|
Кількість працюючих |
8,491 |
7,340 |
6,971 |
21,931 |
24,710 |
22,840 |
25,000 |
2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції підприємства
Як вже зазначалося вище, основною продукцією компанії є паста (близько 1/3 всієї продукції), соуси, пекарська продукція, снеки та морозиво. На рис. 2 представлені всі види продукції компанії, а штрих пунктиром обведена потенційна зона зростання продажів снеків у 2008-2013 роках.
Market size 2008, $US mln.
Рис. 2. Продукція компанії Barilla Holding SpA.
Найостаннішими новинками компанії були:
1. 24 квітня 2008 року п'ять найменувань «коротких» макаронних виробів: Mini Farfalle, Mini Penne, Mini Wheels, Mini Fusilli і Mini Ziti для дітей;
2. 1 червня 2008 року - перша хвиля продуктів «premium» класу: оливкове масло (Italian Extra Virgin Olive Oil), бальзамний оцет (Balsamic Vinegar of Modena), суміш тосканських приправ (Tuscan Herb Mix) і ароматизовані солі.
3. 12 вересня 2008 року - друга хвиля продуктів «premium» класу: фільтроване і нефільтроване оливкове масло, соуси - томатний і песто, м'які сири, оливки і трав'яні суміші.
Що стосується відповідності всієї вищезазначеної продукції компанії, то варто зазначити, що у 2008 році журнал Forbes визнав компанію Barilla Holding SpA переможницею у номінації найбільш поважних та якісних виробників пасти. Компанія набрала 87,79% зі 100% можливих по всім оцінюваним показникам і зайняла першу позицію у списку. Головний конкурент Barilla компанія Kraft Foods у цьому рейтингу посіла друге місце (81,82%).
Оскільки компанія функціонує в сфері виробництва продуктів харчування, то надзвичайно важливим для неї є зворотній зв'язок зі своїми споживачами. Тому в Barilla Holding SpA були створені спеціальні відділи роботи з покупцями та відкриті гарячі телефонні лінії. Більше того 27 травня 2009 року компанією був відкритий соціальний сайт nelmulinochevorrei.it для пропозицій споживачів. Вони можуть висловлювати свої ідеї та побажання по декільком категоріям: продукти, соціальні ініціативи, промо-акції тощо.
Таблиця 3. Частка продукції у загальному асортименті підприємства, 2008 рік.
|
Вид продукції |
Ринкова частка продукції, % |
||||||||
|
Італія |
США |
Німеччина |
Франція |
Греція |
Швейцарія |
Північні країни |
Іспанія |
||
|
Паста |
42 |
27 |
11 |
19 |
44 |
21 |
27 |
- |
|
|
Соуси |
31 |
4 |
22 |
9 |
- |
32 |
63 |
- |
|
|
Пекарська продукція |
23 |
- |
- |
25 |
- |
- |
- |
15,5 |
3. Характеристика конкурентного середовища підприємства
Відповідно до проведених досліджень Національною асоціацією пасти (США) на сьогодні ринок пасти є таким, що динамічно розвивається. Це пояснюється двома основними чинниками:
1. зростанням попиту на пасту з боку американських та європейських споживачів у порівнянні з минулими роками;
2. поява добре відомої продукції, але вже з покращеними характеристиками (вітаміни, мінерали та ін. поживні речовини).
Даний ринок нині тяжіє до монополістичної конкуренції, оскільки на ринку присутнє відносно велике число невеликих фірм місцевого значення та лише декілька глобальних компаній (Barilla (Італія), Nestle (Швейцарія), Cargill (Канада), Grupo Ebro Puleva (Іспанія) та Plastificio Selmi (Бразилія)), продукція достатньо диференційована, існує деякий, проте обмежений контроль над ціною, існує нецінова конкуренція і відносно вільний вступ в галузь і вихід з неї. Компанії не сильно взаємопов'язані та не мають прямого впливу одна на одну.
Основними чинниками конкурентоспроможності виробників пасти є наступні:
Ш техніко-економічні: споживча якість, смак, упакування, вартість виробництва, продажна ціна, продажна ціна виробу;
Ш комерційні: умови реалізації на ринку різних країн (співвідношення попиту та пропозиції, асортимент товару, наявність конкурентів, інтенсивність конкурентної боротьби, наявність посередників, роздрібних торгівців, доступність складів, ін.);
Ш нормативно-правові: вимоги санітарної безпеки, оптимізація терміну споживання; патентно-правові вимоги (патентна чистота та патентний захист).
Логістична система компанії Barilla. Пан Maggiali після свого призначення в 1988 році в якості директора з логістики намагався домогтися впровадити новаторську ідею, яка називається Just-In-time distribution (JITD), що була змодельована після розроблення Just-In-Time концепції виробництва. По суті, було запропоновано не слідувати традиційній практиці доставки продуктів дистриб'юторам Barilla на основі будь-яких замовлень, які б ці дистриб'ютори замовляли у компанії; водночас замість цього власна логістична організація компанії вказувала відповідну кількість відправки - ту, яка буде більш ефективно задовольняти потреби кінцевого споживача, щоб більш рівномірно розподілити навантаження на виробництві Barilla і логістичні системи. Протягом двох років логістичний відділ намагався реалізувати ідею, однак значного прогресу досягнуто не було.
Варто виділити основні проблеми, які перешкоджали впровадженню JITD:
Ш витрати виробництва: Ці витрати різко зросли, тому що зміни попиту збільшились. Barilla намагалася справитися з коливаннями попиту, однак витрати на виробництво дорого коштували.
Ш планування труднощів: Barilla було важко планувати свої ресурси та кошти, наприклад, трудові, машини і вантажівки через зміну попиту. Це призвело до збільшення витрат на оплату праці та технічне обслуговування.
Ш транспортні витрати: в результаті нерівномірного попиту Barilla повинна була перевозити більше продуктів для своїх дистриб'юторів в періоди підвищеного попиту за менший час, ніж в порівнянні з періодами низького попиту. Чим більша кількість вантажних автомобілів, і т.д., тим більші в періоди підвищеного попиту транспортні витрати.
На даний момент Barilla має дуже складну розподільну мережу, що складається з Гранд Дистриб'юторів (що належать великим мережам супермаркетів), організовані Дистриб'ютори (незалежні дистриб'ютори - третя сторона) на додаток до своєї власної бази. Завдяки такій складній і багатонаціональній мережі Barilla відчуває мінливість попиту, що в результаті збільшує оперативну ефективність, виробництво, облік і розподіл витрат.
На сьогоднішній день компанія використовує такі основні види транспорту у своїй логістичній системі:
1. автомобільний грузовий транспорт по Євразійському континенту;
2. авіаперевезення в інших частинах світу.
Характеристика споживачів. Чому паста так популярна? Відповідно до висновків Національної асоціації пасти (США), у 2008 році серед основних причин, за якими паста була такою широковживаною та популярною серед споживачів були наступні:
ь споживча цінність (корисність);
ь смак;
ь економічна цінність (ціна).
84% респондентів визнали, що паста є здоровим продуктом та невід'ємною частиною збалансованого дієтичного харчування. 77% американців споживають пасту близько 1 разу на тиждень, решта - 3 і більше разів. На додачу варто зазначити, що 44% опитуваних сказали, що нині споживають більше пасти, аніж 5 років тому.
Також цікаво відмітити, що, скажімо середньостатистичний італієць з'їдає близько 25 кг пасти за рік, тоді як інші жителі Європи всього близько 6 кг, а американці близько 4 кг на рік. Найбільш популярними є спагеті, ріжки та лазанья.
Які країни є найбільшими виробниками пасти? Ні для кого не секрет, що лідером у цій сфері є Італія, другу позицію займають США, третю - Бразилія, четверту поділили між собою Росія та Туреччина.
Характеристика конкурентів. Лідером у виробництві пасти є Західна Європа, хоча позицію Латинської Америки з року в рік посилюють компанії Cargill Inc. та Pastificio Selmi SA (див.рис.3).
Рис.3. Top 5 глобальних виробників пасти у 2003-2007 рр.
|
2008 |
Ринкові частки, % |
Обсяг реалізації, млн.дол.США |
||||
|
Ранг |
Підприємство |
2007 |
2008 |
2007 |
2008 |
|
|
1 |
Barilla |
9,4 |
10,24 |
6 380,6 |
6 496,4 |
|
|
3 |
Grupo Ebro Puleva |
3,1 |
3,8 |
775,2 |
993,7 |
|
|
2 |
Nestle |
5,6 |
5,2 |
932,1 |
1064,3 |
|
|
5 |
Plastificio Selmi |
2,0 |
2,15 |
324,6 |
342,3 |
|
|
4 |
Cargill |
2,0 |
2,38 |
628 |
744 |
|
|
ВСЬОГО |
- |
- |
9040,5 |
9640,7 |
Рис.4 Ринкові частки та обсяги реалізації компаній
|
Підприємство |
Абсолютний приріст ринкової частки підприємства, ?S (%) |
Коефіцієнт приросту ринкової частки, Ts |
|
|
Barilla |
0,84 |
0,09 |
|
|
Grupo Ebro Puleva |
0,7 |
0,23 |
|
|
Nestle |
-0,4 |
-0,071 |
|
|
Plastificio Selmi |
0,15 |
0,075 |
|
|
Cargill |
0,38 |
0,19 |
Рис.5. Приріст та темпи приросту ринкових часток компаній
1. Індекс Херфиндала - Хершмана (In):
In = ?Ді2,
де Ді - частка і-го підприємства в загальному обсязі продаж на ринку.
Іn = 10,242+3,82+5,2+2,152+2,382 = 156,62 - конкурентне середовище, оскільки In<1000.
2. Чотирьохчастковий коефіцієнт концентрації (CRn):
CRn = (OP1+OP2+…+OPn)/OP,
де ОРі - обсяг реалізації продукції і-го підприємства, ОР - загальний обсяг продажу на ринку.
CRn = (6496,4+993,7+1064,3+744)/9640,7 = 0,964 = 96,4 % (>75%)
Отже, даний показник на нашому ринку досягає критичного значення. Це пояснюється тим, що існує всього 5-ть глобальний компаній, що виробляють та реалізують пасту на світовому ринку. Якщо список компаній доповнити невеликими компаніями місцевого значення, то цей показник буде знаходитися у допустимих межах (>63%, але <75%).
3. Показник інтенсивності конкуренції розрахований на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів:
Uд = 1- (((1/n)*?(Ді - Дсер.)2)/Дсер.,
де Дсер = 4,75% (сума часток 5-ти компаній за 2008 рік поділена на їх кількість)
Uд = 1-(1/5*((0,1024-0,0475)2+(0,038-0,0475)2+(0,052-0,0475)2+(0,0215-0,0475)2+ (0,0238-0,0475)2)/0,0475) = 0,378 (нижче середнього).
Отже, згідно отриманих даних можна сказати, що на ринку присутня помірна конкуренція між головними гравцями.
4. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку:
Up = 1- (П/ОР),
де П - прибуток підприємства на даному ринку (5197,12 млн. дол. США)
Uр= 1- (5197,12/9640,7) = 0,46 - не дуже інтенсивна конкуренція (<1).
5. Темп зростання місткості ринку:
Uтр = (140 -Tr)/70,
де Tr = (9640,7 - 9040,5)/9040,5 = 6,64%
Uтр = (140 - 6,64)/70= 1,91 - темпи приросту ринку досить значні.
6. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції:
Uк=3Uд*Uтp*Up
Uк=31,91*0,46*0,378 = 0,216
Отриманий показник дає можливість зробити висновок про нижчий за середній ступінь інтенсивності конкуренції на даному ринку, оскільки загальний показник Uк дорівнює 0,216.
При цьому, конкуренція за ринковими частками є не дуже високою (0,378), за динамікою ринку - темп росту значний, конкуренція помірна, є простір для розширення збутової діяльності та можливість збільшити свою ринкову частку для компанії; а інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку є помірною, оскільки складає менше половини - 0,46.
Тепер на основі проведених розрахунків складемо карту стратегічних груп конкурентів.
Рис.6 Карта стратегічних груп конкурентів.
Таблиця 4. Оцінка впливу конкурентного середовища на діяльність компанії за методикою М. Портера.
|
Конкурентні сили |
Фактор |
Стан фактору |
Оцінка |
|||
|
1 |
2 |
3 |
||||
|
1. Проникнення нових конкурентів |
1.1.Рівень вхідного бар'єру |
Значна економія на масштабах збуту |
* |
|||
|
1. |
1.1. |
Високий рівень фінансових інвестицій |
||||
|
1. |
1.1. |
Низький ступінь диференціації продукції |
* |
|||
|
1. |
1.1. |
Консерватизм існуючої системи поставок |
* |
|||
|
1. |
1.1. |
Необхідність залучення постійних покупців |
||||
|
1. |
1.2.Реакція діючих підприємств на появу нових конкурентів |
Відсутність активної маркетингової політики |
* |
|||
|
1. |
Низька інноваційна активність управління персоналом |
* |
||||
|
1. |
Слабке використання методів ведення конкурентної боротьби |
* |
||||
|
Середнє значення впливу появи нових конкурентів І(нк) = 2 |
||||||
|
2. Поява товарів-замінників |
2.1.Вплив товарів-замінників |
Перевагу отримує товар з нижчою ціною |
* |
|||
|
2. |
2.1. |
Тенденції до реалізації дешевшого і менш якісного товару |
* |
|||
|
2. |
2.1. |
Відсутність суттєвих розбіжностей в асортименті основних конкурентів |
* |
|||
|
2. |
2.2.Протизаконна імітація існуючих виробів |
Поява великої кількості товарів-замінників, отриманих в результаті дублювання відомих марок |
* |
|||
|
Середнє значення сили впливу товарів-замінників І (тз) = 1,75 |
||||||
|
3. Конкурентна сила покупців |
3.1.Вплив покупців на конкурентні позиції підприємства |
Великі можливості покупців у виборі товарів-аналогів |
* |
|||
|
1. |
1.2. |
Висока ступінь організації споживачів |
* |
|||
|
1. |
1.2. |
Споживачі купують більшу частину продукції підприємства |
* |
|||
|
1. |
3.2.Тоговельна сила споживачів |
Зростання рівня інформованості покупців про товари |
||||
|
1. |
1.2. |
Висока цінова еластичність товару |
||||
|
Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = 2,6 |
||||||
|
4. Конкурентна сила постачальників |
4.1.Вплив постачальників на конкурентні позиції підприємства |
Необмежені можливості підприємства у виборі постачальників |
||||
|
Тенденції до скорочення тривалості господарських зв'язків |
||||||
|
Низька вартість переходу до іншого постачальника |
||||||
|
4.2.Обмеження ресурсного потенціалу фірми |
Відсутність власних оборотних коштів |
* |
||||
|
Нестача складських приміщень |
* |
|||||
|
Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = 1,4 |
||||||
|
5. Конкуренція між існуючими на ринку фірмами |
5.1.Ступінь інтенсивності конкуренції |
Узагальнюючий показник інтенсивності конкуренції |
* |
|||
|
Наявність великої кількості малих підприємств-конкурентів |
* |
|||||
|
Незначний приріст попиту на товар фірми |
* |
|||||
|
5.2.Конкурентні позиції досліджуваної фірми |
Вдале місце розташування фірми |
* |
||||
|
Відсутні дослідження конкурентів |
* |
|||||
|
Досліджені конкуренти фактично не мають сильних конкурентних переваг |
* |
|||||
|
Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами І (к) = 2,17 |
Коефіцієнт загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства:
Квпливу = (2 * І нк + 2 * І тз + 3 * І пок + 1 * І пост + 2 * Ік)/5
Квпливу = (2* 2+ 2*1,75 + 3*2,6 + 1*1,4 + 2*2,17)/5 = 3,49 (>2,5)
Отже, маємо рівень впливу конкурентного середовища вище за середній, що є несприятливим для компанії.
Таблиця 5. Факторний аналіз динаміки ринкових часток фірм
|
Зміна ринкової частки фірми |
||||
|
Підприємство |
за рахунок власного обсягу реалізації (?Sb,%) |
за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів (?Sc, %) |
сукупний приріст ринкової частки (?S,%) |
|
|
Barilla |
0,439 |
0,4 |
0,84 |
|
|
Grupo Ebro Puleva |
0,363 |
0,337 |
0,7 |
|
|
Nestle |
-0,191 |
-0,209 |
-0,4 |
|
|
Plastificio Selmi |
0,077 |
0,073 |
0,15 |
|
|
Cargill |
0,198 |
0,182 |
0,38 |
?Sb = 0,5* [?S +Vb' ?(Vb' + Vc) - Vb/(Vb+Vc')
?Sc = 0,5* [?S +Vb ?(Vb + Vc') - Vb'/(Vb'+Vc)
1.Barilla:
?Sb = 0,5* [0,84+6496,4 ?(6496,4 + 2659,9) - 6380,6/(6380,6+3144,3)] = 0,439
?Sc = 0,5* [0,84 +6380,6 ?(6380,6 + 3144,3) - 6496,4/(6496,4+2659,9)] = 0,4
2. Grupo Ebro Puleva
?Sb = 0,5* [0,7+993,7 ?(993,7+8265,3) - 775,2/(775,2+8647) = 0,363
?Sc = 0,5* [0,7+775,2 ?(775,2 + 8647) - 993,7/(993,7+8265,3) = 0,337
3. Nestle
?Sb = 0,5* [-0,4 +1064,3 ?(1064,3 + 8108,4) - 932,1/(932,1+8576,4) = - 0,191
?Sc = 0,5* [-0,4+932,1 ?(932,1 + 8576,4) - 1064,3/(1064,3+8108,4) = - 0,209
4. Plastificio Selmi
?Sb = 0,5* [0,15 +342,3 ?(342,3 + 8715,9) - 324,6/(324,6+9298,4) = 0,077
?Sc = 0,5* [0,15+324,6 ?(324,6 +9298,4) - 342,3/(342,3+8715,9) = 0,073
5. Cargill
?Sb = 0,5* [0,38 +744?(744 + 8412,5) - 628/(628+8896,7) = 0,198
?Sc = 0,5* [0,38 +628?(628 + 8896,7) - 744/(744+8412,5) = 0,182
Отже, можемо зробити висновок, що за рахунок власного обсягу реалізації компанії збільшили свою ринкову частку (наприклад, Barilla - 0,439), а вплив сукупного обсягу реалізації справив негативний вплив, знизивши всі показники фірм (наприклад Barilla - 0,4 (на 0,39 менше, ніж за рахунок власного обсягу реалізації)).
Лідером за результатами є Barilla, оскільки у абсолютному виразі її частка зросла на 4,3% (за рахунок переважання ефекту власних продажів над сукупними продажами). Найгірша позиція у Nestle, чия частка зменшилася на 1,9% через зниження майже на 2% за рахунок сукупних продажів.
Для побудови конкурентної карти ринку розрахуємо показники оцінки конкурентного середовища:
Sm1 (слабка позиція, частка менше за середню 3,5% ) = (2,15 + 2,38)/2 = 2,23%
Sm2 (сильна позиція, частка більша за середню 3,5%) = (10,24 + 5,2+3,8)/3 = 6,41%
Дисперсія:
1=(((2,15-2,23)2+(2,38-2,23)2)/2) = 0,12 %
2=((10,24-6,41)2+(5,2-6,41)2 +(3,8-6,41)2)/3) = 2,0%
Темп приросту ринку:
Tt = (9640,7-9040,5)/9040,5 = 6,6%
t = ((9-6,6)2+(23-6,6)2+(-7,1-6,6)2+(7,5-6,6)2+(19-6,6)2)/5) = 11,0
Отже, середня ринкова частка фірм із слабкою позицією складає 2,78%, а з сильною 7,72%; конкуренція між фірмами із сильною позицією є інтенсивнішою. Темпи зростання ринку є помірними, ринок ненасичений і розвивається динамічно.
Таблиця 5.
|
Smax = 10,24 Smin = 2,15 Sm = 3,5 |
Tt = 6,6 Tmax = 23 Tmin = -7,1 |
1 = 0,12 2 = 2,0 t = 11,0 |
Sm+32 = 9,5 Sm-31 = 3,14 Tt+3t = 39,6 Tt-3t = -26,4* |
*Дані в таблиці наведені у %
Конкурентна карта ринку.
|
Класифікація за темпом зростання ринкової частки |
Класифікація за розміром ринкової частки |
||||
|
1.Лідер |
2.Сильна конкурентна позиція |
3.Слабка конкурентна позиція |
4.Аутсайдер |
||
|
1.Швидке покращення конкурентної позиції |
10,24>S>9,5 23>Ts>39,6 |
9,5>S>3,5 23>Ts>39,6 |
3,5>S>3,14 23>Ts>39,6 |
3,14>S>2,15 23>Ts>39,6 |
|
|
2.Покращення конкурентної позиції |
10,24>S>9,5 39,6>Ts>6,6 Barilla |
9,5>S>3,5 39,6>Ts>6,6 Grupo Ebro Puleva |
3,5>S>3,14 39,6>Ts>6,6 |
3,14>S>2,15 39,6>Ts>6,6 Plastificio Selmi, Cargill |
|
|
3.Погіршення конкурентної позиції |
10,24>S>9,5 6,6>Ts>-26,4 |
9,5>S>3,5 6,6>Ts>-26,4 Nestle |
3,5>S>3,14 6,6>Ts>-26,4 |
3,14>S>2,15 6,6>Ts>-26,4 |
|
|
4.Погіршення конкурентної позиції |
10,24>S>9,5 -26,4>Ts>-7,1 |
9,5>S>3,5 -26,4>Ts>-7,1 |
3,5>S>3,14 -26,4>Ts>-7,1 |
3,14>S>2,15 -26,4>Ts>-7,1 |
4. Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства
Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати конкурентів та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Основними конкурентними перевагами компанії Barilla на сьогодні є:
1. широкий асортимент представленої продукції;
2. співвідношення якості до ціни продукції;
3. справжність італійського походження продукції, яке є важливим для багатьох споживачів на деяких ринках;
4. винайдення «корисної продукції», яка містить вітаміни, мікроелементи, тощо та також є низькокалорійною та нешкідливою для людей, які слідкують за своєю вагою.
Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб'єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства. Науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують у контексті стратегічного управління поняття "компетенції", "організаційні здатності", "стратегічні активи", "нематеріальні ресурси".
Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцією є їх ототожнення з ключовою компетенцією - взаємопов'язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях.
Компетенції підприємства (організації) -- це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.
Серед ключових компетенції нашої компанії слід відмітити наступні (рис.7):
1. новітні розробки та значні витрати на інновації;
2. високоосвічений персонал та корпоративна культура компанії;
3. патенти, ліцензії, ноу-хау.
Рис.7. Концептуальне уявлення про місце компетенції в системі стратегічних активів Barilla.
Таблиця 5. Інтегральна оцінка конкурентного потенціалу компанії, 2008
|
№ |
Показник |
Barilla |
Grupo Ebro Puleva |
Nestle |
Plastificio Selmi |
Cargill |
|
|
1 |
Виробничий потенціал |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
|
2 |
Ресурсний потенціал |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
|
3 |
Фінансовий потенціал |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
|
4 |
Управлінський потенціал |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
|
|
5 |
Науково-технічний потенціал |
5 |
3 |
4 |
3 |
4 |
|
|
6 |
Маркетинговий потенціал |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
|
7 |
Кадровий потенціал |
4 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
|
8 |
Мережа представництв у регіонах |
5 |
5 |
4 |
3 |
3 |
На основі отриманих бальних оцінок, побудуємо багатокутники конкурентоспроможності для кожної компанії.
Багатокутник міжнародної конкурентоспроможності підприємств.
міжнародний конкурентоспроможність стратегія
5. Характеристика конкурентних стратегій підприємства
Таблиця 6. SWOT-аналіз компанії Barilla
|
Cила пасти Компанія очолює світовий ринок пасти з часткою ринку 9% у 2007 році у порівнянні з 6% її найближчого конкурента компанії Grupo Ebro Puleveta. Таке ринкове домінування є показником сили на такому давньому ринку як ринок пасти (макаронів). |
Справжність Справжнє італійське походження компанії допомагає розвивати продажі на ринках, де для споживачів є вкрай необхідним справжність. Так, успіх компанії на ринку північної Америки - це відображення її італійності. |
Географічна вузькість Більш ніж 87% обороту компанії було зосереджено в 2007 році в Західній Європі - на ринку, що характеризується сильним ціновим тиском з боку дискаунтерів, а також великих мереж магазинів. |
Зрілість бізнесу Найважливішим і основним бізнесом компанії є виробництво пасти та хлібопекарської продукції, які значно зростають на цільових географічних територіях. Більш того, провал компанії з Kamps означає, що портфоліо компанії більшою мірою є звуженим. |
|
|
Північна Америка Компанія значно переросла ринок макаронів всієї північної Америки з періоду від 2001 по 2007 роки, причому в 2007 вона відкрила завод в м.Ейвон, Нью-Йорк для підтримання цього росту. Компанія має тут кращі цінові позиції ніж у порівнянні з цінами на її Європейських ринках, а також компанія може використовувати свій бренд для залучення і просування нових продуктів. |
Foodservice Продаж Kamps змусило відійти компанію на крок назад в її послугах. Однак, використання бренду для побудови великої корпоративної пропозиції харч. Послуг, може надати компанії можливості у категорія, яка більш-менш зріла за роздрібний сектор. |
Фінансовий дисбаланс Провал та розпорядження щодо компанії Kamps скоріш за все буде дуже дорого коштувати компанії в даному тяжкому економічному кліматі. Це ми можемо побачити на прикладі Barilla Family, яка контролює 85% компанії і яка була змушена відмовитися від деякого контролю стосовно компенсування цих витрат. |
Рецесія спричинить падіння торгівлі Основний регіон компанії - Західна Європа скоріш за все відчує стрімке падіння продажів до рівня бренду зі знижкою в результаті рецесії. Товарна пропозиція компанії є найбільш вразливою. |
Таблиця 7. Оцінка ефективності корпоративної та стратегічної стратегій Barilla, а також цілі та завдання компанії
|
Зростання в північній Америці |
Погляд на зручність |
|
|
Розвиток продукту для того, щоб його можна було виділити з категорії масового ринку та збереження бренду будуть великим викликом для компанії протягом прогнозованого періоду. Останній розвиток включає Pasta Plus для США, мультизернову пасту з омегою 3, а також випущену у 2007 році хлібопекарську лінію Mulino Bianco, лінія продукції без солі, жиру, дріжджів, молока та яєць. Ці нововведення та розвиток додали цінності продукту, а також дозволили проводити сегментацію споживчої бази та співзвучними з споживачами трендами, які ймовірно окріпнуть за прогнозований період. |
В березні 2008 року, компанія оголосила про продаж її контрольованого дочірнього підприємства Kamps Bakeries GmbH. Kamps діє по всій мережі більш ніж 900 франчайзингових магазинів. Однак, підприємство було проблемою з моменту придбання, постійно змагаючись з місцевими виробниками в німецькій роздрібній торгівлі. Позбавитися від відділу, який сприяв відтоку прибутку, буде важким завданням, особливо протягом рецесії. Однак, Barilla заплатила 1,8 млрд. євро за Kamps і подолає всі завдання, щоб вирішити всі проблеми. |
|
|
Поліпшення пропозиції |
Відносини з Kamps |
|
|
Компанія збільшила свої продажі пасти в північній Америці на рівні сукупних щорічних темпів зростання в 16% у період з 2001 по 2007 роки, у порівнянні з зростанням у 3% ринку загалом. Компанія відкрила в пн. Америці другий завод у 2007 році і позиціонувала себе як справжній італійський бренд, в той час, коли споживча база стає все складнішою. Веб-сайт компанії продає по регіону італійську продукцію преміям-класу, тому розвиток цієї позиції, а також підтримка бренду Barilla і є основними ключовими стратегічними завданнями компанії. |
Споживчий попит був одним з найсильніших тенденцій ринку в Західній Європі, тому компанія повинна розвинути більш досконалу стратегію, яка б відповідала даній тенденції. Так, соуси до пасти мали значний попит на всіх ринках у період з 2001 року по 2007 рік і вони відповідали цій тенденції. Розвиток виробництва цієї продукції особливо в Західній Європі має стати довгостроковою стратегічною ціллю компанії, а наявність сильного бренда дозволяє це зробити. |
Окрім головної стратегії компанія має і брендові стратегію, яка є складовою конкурентної стратегії. Так, така лінія продукції, як Mulino Biancoмає свою окрему брендові стратегію:
ь Mulino Bianco є другим за величиною брендом компанії і єдиним брендом, який представлений у всьому світі. Асортиментом даної лінії продукції є широкий вибір такої продукції як хліб, бісквіти та випічка;
ь 99% продажів продукції цієї лінії зосереджені в Італії, однак продажі на інших ринках є також дуже високими, що спричинило, що даний бренд став третім на світовому ринку хлібопекарської продукції;
ь Навряд чи компанія буде застосовувати також глобальну стратегію як і для бренду Barilla, через питання свіжості продукції. Однак продукція даної лінії експортується до багатьох спеціалізованих магазинів та має переваги від свого італійського походження.
Пропозиції щодо удосконалення системи стратегічного менеджменту
· Впровадження нових різних видів «корисної пасти», яка б містила б вітаміни, а також створення нових цінових позицій для функціональної продукції компанії; Такі впровадження дозволять компанії створити більший простір між собою і масовим ринком. Компанія вже випустила таку продукцію, як Pasta Plus, яка першочергово була створена для США, а потім вже почала продаватися в Європі, а також мультизернова паста з додаванням омега 3.
· Додавання вітамінів і змінення характеристик пасти дасть можливість перетворити категорію пасти з некорисного і тяжкого продукту в продукт, який сприймається як нешкідливий і нормальний;
· Близький Схід та Африка як стратегічні регіони у майбутньому розвитку компанії. Ці два регіони прогнозуються бути динамічними регіонами у споживанні пасти з 2008-2013 роки.
6. Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства
Поточна організаційна структура компанії Barilla базується на 4-х основних холдінгах:
· Barilla G. e R. Fratelli S.p.A.
· GranMilano S.p.A.
· Kamps AG
· Harry's S.C.A. (разом з їхніми філіями).
Головний офіс компанії розташований в Італії. Там приймаються всі стратегічно важливі рішення, розробляється стратегія, тактика, політика діяльності Barilla. Однак, враховуючи той факт, що в компанії наявна глобальна дивізіональна організаційна структура, її підрозділи в різних частинах світу мають певний ступінь самостійності.
Тобто, отримуючи вказівки з головного офісу, те чи інше відділення компанії на місцевому ринку приймає їх як загальні орієнтири своєї діяльності і має право коригувати, пристосовуючи до місцевих умов, залежно від особливостей національного ринку свого розташування.
Компанія Barilla - це один з найвідоміших брендів, що займається виробництвом пасти та продає її у 120 країнах світу. Керівники компанії, прагнучи забезпечити високу конкурентоспроможність своєї продукції (не лише пасти, але й снеків, хлібо-булочних виробів та морозива) та попит на неї у різних споживачів по всьому, спираються на два фактори:
1. наявність місцевої компанії з гарними стандартами якості та традиціями (зазвичай, вже відомі бренди на території тієї чи іншої країни);
2. можливості розвитку ринку (населення, насиченість ринку схожим товаром тощо).
Ще однією значною перевагою компанії, що ставить її продукцію на щабель вище, аніж у місцевих конкурентів, є той факт, що мультинаціональні корпорації, що надають страхові послуги, послуги з дослідження ринків та аудиту вже давно працюють з Barilla у світових масштабах, а не лише, скажімо, в Італії.
Кожного року на світовому ринку з'являються нові конкуренти, не говорячи вже про постійне нарощування потужностей вже існуючих. Така ситуація не дозволяє компанії Barilla «пасти задніх». Починаючи з другої половини 90-х років XX ст., компанія почала впроваджувати більш агресивну стратегію. Значні кошти були витрачені на інноваційні розробки та рекламну кампанію. Витрати на рекламу зросли і нині становлять 3,2% бюджету замість 0,5% в кінці 90-х рр.
Власне, починаючи з другої половин 90-х рр. змінився й сам характер конкурентної боротьби: тепер значний акцент робиться саме на нецінових засобах та горизонтальному типі конкуренції.
Місія, яку компанія доносить до своїх підлеглих, полягає в:
1. забезпечені дострокових конкурентних переваг продукції;
2. побудові вигідних взаємовідносин з надійними, перевіреними постачальниками, а також співробітниками самої компанії, які вмотивовані збільшувати «цінність» продукції Barilla за рахунок високих стандартів якості, сервісного обслуговування, інновацій та цінового суперництва.
«Покупець» продукції компанії Barilla - професіонал, який при купівлі готового продукту бере до уваги не лише якість покупки, але й зважає на саму компанію (її репутацію, гудвіл). Саме тому Barilla Holding SpA особливо ретельно відбирає постачальників сировини, матеріалів та обладнання; партнерів та співробітників, адже в більшості випадків саме від них залежить на скільки продукція компанія буде якісною та конкурентоспроможною на ринку в порівнянні з іншими аналогами компаній-конкурентів.
7. Розробка загальних рекомендацій щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності продукції, підприємства та галузі
Barilla це єдиний глобальний бренд компанії, тому для компанії найкращим буде розширення її діяльності за межами зх. - європейського ринку. Компанія повинна сконцентрувати всю свою енергію на створенні та розвитку компанії Barilla у всьому світі.
Існують інші категорії, в яких Barilla може розширити свій бренд. Все, що співзвучно з італійським поєднанням, може отримати справедливу вигоду, включаючи олію та готові харчі. Пропозиція харчових послуг компанією також може призвести до процвітання.
На даний момент компанія має дуже гарну ситуацію у розвитку на ринках пн. Америки завдяки продажу пасти. Однак, успіх компанії був підкріплений будівництвом двох заводів в США. Якщо компанія бажає розвивати продаж її соусів на основі успіху бренду пасти, то компанія повинна вивчити можливість будівництва і відкриття американського заводу.
Бажання компанії увійти на зростаючі ринки обмежується відсутністю виробничих майданчиків компанії. Латинська Америка, к прикладу, буде краще обслуговуватися місцевим виробником. Компанія вже має виробничий майданчик в Мексиці, однак бразильське підприємство повинно виконувати її операції краще, особливо якщо компанія бажає розвити ринок соусів в цьому регіоні.
Список використаних джерел
1. http://www.portal.euromonitor.com/portal/server.pt
2. www.barillagroup.com
3. www.barillagroup.it
4. www.forbes.com
5. www.cereali.com
6. www.kamps-ag.de
7. www.nestle.com
8. http://www.ebropuleva.com/ep/home.jsp
9. www.cargill.com
10. http://www.bharatbook.com/Market-Research-Reports/Barilla-Holding-S-p-A-Strategic-Analysis-Review.html
11. http://foodbizdaily.com/archive/2009/10/14/93232-anib-takes-brazilian-cookies-to-anuga.aspx
12. http://biz.yahoo.com/ic/91/91684.html
13. http://www.cbs8.com/Global/story.asp?S=11322356
14. http://www.esiweb.org/pdf/bac_COMP_REPORT_TURKEY_4-07.pdf
15. http://www.scribd.com/doc/13987764/Barilla-and-the-JITD-System
16. http://www.management.com.ua/strategy/str100.html
Додаток 1
Ключові події.
1877 рік:
У 1877 році П'єтро Барілла відкрив в місті Парма на півночі Італії невеликий магазин, в якому продавав пасту і різноманітну випічку.
Магазинчик П'єтро Барілли розташувався на вулиці Vittorio Emanuele в діловій частині міста Парма. П'єтро Барілла і його син Рікардо працювали пліч-о-пліч по 18 годин на добу, випікаючи хліб і роблячи свіжу пасту вручну. З часом вони купили дерев'яний прес, який дозволив збільшити виробництво макаронних виробів до 50 кг на день.
1900 рік:
П'єтро Барілла встановив додаткові машини тістомісилок і макаронні преси. З тих пір компанія безперервно розвивалася. Сім'я Барілли спочатку орендувала, а потім і викупила просторий склад для зберігання продукції. Це приміщення належить компанії Barilla і сьогодні, а вулицю, на якій воно розташовувалося, зараз вже називають інакше - Viale Barilla, на честь усесвітньо відомого бренду.
1905 рік:
Керівництво компанією переходить до синів П'єтро Барілли - Ріккардо і Гуалтьєро. Ріккардо контролював виробництво, а Гуалтьєро займався продажами.
1910 рік:
Вони побудували першу фабрику Barilla на Via Veneto і задумалися про необхідність власної торгової марки.
Тоді макаронні вироби продавалися без упаковки і виробники, подібні компанії Barilla, супроводжували свої постачання в магазини фірмовими постерами, листівками і календарями, щоб власники могли розмістити їх поряд з продукцією і дарувати покупцям.
1911 рік:
Пармській художник Етторе Верніцци розробив для Barilla перший торговий логотип, на якому був зображений хлопчик-підмайстер (Barilla Boy), що розбиває в чан з мукою величезне яйце. Так компанія підкреслила той факт, що, не дивлячись на промисловий характер виробництва, як і раніше робить макаронні вироби за старовинними домашніми рецептами з натуральних продуктів і спеціалізується на так званій «яєчній» пасті.
1939 рік:
Комапнією був розроблений новий продукт, який вийшов у світ під назвою “Pasta Fosfina” - повністю запакована паста.
1960 рік:
Barilla Holding SpA стає акціонерною компанією і кількість персоналу у ній налічує 1 300 осіб.
1969 рік:
Упаковка та дизайн торгової марки змінюються.
1971 рік:
Компанія приймає рішення про продаж більшої частини своїх акцій мультинаціональній американській компанії W.R. Grace.
1975 рік:
Barilla поглинає компанію-конкурента по виробництву пасти Teodoro Voiello (Torre Annunziata).
1977 рік:
Запуск нової лінії хлібо-булочної продукції.
1979 рік:
П'єтро Барілла викупає раніше продану кількість акцій своєї компанії. Barilla France стає першою закордонною філією компанії.
1991 та 1994 роки:
Компанія купує грецьку та турецьку компанії-виробники пасти Misko та Filiz.
1997 рік:
Починається будівництво виробничих потужностей в США.
2000 рік:
Нові заводи з виробництва пасти відкриваються у Греції.
2001 рік:
Купівля італійської компанії-виробника морозива Gelati Sanson; входить в стратегічний альянс з компанією Grupo Herdez задля розвитку бізнесу в Мексиці.
2002 рік:
Barilla купує мексиканську частину бізнесу по виробництву пасти компанії Kraft Food's.
2003 рік:
Купує німецьку хлібо-булочну компанію Kamps; відкриття нового заводу у Мексиці з виробництва пасти під брендами Yemina та Vesta.
2004 рік:
Закриття декількох фабрик у Люксембурзі та Великобританії; суд з французькою асоціацією захисту прав споживачів; продаж компанії з виробництва тістечок у Німеччині.
2005 рік:
Закриття заводів в Матері та Термолі (Італія); випуск нової, покращеної пасти Barilla Plus.
1 лютого 2007 року
Barilla випустила фірмову кулінарну книгу The Celebrity Pasta Lovers' Cookbook.
У книгу The Celebrity Pasta Lovers' Cookbook під егідою Barilla увійшли рецепти італійської пасти від багатьох зірок Голлівуду, знаменитостей з світу кіно і моди - Харрісона Форда, Пірса Броснана, Крістін Девіс, Мелінди Кларк, Тоні Денза, Тайсона Бекфорда, Аннабелли Шіори, Ешлі Джадда, Фейта Форда, Сели Уорд, а також відомих професіоналів в області кулінарії - кухарів Маріо Баталі (Mario Batali) і Джади де Лаурентіс (Giada De Laurentiis).
За підсумками кампанії The Celebrity Pasta Lovers' Cookbook, компанія отримала більше 190 тисяч доларів прибутку.
22 листопада 2007 року.
Компанія Barilla і агентство Euro RSCG (Чікаго) запустили мікросайт, присвячений Італії і багатій спадщині бренду Barilla, історія якого почалася в 1877 році з мрії П'єтро Барілли поділитися з людьми смаком найулюбленішої сімейної страви.
На сайті discoverbarilla.com можна подорожувати по різних куточках Італії і знайомитися з нескінченною різноманітністю італійської пасти.
Автори обіцяють постійно доповнювати карту Barilla новими містами і новими рецептами національної італійської страви.
Також Barilla оголосила про свої наміри інвестувати в Туреччину в 2007 році, що головним чином буде сфокусовано на розширенні можливостей компанії та технологій.
Barilla Group розпочала свою діяльність на фабриці HARRY'S CIS у Солнєчногорську (Московська область).
29 січня 2008 року.
У 2008 році компанія Barilla повторила досвід 2007 року і випустила друге видання в кулінарній серії на основі рецептів професійних кухарів і зірок Голлівуду - The Celebrity Italian Table Cookbook.
Цього разу співавторами бренду стали шеф-кухар Маріо Баталі, Наталі Портман, Дебра Мессінг, Кріс Дотрі, Маріса Томей і Стенлі Туччі. Кожен з них запропонував свій рецепт улюбленої італійської страви і свій варіант сервіровки столу.
Впродовж лютого 2008 року кожен охочий міг завантажити книгу з сайту CelebrityItalianTable.com, а Barilla за кожне завантаження перераховувала 1 долар до добродійного фонду Second Harvest (загальна сума пожертвування склала 100 тисяч доларів).
24 квітня 2008 року.
За даними компанії Barilla, тільки одній з чотирьох сімей вдається зібратися увечері за вечерею.
Вирішити цю проблему в квітні 2008 року бренд спробував випуском спеціальної серії макаронних виробів - Barilla Piccolini (у перекладі з італійського - «маленькі»).
До складу Barilla Piccolini увійшли п'ять найменувань «коротких» макаронних виробів: Mini Farfalle, Mini Penne, Mini Wheels, Mini Fusilli і Mini Ziti. На думку Barilla, діти повинні оцінити їх форму і розмір, а дорослі - звичний смак і час приготування (7 хвилин) - і зібратися разом.
Для просування продукту в США компанія Barilla і видавництво Scholastic випустили спеціальну книгу для дітей, в якій розповідають про те, як чудово проводити сімейні вечори з італійською пастою.
11 травня 2008 року.
Бренд Barilla виробляє макаронні вироби з 1877 року, тому по праву вважає себе експертом не тільки в області кулінарії, але і в мистецтві, присвяченому кулінарії.
Саме тому в травні 2008 року бренд в четвертий раз визначив переможців в номінації Kitchen Stories («кухонні історії») фестивалю короткометражок Brescello Short Film Festival.
У шорт-ліст Barilla потрапили три фільми: Acquacotta (історія виникнення традиційного італійського супу Acquacotta) режисера Крістіана Кармосіно (Christian Carmosino), Bellissimi (історія про невелике село Белліссимі та італійські традиції святкувати першу неділю вересня) режисера Давида Ванні (Davide Vanni) ) і Dulcis in fundo (про секрети приготування фондю) режисера Давида Абате (Davide Abate).
1 червня 2008 року.
Після серії книг з відомими акторами Голлівуду про італійську кухню взагалі та італійські спагетті зокрема в липні 2008 року бренд Barilla перейшов до випуску першого в своїй історії продукту, створеного відомою людиною для бренду Barilla і під його чуйним керівництвом.
Вибір ліг на відомого кухаря, автора кулінарних книг і телеведучу Джаду де Лаурентіс (Giada De Laurentiis), яка була співавтором першої кулінарної книги Barilla і обличчям рекламних кампаній бренду.
Для компанії Barilla і її підрозділу Academia Barilla вона розробила серію продуктів, до якої увійшли оливкове масло (Italian Extra Virgin Olive Oil), бальзамний оцет (Balsamic Vinegar of Modena), суміш тосканських приправ (Tuscan Herb Mix) і ароматизовані солі.
«Я выросла в большой итальянской семье, поэтому мой выбор для Barilla очень прост - это самые обычные рецепты, в основе которых лежат лучшие ингредиенты Barilla. Это продукт, который оценят гурманы с самым изысканным вкусом во всем мире», - відмітила Джада де Лаурентіс.
12 вересня 2008 року.
Після випуску першого в своїй історії celebrity-продукту, який бренд Barilla створив разом з шеф-поваром Джадою де Лаурентіс ( Giada De Laurentiis) влітку 2008 року, Barilla вирішила продовжити почате і представлав ще декілька продуктів premium класу.
Вони вийшли під маркою Academia Barilla, яка позначає «мистецтво італійського гастронома», і є «італійським набором»: фільтроване і нефільтроване оливкове масло, соуси - томатний і песто, м'які сири, оливки і трав'яні суміші.
21 жовтня 2008 року.
У США бренд Barilla узявся за рекламу італійського способу життя, в якому без італійської пасти - просто ніяк.
Barilla запропонувала споживачам безкоштовний поштовий сервіс. Для того, щоб скористатися їм, потрібно відвідати сайт discoverbarilla.com, вибрати листівку з видами Італії, черкнути пару рядків своїм близьким і вказати адресу відправника.
Barilla зобов'язується доставити її за вказаною адресою (в межах США), супроводжує рецептом приготування італійської пасти - свого фірмового продукту ще з 1877 року.
В результаті, вийшла поштова розсилка Barilla, відправником якої став не бренд, а самі споживачі.
4 березня 2009 року.
Один раз в рік бренд Barilla називає кращі, з його точки зору, короткометражні фільми про кухню.
Називається цей захід Academia Barilla Film Awards. Його придумали для популяризації італійської національної кухні та італійської ресторанної культури і проводять вже п'ятий рік поспіль.
Цього року кращими стали фільми La Variante Sultano про відомого сіцілійського шеф-повара Чіччіо Султано (Ciccio Sultano), Frittata про однойменну італійську страву, Comporre in cucina e architettura - провідні паралелі між кухнею та архітектурою, і Musica da cucina («Музика кухні»).
27 березня 2009 року.
Бренд Barilla відкрив соціальний сайт.
Він розташувався за адресою nelmulinochevorrei.it і створений для пропозицій споживачів. Вони поступають в декількох категоріях: продукти, промо-акції, соціальні ініціативи і т.д.
Споживачі пропонують нові продукти, назви, ідеї по їх просуванню, голосують за кращі і спостерігають за реалізацією своїх пропозицій в блозі Barilla.
Відзначимо, що поки проект працює лише італійською мовою.
4 травня 2009 року.
Бренд Barilla відкрив сайт PiccoliniSmiles.com.
Його користувачам (батькам) запропонували прислати фотографії своїх дітей, зроблені у момент сумісного приготування обіду. Найкращий варіант - обід з макаронними виробами Barilla Piccolini, яким присвячений проект.
14 червня 2009 року.
Бренд Barilla відновив свій гастрономічний сайт Academia Barilla.
Тепер він містить більше 4 000 сторінок з рецептами італійської кухні, листами старовинних меню, найранніші з яких датовані 1500 роком, старовинними рецептами та історичними фактами.
Все це представлено в розділі Academia Barilla Online Gastronomic Library з пошуком по інгредієнтах, часі приготування страви, ступеня складності та приводу.
10 вересня 2009 року.
Італійський бренд Barilla співробітничає з італійським шеф-поваром Маріо Баталі (Mario Batali) не перший рік.
Він неодноразово брав участь в рекламних ініціативах бренду і був співавтором Celebrity Italian Table Cookbook, кулінарних книг Barilla з рецептами знаменитостей. Тепер Barilla і Баталі знову разом - для online-проекту про сімейні і дружні обіди.
За адресою ShareTheTable.com партнери розповідають, в що можна перетворити обід, якщо зробити його «вільним від медіа» (вимкнути телевізор, прибрати подалі мобільний телефон і газету). Рецепти супроводжуються цікавими подробицями - наприклад, розповідають, чому Pasta alla Norma була названа на честь однієї з опер Белліні (Bellini).
Додаток 2
Консолідована фінансова звітність, млн. євро
Доходи з різних сегментів бізнесу та географічних сегментів
Додаток 3
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Загальна характеристика та оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції та послуг підприємства Colgate-Palmolive Co. Аналіз конкурентних переваг та стратегій підприємства. Система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.
курсовая работа [288,2 K], добавлен 07.09.2012Характеристика іноземної компанії, асортимент її товарів та оцінка звітності. Структура документів (контракту та оферти), визначення умов поставки товару, розрахунок контрактної ціни, сума банківських послуг. Оцінка економічної ефективності імпорту.
курсовая работа [49,2 K], добавлен 23.01.2011Фактори формування міжнародної конкурентоспроможності країни. Загальна оцінка економічного розвитку Сполучених Штатів Америки. Сучасні стратегічні напрямки удосконалення міжнародної конкурентоспроможності країни в міжнародному економічному суперництві.
дипломная работа [947,8 K], добавлен 02.10.2014Історія розвитку компанії Nokia. Завоювання мобільного ринку Nokia Corporation. Безперервне оновлення технологій виробництва і продукції, що випускається. Місце компанії на світовому ринку мобільних телефонів. Позиція компанії Nokia Corporation в Україні.
контрольная работа [28,9 K], добавлен 17.02.2012Характеристика міжнародної конкурентної боротьби на світовому ринку. Цілі використання моделі п'яти сил конкуренції. Визначення основних стратегій, які допомагають країні зайняти високе місце в рейтингу за індексом глобальної конкурентоспроможності.
курсовая работа [164,7 K], добавлен 09.10.2011Аналіз діяльності посередників міжнародного бізнесу в світі та в Україні. Оцінка ефективності посередницької компанії "СЕА Електронікс" на ринку України. Стратегічне співробітництво із постачальниками та клієнтами, оптимізація дистриб’юторських постачань.
дипломная работа [620,6 K], добавлен 22.02.2011- Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції харчової промисловості на зовнішньому ринку
Поняття конкурентоспроможності галузі та фактори її формування. Загальна характеристика харчової промисловості України, вплив глобалізації на рівень її конкурентоспроможності на зовнішньому ринку. Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції.
дипломная работа [676,7 K], добавлен 08.07.2014 Вплив різних факторів макросередовища на зовнішньоторговельну діяльність. Обсяги експорту різних видів продукції. Визначення ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Методи аналізу товарного асортименту та її конкурентоспроможності.
контрольная работа [164,4 K], добавлен 15.04.2014Економічна сутність експортної діяльності. Методи розрахунку ефекту та ефективності експорту товарів та послуг. Аналіз конкурентоспроможності основної продукції підприємства. Маркетингова стратегія зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ "Проммонтаж СУ-27".
дипломная работа [446,1 K], добавлен 05.12.2010Теоретичні аспекти організації та надання Міжнародної Технічної Допомоги. Сутність та форми Міжнародної Технічної Допомоги. Аналіз стратегічних напрямів діяльності донорів міжнародної технічної допомоги. Оцінка результатів залучення проектів і програм.
курсовая работа [51,4 K], добавлен 01.11.2008
