Социально-аналитические аспекты в области процесса издательства журнала в Хабаровском крае

Именно поэтому, рассмотрим основные проблемы, которые могут возникать при работе с кадрами.

Типичные ошибки при формировании команды

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка № 3: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

В процессе социальной интеграции каталожного товара, который должен быть размещен в журнале при организации работы издательства Хабаровского края, необходимо следить за возможным появлением и движениями конкурентов, чтобы избежать убытков при неправильной организации. [21; c. 86].

В рамках преодоления возможных рисков, необходимо следовать поставленным, социально значимым задачам.

Основные, социально значимые задачи:

- Предоставление актуальной и современной информации в новостной ленте и рубриках.

- Соблюдение правил доставки товаров потребителю, с целью удовлетворения его материальных потребностей.

- Ведение честной и адекватной политики в отношении кадрового состава, с целью успешного выполнения проектной работы в рамках реализации успеха финансовой деятельности и соблюдении законности поставок, взаимоотношений с инвесторами, которые размещают рекламу в соответствии с социально значимыми интересами.

- Достоверность публикуемой информации.

- Стремление к высоконравственным ценностям для формирования успеха социально значимых отношений, таких как высокая информированность, идеализация ценностей, развитость интересов.

Обязательно необходимо обратить внимание на тот факт, что формирование и организация журнала в Хабаровском крае, осуществляемая за счет кредита - это самая большая ошибка, которую может допустить на первоначальных этапах предприниматель, поскольку выплата процентной ставки кредитору, повлечет за собой долговую кредитную яму, вместо получения прибыли от доходной части.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЖУРНАЛА В ХАБАРОВСКОМ КРАЕ

3.1 Эффективность и значимость разработки журнала в Хабаровском крае, а также методик организации работы с персоналом

Достаточно сложно не оценить экономическое значение журналов в отношении издательств. Это объясняется тем, что журнал не только несет информацию, характерную его названию и отрасли на которую он ориентирован, а также содержит в себе рекламу по различным специализированным областям и рубрикам, за которые идет дополнительное финансирование. Заказчик, либо партнер, обращаются к рекламодателю, который выступает в лице издательства журнала, с просьбой о размещении рекламы в периодическом выпуске журнала. За это идет оплата, которая колеблется в достаточно высоком эквиваленте, поскольку журналы в основном печатаются на глянцевой бумаге в больших объемах.

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

- деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

- наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д. [6; c. 64].

Формирование системы мотивации с элементами индивидуализации необходимо для создания пригодного и психологически устойчивого коллектива. В процессе этого формирования абсолютно каждый сотрудник организации становится известным по характерным ему особенностям, которые определяют характер его действий (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе). На основе этого можно подобрать для сотрудников индивидуальную систему мотивации. Внедрение данной системы мероприятий становится недоступным при высокой текучести кадров, что является спорным вопросом по отношении к системе организации.

Для организации формирования индивидуальных систем мотивации, необходимо следить, чтобы коллектив специалистов, состоял из психологически пригодных, профессиональных сотрудников, которые адекватно реагируют на изменения в системе организации производственных процессов. Только в этом случае ожидается необходимый экономический эффект и эти действия показывают себя оправданными и логичными.

Для повышения уровня мотивации, необходимо реализовать следующие меры: осуществить подготовку и обучение с целью повышения профессионального статуса, посредством заботы управляющей системы организации персонала; оптимизировать организацию стимулирования производственного роста, ответственности и поведения кадров издательства журнала.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

3.2 Управление проектом (внедрение систем мотивационного управления командой проекта)

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом.

На рисунке 1 приведена модель требований к формированию и внедрению эффективной команды проекта, которая осуществляет разработку издательства журнала

В ходе планирования работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

В качестве основных методик повышения мотивации, я предлагаю провести следующие мероприятия: [2; c. 118].

1. Личные интересы сотрудника не должны препятствовать работе, но стоит заметить, что одним из способов повышения динамики производства, является мотивирование работников в соответствии с их индивидуальными интересами, не связанными с работой. Стоит учитывать то, что заинтересованность руководства в успехах, которые они добиваются в личной жизни и их увлечениях, разрывает границу отчужденности, давая понять сотруднику, что для руководства компании их личность является наиболее значимой и проблемы которые они преодолевают, разделяются не только ими, но и руководством организации. Успешный руководитель, добивается поставленных целей, интересуясь не только своими личными вопросами и задачами производства, а также его должны беспокоить проблемы сотрудников организации. Участие является очень важной основой успешной работы в коллективе.

2. Необходимо внедрить степень оценок успешности подчиненных. Это своеобразная рейтинговая система организации, способствующая тому, чтобы сами подчиненные могли оценить, на сколько, важную работу они проделывают для организации с целью добиться собственных интересов за счет этого. Данная система оценки может включать в себя численную характеристику выполнения задач. За перевыполнение плана, или за успешную и плодотворную работу, желательно также внедрить систему поощрения.

3. Необходимо периодически оценивать уровень мотивации для того чтобы суметь управлять ею. Для этого необходимо производить систему оценки мотивации персонала младшим руководством. Это обязательный пункт анализа, который не должен оставаться без внимания.

4. Для того чтобы повысить уровень мотивации недостаточно руководствоваться стандартными программами, а необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, поскольку только основываясь на индивидуальных характеристиках, можно модернизировать существующую программу мотивации.

Один из таких способов - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ -- предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Необходимо повысить уровень интенсивности обмена информацией, поскольку, чем больше чем больше информации о внутренних процессах, тем более эффектно можно планировать программы повышения мотивации.

6. Для реализации производственных задач необходима сбалансированная система поощрений, причем принципы работы этой системы необходимо донести до каждого сотрудника организации. Нельзя внедрять систему не руководствуясь данными оценки мотивации. Стоит учитывать, что произвольная система поощрения дает обратный результат, вызывая чувство цинизма.

7. Основной ошибкой организации системы мотивации, которую допускают многие руководители - это введение системы штрафов. Эффективность эта система, конечно, может дать, но впоследствии она может стать причиной увольнения персонала и поиска новых сотрудников. Гуманность подхода к совершенствованию мотивации персонала - очень важный элемент организации.

8. Усиление взаимодействия. Для организации этой системы, необходимо чтобы подчиненные и руководство, находились в тесном взаимодействии и периодически пересекались. Для этого необходимо внедрить совместную организацию, комплекс мероприятий и периодические собрания. Чем теснее взаимосвязь - тем четкость выраженных факторов информированности об уровне мотивации.

9. Создание банка идей. Вполне возможно, что у сотрудников могут возникать эффективные идеи повышения организации труда и производственных процессов. Необходимо периодически рассматривать их, но многие руководители не дают возможности их реализации. Это основная ошибка руководства. Для этого можно разместить, специальный почтовый ящик, бланк, или книгу, в которой все сотрудники могли бы оставлять свои свежие идеи.

10. Поддержание позитивного обмена информации между подчиненными. Для реализации этого на практике можно производить оценку эффективности труда на основе взаимного анализа состава подчиненных, т.е. то, как подчиненные оценивают деятельность своих коллег. На основании этой оценки необходимо внедрить систему поощрения.

11. В первую очередь необходимо проанализировать уровень квалификации сотрудника и постановку задач, в соответствии с которыми определяется уровень эффективности их выполнения. Если постановка задачи слишком сложная, то необходимо разбить её по частям. Также руководство должно знать, на сколько, сотруднику нравится его работа. Повышать уровень мотивации бессмысленно, если сотруднику организации не нравится, то чем он занимается.

12. Для реализации задач предприятия необходимо обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на отношение сотрудника к труду. Стоит учитывать то, что гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Необходимо искать людей с внутренней мотивацией. Необходимо нанимать сотрудников, которые ранее показали себя успешно при выполнении задач на предыдущем месте работы. Для этого можно спросить рекомендации. На основании этих рекомендаций, можно определить уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту.

13. Для того чтобы добиться более успешных показателей, необходимо дать сотруднику больше свободы, а именно разрешить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации.

14. В качестве первичной оценки мотивации, так и в качестве стабильной работы с человеком, необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутый и глубокий ответ, детализирующий результат выполненной работы.

15. Необходимо внести ясность в постановку задач, четкая постановка интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников.

16. Эффективное использование рабочего времени. Стоит заметить, что до последнего времени уделялось недостаточно большое внимание социально-экономическим факторам, которые отвечают за рационализацию рабочего времени. Исходя из этой позиции, я предлагаю провести работу по организации рабочего труда с учетом временных затрат, которые расходуются на эту организацию, при их объединении в единую рациональную систему, поскольку именно этот фактор позволит достигнуть процесса совершенствования технологической оснащенности.

17. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Поскольку базовой основой успешного функционирования организации, является материальная (монетарная) мотивация, следует на данном предприятии следует провести работу по внедрению гибкой системы оплаты труда. Данная модификация позволит повысить интерес работников в отношении выполнения своих обязанностей, поскольку от этого будет зависеть размер оплаты их труда. Следовательно, руководство организации, при внедрении данной системы, будет в срок получать отчеты о результатах выполненной работы.

18. Рационализация условий труда. Поскольку материальная мотивация не всегда выходит на первый план, в отношении выбора приоритетов сотрудниками организации. В том случае, если работник испытывает дискомфорт на рабочем месте, он постарается сменить место своей работы. Именно поэтому необходимо следить за характером взаимоотношений сотрудников внутри коллектива. В качестве дополнительных условий труда необходимо максимально возможно обустроить место сотрудника организации, предоставив ему все самое необходимое; организовать нормирование рабочего дня с учетом перерыва на обед и выходными; вовремя разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе по факту работы.

19. Оценка и поощрение достигнутых результатов. Для достижения положительного эффекта и повышения стремления персонала к выполнению своих должностных обязанностей необходимо ввести систему поощрения и вознаграждения за сверх выполняемый объем работы. В качестве вознаграждения можно ввести систему предоставления дополнительных выплат, продвижения по службе, страховки, оплаты определенных расходов, простой похвалы, либо признания в коллективе - эти признаки будут являться внешними факторами. К внутренним факторам можно отнести - систему ценностей, которая проявляется у сотрудника в процессе работы - достижение результата, значимости и содержательности выполняемой работы. Руководитель должен учитывать индивидуальные качества отдельных сотрудников и стараться обеспечить необходимую мотивацию для каждого из них, в отдельном случае.

20. Создание условий для социальной активности сотрудников организации. Данный фактор обуславливает достижение активности при решении должностных обязанностей внутри коллектива, а именно создание благоприятного климата внутри коллектива организации с целью повышения активности персонала. Стоит заметить, что процесс достижения высокой интенсивности работы, становится доступным при сплоченной коллективизации, т.е. групповой работы.

21. Повышение уровня квалификации сотрудников организации. Для высокого уровня профессионализма сотрудников организации, необходимо ввести комплекс мер, направленных на повышение квалификации персонала. Внедрение данной системы позволит сотрудникам чувствовать себя увереннее, поскольку от этого будет зависеть не только профессиональный рост навыков, но и движение по карьерной лестнице, что повысит престиж организации и уровень подготовки кадров.

22. Привлечение сотрудников организации к разработке решений и формированию целей. Внедрение данного метода позволит повысить уровень автономии принятия решений, поскольку сотрудник, который длительное время работает над реализацией определенных вопросов и задач, достаточно точно знает их специфику и поэтому может самостоятельно координировать свою работу, помогая при этом своим коллегам. Для повышения уровня мотивации, можно добавить материальное поощрение за координацию рабочего процесса самостоятельно. В этом случае от руководителя организации требуется проводить контрольную точку в рассмотрении достигнутых результатов, что снизит расходуемое количество времени и затрачиваемые усилия на руководство производственными и организационными процессами.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенной мною работы, можно сказать, что мною были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные перед курсовой работой. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, рассмотрение вопросов в области издательства журнала в Хабаровском крае, имеет не только социальную, но и практическую и коммерческую значимость.

В соответствии с рассмотренными в 3х Главах, данной курсовой работы, основными задачами и вопросами, можно подвести ряд следующих итоговых выводов:

В ключевом моменте, стоит обратить внимание на тот социально значимый факт, что именно посредством издательской политики, формируется влияние на общество, структуру социальных взаимоотношений и существование высокообразованной интелегенции, поскольку книга, в равной степени как и журнал, является способом нейролингвистического контроля социума. Исходя из анализа данной позиции, издательская продукция - это способ совершенствования и управления финансовой структурой государства и общества, которое вполне может оказывать влияние на положение дел в культуре, науке и.т.д.

Регулирование работы кадрового состава при работе с издательством журнала в Хабаровском крае, должно проводиться при использовании методик менеджмента и социальной организации.

Перед началом анализа организации работы кадрового состава, необходимо дать точную терминологическую формулировку этому проектно социальному явлению, характеризующую его сущность.

Кадровый состав - это персонал, который осуществляет проектную, либо производственную, либо организационную деятельность в рамках интересов организации, либо предприятия, по договору социального трудового найма.

Кадровый состав издательства в Хабаровском крае должен включать следующих специалистов: дизайнеры, менеджеры, бухгалтера, журналисты, редакторы, копирайтеры, руководители среднего и высшего звена, маркетологи.

Образование методик мотивации в процессе издательской деятельности, связано с выявлением руководителем поставленных задач и сроков их реализации, после чего он получает возможность координировать усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности группы.

Современные реформы организации труда, а также высокая образованность и материальный достаток многих сотрудников организации требует внедрение различных изощренных способов мотивации.

Коммерческий аспект формирования журнала, как индивидуально проектной работы, рассматривается не только в рамках увеличения доходной и финансовой части, но также и в рамках утверждения законности формирования данного проекта и социально возможного последствия публикации данного информационного сопровождения.

Для того чтобы лучше понять сопутствующие факторы социального сопровождения, необходимо в первую очередь обратить внимание на законодательную основу издательства продукции, которая регламентируется на юридическом уровне законодательством в специализированных нормативно правовых актах и постановлениях.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Интернет ресурсы:

Нормативно-правовое законодательство Хабаровского края - http://laws.khv.gov.ru/ListDoc.aspx?C=6

Издательства журналов в Хабаровском крае - http://www.orgpage.ru/habarovskiy-kray/издательства/

Учебно-методическая и специализированная литература:

1. Алексеев, В.В. Кадровый потенциал отрасли: учебник для вузов//В.В. Алексеев. - М.: Знания, 2013. - 39 с.

2. Атасов, А.Л. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации: учебник для вузов/ А.Л. Атасов. - М.: Экономика, 2012. - 118 с.

3. Базаров, Т.Ю., Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления: периодическое издание // Базаров, Т.Ю., Малиновский П.В. - М.: ЮНИТИ, 2014. С.24

4. Баканов, Г. Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента: научно-публицистический журнал // Баканов, Г., Прошкин. Б. - М.: Человек и труд. 2012. №6. С. 31-34.

5. Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов: учебное пособие // Кадры. 2013. №1. С. 15-18.

6. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2011. - 64 с.

7. Бизюков, П.В Служба управления персоналом: функции, типология модели // Социологические исследования. Февраль 2007. № 5. С. 53-61.

8. Блинов, А.О, - Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов.// Блинов, А.О, Василевская О.В. - М.:ГЕЛАН, 2014. - 21 с.

9. История книги: учебник для вузов / А.А. Говоров [и др.], под ред. А.А. Говорова, Т.Г. Куприяновой. - М.: Мир книги, 1998. - 346 с.

10. Клейн Л. Поздравление с оговорками [Электронный ресурс] // Троицкий вариант - наука. - 2011. - №81. - URL: http://trv-science.ru/2011/06/21/pozdravlenie-s-ogovorkami/ (дата обращения: 20.05.2014).

11. Книжный рынок России: состояние, тенденции и перспективы развития: отраслевой доклад. - М.: ФА по печати и массовым коммуникациям, 2010. - 96 с.

12. Котюрова М.П. Культура научной речи: текст и его редактирование: учебное пособие / М.П. Котюрова, Е.А. Баженова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Флинта: Наука, 2008. - 280 с.

13. Лихтенштейн Е.С. Редактирование научной книги: некоторые вопросы издательской культуры / Е.С. Лихтенштейн. - М. : Искусство, 1957. - 272 с.

14. Лихтенштейн Е.С. Редактирование научной, технической литературы и информации: учебник для вузов / Е.С. Лихтенштейн, А.И. Михайлов. - М.: Высшая школа, 1974. - 312 с.

15. Мильчин А.Э. Издательский словарь-справочник. - 2-е изд., испр. и доп / А.Э. Мильчин. - М.: ОЛМА-Пресс, 2003. - 560 с.

16. Мильчин А.Э. Справочник издателя и автора / А.Э. Мильчин, Л.К. Чельцова. - М.: Изд-во Студии Артемия Лебедева, 2009. - 1088 с.

17. Мильчин А.Э. Издательский словарь-справочник / А.Э. Мильчин. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ОЛМА-Пресс, 2003. - 560 с.

18. Мильчин А.Э. Методика редактирования текста / А.Э. Мильчин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 2005. - 524 с.

19. Мильчин А.Э. Справочник издателя и автора / А.Э. Мильчин, Л.К. Чельцова. - М.: Изд-во Студии Артемия Лебедева, 2009. - 1088 с.

20. Рябинина Н.З. Технология редакционно-издательского процесса: учеб. Пособие / Н.З. Рябинина. - М.: Логос, 2008. - 254 с.

21. Марков, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций.// Марков, В.Д., Кузнецов, С.А. -- М.: ИНФРА-М, 2013. - 86 с.

22. Сенге, П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. -- М.: Олимп -- Бизнес, 1999. - 16 с.

23. Социально - психологический климат коллектива.: Спецпрактикум по социальной психологии. -- М.: МГУ, 1981. - 27 с.

24. Тарасов, В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989. - 74 с.

25. Татарников, А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.: учебник -- М., 1992. - 82 с.

26. Травин, В.В.. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие.// Травин, В.В., Дятлов В.А. М.: Дело, 2014. - 116 с.

27 Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента.// Травин, В.В., Дятлов В. А. -- М.: Дело, 1995. - 75 с.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 97 с.

29. Шиманов А.Е. Издания отраслевой литературы: учебное пособие по специальности "Издательское дело и редактирование" / А.Е. Шиманов. - М.: МГУП, 2009. - 137 с.

30. Энциклопедия книжного дела / сост. Ю.Ф. Майсурадзе, Б.С. Есенькин, Б.А. Кузнецов и др. - М.: Юристъ, 1998. - 528 с.

Размещено на Allbest.ru