Такое объявление направляется в печатные средства.

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, главный специалист кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Информация об отборе персонала в период за 2009-2011 гг. приведена в таблице 2.2

Таблица 2.2 Информация об отборе кандидатов в МБУ ДС "Торпедо" за 2013-2015 гг.

Источники	Годы
	2013	2014	2015
	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.
Внутренний источник	29	24	41	43	43	48
Внешний источник	27	20	38	29	44	31
Итого:	56	44	79	72	87	79

Таким образом, из данных таблицы 2.2 следует, что в МБУ ДС "Торпедо" преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в МБУ ДС "Торпедо" проводится на основании организационных документов, указанных в таблице 2.3

Таблица 2.3 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в МБУ ДС "Торпедо"

Название документа	Содержание документа
1. Должностная инструкция претендента на должность	В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
2. Анкета соискателя	Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность	Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью

Как следует из таблицы 2.3 в учреждении отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют главный специалист кадрового обеспечения и безопасности ДС "Торпедо", заместитель директора, директор учреждения.

В таблице 2.4 разграничены полномочия заместителя директора, начальников отделов и директора ДС "Торпедо" по отбору персонала.

Таблица 2.4 Основные должностные обязанности главного специалиста по кадрам, заместителя директора, директора в МБУ ДС "Торпедо"

Главный специалист по кадрам	Заместитель директора	Директор
1. согласовывает с начальником отдела кадров время, место и сроки проведения отбора персонала;	утверждает методические рекомендации по проведению интервью и отборочного собеседования;	планирует потребность в персонале с учетом деятельности учреждения;
2. организует и проводит отборочное собеседование;	планирует и организует работу по отбору персонала;	устанавливает перечень профессиональных требований к должности, по которой открылась вакансия;
3. изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную должность;	определяет перечень документов, необходимых для предъявления соискателями;	принимает решение о найме нового персонала.
4. проводит анкетирование соискателей;	дает собственные рекомендации по использованию технологий отбора персонала;	__________
5. практически использует иные технологии отбора, принятые в учреждении;	дает рекомендации директору о приеме на работу тех или иных претендентов на должность	__________
6. дает рекомендации о приеме соискателей начальнику отдела кадров		___________

В МБУ ДС "Торпедо" не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, владение им эффективной технологией опроса.

Нужно отметить, что за 2014 - 2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников.

Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

Обучение персонала отдела преследует важную цель:

повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;

обучение новым методам работы.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями.

Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.

На характер управления и организационной культуры влияют многие факторы, среди которых первым и важнейшим является уровень квалификации муниципального учреждения.

Проанализировав кадровый состав по гендерному признаку за последние 3 года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин, что в целом отражает тенденцию гендерного состава служащих в Российской Федерации это представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Распределения кадров МБУ Дворец спорта "Торпедо" по гендерному признаку

На 01.01.2013	На 01.01.2014	На 01.01.2015
муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
17	37,04	41	62,96	21	37,04	57	62,96	15	37,04	42	62,96

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2013 г. составила 58 человек, к 01.01.2015 она изменилась.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав ДС составляют в основном женщины в возрасте от 30-39 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала учреждения.

Анализ структуры кадров МБУ Дворец спорта "Торпедо" представлен в таблице 2.6

Таблица 2.6 Динамика категорий персонала в процентном отношении по учреждению

Категория персонала	2013 г.	2015 г.
	Количество человек	%	Количество человек	%
Ведущие Специалисты	34	70,5	37	75,5
Главные специалисты	17	22	15	17
Руководители	2	7,41	2	7,41
Итого	53	100	54	100

За три года произошло увеличение доли специалистов. Деятельность служащих МБУ ДС "Торпедо" требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в муниципальных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Большая часть кадрового состава (17 человек) имеют стаж работы во дворце спорта от 10 до 15 лет.52,6% служащих находятся в возрасте от 40 до 49 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старения кадров.

Возрастная структура работников МБУ ДС "Торпедо" представлено на рисунках 1 и 2.

Рисунок 2.1 - Разделение сотрудников МБУ Дворец спорта "Торпедо" по возрасту в 2014 году

Рисунок 2.1 - Разделение сотрудников МБУ Дворец спорта "Торпедо" по возрасту в 2015 году

Анализ рисунков 2.1 и 2.2 показал, что за исследуемый период с 2014 по 2015 гг. произошло "омоложение" персонала учреждения.

Так, например, численность работников в возрасте от 40 лет до 50 лет снизилась с 11% в 2013 г. до 6% в 2015 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 53% в 2015 г. до 54% в 2015 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что "омоложение" персонала происходит, по уже сформировавшемуся мнению, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Анализируя распределение работников МБУ ДС по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4% в 2014 до 17% в 2015 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%.

Таким образом, можно сделать вывод, что среди работников МБУ ДС присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, не терпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому если учреждение не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного и профессионального роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более приемлемое.

С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в учреждении. Поэтому руководство МБУ ДС "Торпедо" стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав учреждения обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей учреждения.

Анализ эффективности кадровой политики во Дворце спорта позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении деятельности муниципального учреждения:

Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей муниципального учреждения,

Ясность в понимании проблем руководства и кадров,

Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,

Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,

Децентрализация власти, что улучшит процесс деятельности,

Укрепление морали и улучшение общих отношений,

Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,

Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,

Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,

Создать качественные оценки требуемого персонала,

Спланировать движение персонала и другое.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Рассчитаем показатели текучести кадров.

1. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув. и. о) - по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

2. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

3. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.

Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в МБУ ДС "Торпедо" в 2013-2015 гг.

Показатели / год	2013 г.	2014г.	2015 г.
Коэффициент текучести кадров:	0,16	0,16	0,15
Коэффициент оборота по приему	0,54	0,67	0,51
Коэффициент оборота по увольнению	0,23	0,21	0, 19

Таким образом, из таблицы 2.3 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014-2015 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2014 года). Это обусловлено тем, что учреждение ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Основные причины увольнения работников:

неудовлетворенность заработной платой;

увольнение по собственному желанию;

перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст.81 п.4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

за три прошедших года численный состав учреждения увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Делая выводы, в учреждении наблюдается прирост численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2013 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям "руководитель" и "рабочие", причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории "руководители".

Число принятого персонала в учреждении превышает число уволенных на протяжении 2013-2015 гг. Однако, к 2015 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2014 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2013-2014 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2014 года). Это обусловлено тем, что учреждение ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

В ряде отделов Дворца спорта отмечен не здоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. В ДС не принимается никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

У Дворца спорта существует отработанная система привлечения работников. Во Дворце спорта имеется в наличии главный специалист по кадровым вопросам. Каждый работник Дворца спорта имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

Во Дворце спорта установлены очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Наем работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Дворца спорта - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что руководство проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, во Дворце спорта города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы персонала.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Дворца спорта. Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что руководство уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Дворца спорта стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, не удовлетворенность работников условиями работы и т.д.

Анализ выявил проблему не удовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста.

Далее определим эффективность организационной структуры управления, на взгляд автора, в структуре существуют некие пробелы, из-за которых нет эффективного управления персоналом, тут и вытекает ряд проблем связанных с кадровой политикой.

Организационная структура МБУ по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К функциональным подразделениям МБУ относятся: бухгалтерия и отдел по управлению персоналом (которого как токового нет, но существует только один специалист).

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности деятельности, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития учреждения.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития учреждения.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей учреждения, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры МБУ ДС "Торпедо" используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы управления.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике управления, степени влияния на постановку регулярного управления.

В таблице 2.8 приведена классификация наличных нормативно-методических документов в МБУ ДС "Торпедо".

Таблица 2.8 Классификация нормативно-методических документов МБУ ДС "Торпедо".

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; Трудовой кодекс РФ
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного управления в учреждении и перечисленных в таблице 2.8, являются:

штатное расписание;

должностные инструкции;

положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в МБУ ДС "Торпедо" отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в учреждении и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в учреждении характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Очевидно, что в положениях о подразделениях в учреждении не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности учреждения, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями учреждения.

Таким образом, МБУ ДС "Торпедо" имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы управления кадровой политикой в учреждении. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Для характеристики эффективности механизма управления в МБУ ДС "Торпедо" используем показатели оценки организации управленческих процессов в учреждении, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники учреждения: директор, заместитель директора, главный бухгалтер и главный специалист по кадрам.

Таблица 2.9 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ДС "Торпедо"

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Директор	Заместитель директора	Главный бухгалтер	Главный специалист по кадрам	Сред-няя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в МБУ ДС "Торпедо" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для МБУ ДС "Торпедо" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, и очевидно, что организационная структура учреждения обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений учреждения и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей учреждения.

2.3 Проблемы кадровой политики МБУ ДС "Торпедо"

До 90% рабочего времени отдела главного специалиста по кадрам занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В МБУ ДС "Торпедо" также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия учреждения. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления МБУ ДС "Торпедо" обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей учреждения обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации его структуры управления. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры учреждения к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания учреждений за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав учреждения. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем учреждения.

Анализ кадровой политики, степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями МБУ ДС "Торпедо" выявил следующие недостатки данной системы:

1. имеются нереализуемые функции.

Решение - реализовать по схеме 2.

Схема 2. Реализация функций.

2. дублирование функций двумя или тремя службами

Решение - четко разграничить функции работников и отделов, путем введения должностных инструкций, т.к. не все должностные инструкции существуют.

3. тактические решения принимаются на необоснованно, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Решение - разрабатывать мини-план по решению тактических задач.

4. отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

5. Основные причины увольнения работников:

неудовлетворенность заработной платой;

увольнение по собственному желанию;

перемена места жительства;

Решение - разработать положения о новом направлении кадровой политики, что позволит сократить текучесть кадров.

6. отсутствие четкой политики профессионального роста

Решение - разработать четкий план по политике профессионального роста.

Следствием этих проблем является принятие не оптимальных решений, необоснованных, сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений МБУ ДС "Торпедо" и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства. Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики МБУ дворец спорта "Торпедо"

На основании сделанных выводов во второй главе дипломной работы можно предложить следующие рекомендации.

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в учреждении предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается объединить деятельность главного специалиста по кадрам и специалиста по охране труда и безопасности в один отдел.

3. Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в МБУ ДС "Торпедо" предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение кадров в МБУ ДС "Торпедо".

Во-вторых, необходимо разработать меры по обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив учреждения.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в учреждении, путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в МБУ ДС "Торпедо" предполагает реализацию следующих целей:

повышение эффективности привлечения специалистов;

обучение специалистов в учреждении;

закрепление специалистов в учреждении;

повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 3.1 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов в учреждении.

Таблица 3.1 Направления и методы закрепления специалистов в МБУ ДС "Торпедо"

Направления работы со специалистами	Содержание	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Привлечение специалистов	Поиск специалистов, работа с учебными заведениями, отбор специалистов, создание кадрового резерва	Главный специалист по кадрам	Планирование численности специалистов Анкетирование Тестирование Выполнение служебного задания
Обучение и овладение профессией	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)	Начальник структурного подразделения	Психодиагностика Стажировка, наставничество Фотография рабочего дня Наблюдение
Продвижение по службе	Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации	Главный специалист по кадрам, по согласованию с директором	Выполнение служебного задания Анкетирование
Стимулирование	Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и не денежного стимулирования труда персонала	Главный специалист по кадрам, по согласованию с директором	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Из таблицы 3.1 видно, что методы по закреплению специалистов в учреждении, что снизит текучесть кадров, будет планироваться на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволит принимать такие важные решения как:

решение о приеме (найме) специалиста в учреждение;

решение о повышении по должности;

решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в снижения текучести кадров среди работников учреждения.

Дальнейшее повышение качества кадрового состава ДС:

1. полное соответствие профессионального образования исполняемым функциям;

2. прохождение аттестации каждым сотрудником;

3. формирование системы оплаты труда в зависимости от результатов деятельности каждого работника;

4. повышение эффективности и результативности деятельности персонала в результате внедрения административных и должностных регламентов;

5. создание системы не прерывного обучения посредством профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки персонала;

6. повышение доверия к руководству посредством обеспечения положительной динамики удовлетворенности населения качеством оказываемых услуг;

7. формирование резерва управленческих кадров;

8. создание предпосылок для снижения негативных явлений в системе муниципальных учреждений посредством повышения уровня профессиональной компетентности кадрового состава;

9. обеспечение потребностей муниципальных учреждений в кадрах и как следствие повышение качества услуг, предоставляемых учреждениями;

10. обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов;

11. создание системы преемственности кадров в муниципальных учреждениях.

Рекомендую провести конкурс профессионального мастерства.

3.2 Разработка программы обучения и положения о конкурсе

В ходе анализа кадров выяснилось, что инструктора по плаванию, и инструктор тренажерного зала не имеют достаточных знаний в области своей деятельности, поэтому этой категории персонала необходимы курсы повышения по следующей программе:

Учебный план обучения инструкторов.

1. Курс обучения инструкторов грудничкового плавания и развития адаптивных возможностей детей грудничкового возраста с помощью водной среды.

Цель курса: подготовка специалистов в области грудничкового плавания, с целью повышения квалификации детского инструктора по плаванию.

Программа курса:

обзор методик грудничкового плавания:

основные приёмы плавания в домашней ванной;

гимнастика (подготовительные упражнения, динамическая гимнастика, специальная гимнастика);

основные приёмы плавания в бассейне;

закаливание (информация о свойствах воды, различные способы закаливания);

психологические аспекты грудничкового плавания (связь мать-ребёнок);

построение занятий для групповых и индивидуальных занятий;

плавание при различных заболеваниях.

По окончании курса выдается диплом установленного образца.

2. Общий курс обучения инструкторов по плаванию

Цель курса: подготовка квалифицированных специалистов (инструкторов по плаванию, педагогов детских образовательных учреждений, тренеров) по теории и методике преподавания плавания.

Программа курса.

Предлагаемый курс состоит из нескольких разделов:

Первый раздел включает теоретический материал по биомеханическим и гидродинамическим основам техники спортивных способов плавания.

Второй раздел посвящен организации урока по плаванию, проведению занятий в различных условиях (глубокий или мелкий бассейн), а также методическим основам обучения плаванию.

В третьем разделе рассматриваются вопросы организации и проведения занятий по плаванию с учетом возрастных особенностей детей дошкольного и младшего школьного возраста.

Четвертый раздел посвящен формированию знаний и умений по использованию средств плавания для рекреационной тренировки и занятий плаванием с детьми, имеющими отклонения в состоянии здоровья.

Экзамен, вручение диплома установленного образца.

Усвоение знаний по вышеперечисленным курсам позволит специалистам более грамотно подходить к процессу обучения плаванию, качественно и методически правильно обучать спортивным способам плавания, учитывая возрастные и физиологические особенности учеников. Улучшение качества работы педагогов, в свою очередь, позволит снизить количество несчастных случаев на воде и улучшить состояние здоровья подрастающего поколения.

3. Курсы повышения квалификации инструктора тренажерного зала.

Цель курса: подготовка квалифицированных специалистов по теории и методики тренировки в тренажерном зале.

Программа курса:

лекция "Пищеварение, обмен веществ, физиологические основы". Вводная лекция;

лекция "Анатомия скелета"

лекция "Адаптационные изменения воды"

лекция "Анатомия мышечной системы;

лекция "функциональная анатомия";

лекция "Основные понятия физиологии. Клетка. ЦНС. Сенсорные системы";

лекция "Железы внутренней секреции. Гармоны";

лекция "физиологические состояния до, во время и после занятий физическими упражнениями. Утомление, восстановление";

лекция "Здоровье человека. Влияние физической активности на процессы старения, сердечнососудистые, онкологические и др. заболевания";

лекция "Теория тренировки. Адаптация, стресс";

лекция "Принципы тренировки. Характеристики нагрузки";

лекция "Питание, снижение веса тела за счет жира";

лекция "Силовая тренировка";

лекция "Аэробная тренировка, адаптационные изменения, методики";

лекция "Планирование фитнес - программ. Дозирование нагрузок. Часть 1";

лекция "Планирование фитнес - программ. Дозирование нагрузок. Часть 2";

лекция "Контроль за безопасностью и здоровьем";

практическое занятие "Разработка тренировочных программ";

Экзамен "анатомия" (тест);

Экзамен "Физиология" (тест);

Практика. Занятие 1. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 2. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 3. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 4. "Упражнения с отягощениями";

Зачет "Планирование тренировочного занятия"

Зачет "Упражнения с отягощениями"

Экзамен "Теория и методика фитнес - тренировки"

Вручение документов установленного образца.

После получения кадрами необходимых знаний рекомендую провести опрос, который покажет эффективность обучения, и позволить получить результаты до и после обучения.

Для проведения результатов оценки по сотруднику нужно использовать следующую методику:

1. Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение по каждому критерию в процентах.

2. Придать вес каждому критерию (вес - степень значимости критерия для учреждения).

3. Просчитать общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом весов.

4. Просчитать эффективность обучения для каждого сотрудника:

Эффективность = общая результативность / затраты по обучению,

Затраты на обучение (стоимость обучения, стоимость командировочных расходов и т.д.)

Получаем показатель эффективности: относительную величину, выраженную в %, на 1 тыс. руб. затрат на обучение.

Степень общей эффективности обучения сотрудника устанавливается в результате оценки по всем критериям (прил.3).

В ходе анализа кадров так же было выявлено, что гардеробщики при своей работе не умеют правильно обращаться с клиентами. Следовательно, им нужно пройти курсы "Делового общения".

Таблица 3.2 Программа курсов "Делового общения"

Дисциплина	Время	Преподаватель
1) Общение как межличностное взаимодействие	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
2) развитие стрессоустойчивости как важное средство при овладении управление своими эмоциями	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
3) развитие тактики эффективного поведения в конфликтных ситуациях	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
4) использование невербальных Средств (мимика, поза, жесты)	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
5) развитие основных коммуникативных навыков, умение активно слушать и задавать вопросы	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
6) управление поведением: выбор определенной стратегии в ситуациях общение, умение убеждать собеседника	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)

Данные курсы позволят реализовать Деловое общение в процессе деятельности.

Так же необходимо провести конкурс профессионального мастерства среди инструкторов, после обучения, который позволит повысить профессиональный рост сотрудников.

Преподавателей следует пригласить из учебных заведений, Академии спорта и Педагогического института.

В ДС существует зал для проведения собраний общего коллектива, рекомендую в этом зале проводить курсы по обучению, и приглашать преподавателей, это позволит сократить время работникам, они будут обучать в "родных стенах", что предаст им уверенности.

Необходим проект положения о конкурсе:

ПОЛОЖЕНИЕ о проведении конкурса профессионального мастерства "Лучший инструктор"

Номинация конкурса - "Лучший инструктор"

Общие положения

1. Целью проведения конкурса профессионального мастерства "Лучший по профессии" в номинации "Лучший инструктор" является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, пропаганды их достижений и передового опыта, содействие в привлечении молодежи для обучения и трудоустройства на рабочие профессии.

2. Основными задачами конкурса являются:

формирование позитивного общественного мнения в отношении труда рабочих, пропаганда трудовых достижений и распространение передового опыта;

привлечение молодежи в реальный сектор экономики;

выявление, распространение и внедрение в процесс деятельности рациональных приемов и методов, направленных на повышение производительности труда, экономию материальных и энергетических ресурсов;

содействие повышению квалификации работников массовых профессий, их конкурентоспособности на рынке труда.

3. Конкурс представляет собой очные соревнования, предусматривающие выполнение конкурсных заданий на всех этапах его проведения, включая проверку теоретических знаний участников конкурса и выполнение ими практических заданий.

4. В номинации конкурса определяются победители и призеры конкурса. Для победителей конкурса предусматривается одно первое место, для призеров - одно второе место и одно третье место.

Победители и призеры конкурса определяются решением организационного комитета по итогам выполнения практических и теоретических заданий.

Требования к участникам конкурса.

5. Участниками конкурса могут быть работники, являющиеся гражданами Российской Федерации, стаж работы которых по профессии составляет не менее трех лет, выдвигаемые учреждением, зарегистрированными в Российской Федерации.

6. К участию в конкурсе допускаются инструкторы, не имеющих нареканий и дисциплинарных взысканий. Сопровождающий участника конкурса может быть включен в состав рабочей экспертной группы по его желанию.

Максимальное количество участников 5 человек.

7. Участники конкурса направляют в указанный срок заявку на участие в конкурсе (приложение 1) с приложением необходимых документов и материалов (приложение 2) конкурсной комиссии в номинации "Лучший инструктор". Не допускается замена участников конкурса без согласования с комиссией.

Ознакомление участников конкурса с правилами теоретического задания производится не позднее, чем за месяц до даты проведения конкурса.

8. Конкурс состоит из двух частей - теоретической и практической. К выполнению заданий конкурсанты приступают двумя группами. Одна из групп выполняет теоретическое задание (тестирование), вторая - практическое. После завершения работы группы меняются местами. Участники Конкурса проходят инструктаж по охране труда.

Практическое задание

9. Выполнение практического задания позволяет оценить навыки конкурсанта, его квалификацию, соблюдение технологии деятельности работ, норм и правил по охране труда, владение передовыми приемами и методами труда, умение квалифицированно использовать свои знания, осуществлять самоконтроль качества при выполнении работ.

10. Участники конкурса должны иметь с собой средства индивидуальной защиты, отвечающие требованиям охраны труда. На спецодежде должны быть нашивки с эмблемой ДС "Торпедо", выставляющего конкурсанта на соревнование.

11. В целях обеспечения независимой оценки результатов конкурса, объективности его проведения, председателем или членами экспертной рабочей группы перед началом конкурса проводится жеребьёвка участников, по результатам которой определяется очередность выполнения конкурсантами практического и теоретического задания и номер рабочего места.

Каждому участнику конкурса по итогам жеребьевки присваивается личный номер (код), который фиксируется в протоколе жеребьевки. На протяжении конкурса все работы, выполняемые участником, регистрируются под данным номером. Ведомость с личным номером (кодом) хранится у председателя экспертной рабочей группы.

12. Для выполнения практического задания участникам конкурса предоставляются равноценные рабочие места, участники обеспечиваются однотипным оборудованием, материалом.

13. Перед выполнением практического задания члены экспертной рабочей группы знакомят участников конкурса с заданием, условиями его проведения, критериями оценки, техническим описанием заданий и рабочим местом.

Участнику конкурса выдается практическое задание - оказание первой помощи пострадавшему. Объявляется контрольное время для выполнения задания, установленное исходя из технологии выполнения работ.

14. Перед выполнением практической работы конкурсантам предоставляется возможность в течение 20 минут ознакомиться с рабочим местом, проверить оборудование в рабочем режиме.

Теоретическое задание

15. Теоретическая часть конкурса проводится в виде тестирования.

16. Теоретическое задание включает проверку теоретических знаний участников конкурса в области оказания перовой помощи, охраны труда и трудового законодательства.

17. Перед теоретическим заданием члены экспертной рабочей группы объясняют конкурсантам содержание задания и порядок его выполнения.

Объявляется контрольное время.

Оценка результатов выполнения конкурсного задания и

номинирование победителей

18. Результаты выполнения конкурсантами теоретического и практического заданий рассматриваются и оцениваются экспертной группой в соответствии с утвержденными критериями оценки.

Общая оценка складывается из пяти групп показателей:

1. Подготовка инвентаря с требованиями охраны труда:

5 баллов (максимум)

за каждое нарушение правил снимается 1 балл, но не более 5 баллов

2. Качество оказания первой помощи пострадавшему

за каждое правильно выполненное действие: + 2 балла

за каждое неправильной действие: 0 баллов

3. Время оказания первой помощи

за каждую просроченную минуту против контрольного времени: - 0,3 балла,

за каждую досрочную минуту против контрольного времени: + 0,3 балла,

но не более 5 баллов

4. Дополнительные условия

за дополнительную заготовку снимается 5 баллов

5. Теоретические знания (тестирование)

за каждый правильный ответ: + 1 балл

за каждый неправильный ответ: 0 баллов.

Победителем в номинации признается участник конкурса, который набрал наибольшее количество баллов по результатам выполнения конкурсных заданий.

В случае если несколько участников конкурса набрали одинаковую сумму баллов, то победители и призеры конкурса определяются по результатам выполнения ими практического конкурсного задания.

Решения экспертной группы об итогах выполнения конкурсных заданий принимаются открытым голосованием, оформляется протоколами, которые подписываются членами экспертной группы.

19. По итогам проведения конкурса экспертная группа формирует предложение о победителях и призерах конкурса на федеральном уровне и проект решения конкурсной комиссии, которые вместе с протоколами выполнения конкурсных заданий и заседания экспертной группы, вносятся для рассмотрения на заседании.

Экспертной группы определяет победителей и призеров, занявших первое, второе и третье место конкурса и подводит итоги конкурса.

Руководство ДС "Торпедо" в соответствии с решением организационного комитета утверждает итоги конкурса, награждает победителей и призеров конкурса

Для осуществления всех вышеперечисленных рекомендаций необходим план мероприятий, это позволит правильно спланировать деятельность по подготовке кадров, и подготовиться к конкурсу.

За обучение инструкторов, гардеробщиков отвечает Главный специалист по кадрам.

3.3 План мероприятий и оценка эффективности предложенных рекомендаций

Изученные проблемы во второй главе позволили разработать программу обучения, и план мероприятий по внедрению рекомендаций:

Таблица 3.3 План мероприятий по внедрению рекомендаций