Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

Комплексная система мотивации труда, методы ее изучения. Анализ системы трудовой мотивации в ОАО "Верхнечонскнефтегаз". Динамика уровня текучести кадров. Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой мотивации на предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.06.2012
Размер файла 284,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Программы мотивации персонала в проектно-ориентированной компании ОАО "Верхнечонскневтегаз"

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Поэтому целью данной работы является исследование теоретических основ программ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Объектом исследования выступает персонал предприятия ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

В работе поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении персоналом;

2) Провести обзор основных теорий мотивации;

3) Провести анализ существующей системы трудовой мотивации на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

4) Дать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации.

1. Программы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях;

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

- организационные воздействия - базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

- распорядительные воздействия - направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

- материальная ответственность и взыскания - выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

- дисциплинарная ответственность и взыскания - применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

- административная ответственность - применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства. Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

- социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

- психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии:

- Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, с тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

- Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

- Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы:

- Использование денег как вознаграждения и стимула;

- Наложение взысканий;

- Развитие сопричастности;

- Мотивирование через саму работу;

- Вознаграждение и признание достижение;

- Управление в руководстве;

- Поощрение и вознаграждение групповой работы;

- Обучение и развитие сотрудников;

- Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда:

- Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);

- Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

- Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

- Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивалась в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими личностными качествами, так и стилем работы.

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий методов:

1. Методы психологического характера:

- Лекции и семинары;

- Психотехнические сеансы;

- Тренинги, ролевые и деловые игры;

- Индивидуальная психологическая диагностика;

- Фокусированная психологическая помощь.

2. Методы организационно-административного характера:

- Разукрупнение структурных подразделений;

- Дополнительное обучение их руководителей;

- Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

3. Методы социально-психологического характера, которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

- Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

- Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

- Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;

- Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;

- Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1. Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации

Методы, инструменты

Цели мотивации

1

2

3

Культура организации

Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм

Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства

Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов

Система участия

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества

Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства

Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации

Принципы руководства

Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления

Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг

Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей

Обслуживание персонала

Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

Привлечение к принятию решений

Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке

Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений

Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности

Кружки качества

Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем

Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации

Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем

Автономные рабочие группы

Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу

Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий

Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений

«Job» - факторы

Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности

Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда

Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность

Организация рабочего места

Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников

Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

Кадровая политика

Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников

Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров

Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность

Регулирование рабочего времени

Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации

Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени

Информирование работников

Доведение до работников необходимых сведений о делах организации

Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников

Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации

Оценка персонала

Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации - одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно. Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод - рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее чем работники на рядовых должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассистент-центры.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью - кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качество»: если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.

2. Анализ программ мотивации персонала на примере ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

2.1 Анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Для осуществления процесса мотивирования персонала важно вначале провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации на коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в точное соответствие с целями функционирования организации.

Для стимулирования работников руководство предприятия использует в основном экономические методы мотивации.

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно - премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 2).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 2. Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Стаж работы

Размер вознаграждения, % от тарифной ставки

От 1 до 3 лет

0,6

От 3 до 5 лет

0,8

От 5 до 10 лет

1

От 10 до 15 лет

1,2

Свыше 15 лет

1,5

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за классность, в) доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают цели. Для анализа мотивации на предприятии главным инструментом исследования был выбран социологический опрос.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 3. Анкета для предложения экспертам

Вопрос

Ответ

1

2

3

4

5

Организационная структура

Отражены в полной мере

Отражены в неполной мере

Отсутствуют

1

Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности

2

Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником

Система стимулирующих средств

Применяется эффективно

Применяется не эффективно

Не применяется

3

Заработная плата (номинальная)

4

Заработная плата (реальная)

5

Бонусы

6

Участие в прибылях

7

Участие в акционерном капитале

8

Планы дополнительных выплат

9

Стимулирование свободным временем

10

Трудовое или организационное стимулирование

11

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

12

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

13

Сберегательные фонды

14

Организация питания

15

Продажа товаров, выпускаемых организацией

16

Стипендиальные программы

17

Программы обучения персонала

18

Программы медицинского обслуживания

19

Консультативные службы

20

Программы жилищного строительства

21

Программы, связанные с воспитанием детей

22

Гибкие социальные выплаты

23

Страхование жизни

24

Программы выплат по временной нетрудоспособности

25

Медицинское страхование

26

Льготы и компенсации, не связанные с результатами

27

Отчисления в пенсионный фонд

28

Ассоциации получения кредитов

Таблица 4. Анкета для предложения руководителям ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия

Вопрос

Ответ

Да

Нет

Частично

1

2

3

4

5

1

Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?

2

Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?

3

Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?

4

Наличие должностных инструкций Вашего отдела

5

Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?

6

Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест

7

Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?

8

Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 - ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 - ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 - ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 - ответы «нет»; 1 - ответы «частично»; 3 - ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - табл. 5.

Таблица 5

№ вопроса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Балл

1

0

3

0

3

0

0

0

3

0

0

3

0

3

№ вопроса

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Балл

3

0

3

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

Суммарный балл - 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно. По результатам опроса мы получили следующее: (табл. 6, 7)

Таблица 6. Результат опроса экспертов

Эксперт

Суммарный балл ответов

Эксперт №1 (автор)

22

Эксперт №2 (консультант)

25

Эксперт №3 (консультант)

23

Средний балл (максимальный - более 40)

23,33

Таблица 7. Результат опроса руководителей

Руководитель

Суммарный балл ответов

Мастер производственной базы

18

Главный механик

16

Главный бухгалтер

20

Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания

14

1 мастер-строитель

21

Главный экономист

17

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис. 1).

Рисунок 1 - Динамика уровня текучести кадров в ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2010-2011 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 8.

Таблица 8. Причины текучести кадров в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника

Численность работников, уволившихся по данной причине

Доля уволившихся (относительная важность причины), %

1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)

6

6,19

2. Не устраивает заработная плата

84

86,60

3. Стресс

8

8,25

4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе

23

23,71

5. Нет перспектив, карьерного роста

45

46,39

6. Конфликты в группе

7

7,22

7. Конфликты с руководителем

12

12,37

8. Конфликты в семье

22

22,68

9. Незнание своих обязанностей

5

5,15

10. Неорганизованность работы

3

3,09

11. Необходимость работать по другой специальности

18

18,56

12. Перегруженность работой

25

25,77

13. Недогруженность работой

1

1,03

14. Не смог адаптироваться на новом месте

9

9,28

15. Недовольство премиями

44

45,36

16. Неудобное местонахождение фирмы

13

13,40

17. Болезни

14

14,43

18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя

2

2,06

19. Плохие условия труда или график работы

51

52,58

Рисунок 2 - Относительная важность причин увольнения работников ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в 2011 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3) плохие условия труда, график работы;

4) недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников строительного участка основными причинами можно назвать следующие.

Таблица 10. Основные причины увольнения сотрудников строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

Функция менеджмента

Причина увольнения

Число сотрудников

Относительная доля, %

1

2

3

4

Организация труда

Плохое оборудование рабочего места

1

14,3

Тяжелые условия труда

3

42,9

Большая интенсивность труда, очень уставал

4

57,1

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей

3

42,9

Неравномерная загрузка

2

28,6

Мотивация труда

Система оплаты труда неверная

6

85,7

Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат

4

57,1

Недоволен материальным поощрением

6

85,7

Лучше бы работать по сдельной системе

3

42,9

Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег

2

28,6

Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам

1

14,3

Слишком требовательное и принципиальное

1

14,3

Совсем не помогало в работе

1

14,3

Не было служебного роста

6

85,7

Не повышалась моя квалификация

5

71,4

Общие

Работа была далеко от дома

2

28,6

Не получил социальных благ

2

28,6

Никак не обеспечены социальные гарантии

2

28,6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников строительного участка ОАО «Верхнечонскнефтегаз» являются:

недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в строительных бригадах совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Верхнечонскнефтегаз» в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду.

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении 2, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

Итак, в рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Верхнечонскнефтегаз» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании. По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Верхнечонскнефтегаз», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников строительного участка показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» показал следующие ее недостатки:

1. недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим;

2. система материального вознаграждения выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда;

3. отсутствует система управления карьерой работников.

Для устранения этих недостатков в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» необходимо, во-первых, создание отдела по управлению персоналом, во-вторых, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, в-третьих, разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

2.2 Разработка методических положений и рекомендаций по управлению системой мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз»

мотивация трудовой текучесть управление

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Система мотивации может быть акцентирована на различных стимулах:

- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

- Наиболее результативным считается гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социокультурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

- поддержание требуемой производительности

- повышение производительности

- поддержание норм организации

- совершенствование норм организации

Целью совершенствования управления системой мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

­ создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

­ концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

­ повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1) выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2) формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

3) определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

4) формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

5) разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

6) разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Нами разработан и предложен перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Верхнечонскнефтегаз».

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ОАО «Верхнечонскнефтегаз» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается более 100 человек. В такой организации наличие отдела по управлению персоналом - производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра - отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:


Подобные документы

  • Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011

  • Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

    дипломная работа [463,2 K], добавлен 12.11.2012

  • Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012

  • Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

    дипломная работа [153,8 K], добавлен 28.10.2010

  • Анализ причин снижения интенсивности труда на предприятии. Динамика структуры кадров и заработной платы. Затраты на использование мотивации сотрудников. Внедрение системы оценки персонала и разработка программы его стимулирования на основе грейдирования.

    дипломная работа [1,6 M], добавлен 21.01.2015

  • Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации на основе выявленных недостатков. Изменение структуры отдела кадров, введение дополнительных льгот, изменение формы заработной платы.

    дипломная работа [146,7 K], добавлен 27.08.2014

  • Путь к эффективному управлению человеком. Определение и формирование мотивов поведения. Характеристика теорий мотивации труда. Системы, формы, способы и виды трудовой мотивации персонала, способы и методы их использования. Оценка эффективности мотивации.

    контрольная работа [35,0 K], добавлен 02.06.2009

  • Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО "ТД Артур Грэй". Планирование мероприятий по охране труда.

    дипломная работа [118,8 K], добавлен 26.12.2010

  • Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

    курсовая работа [129,1 K], добавлен 20.01.2016

  • Основные теории мотивации. Понятие мотивации в управлении. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО "Кондитерская фирма Алтай". Система управления и условия труда персонала организации. Методы мотивации труда. Внедрение программы NCE.

    дипломная работа [282,7 K], добавлен 20.02.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.