III квартал

IV квартал

Всего

Начальный баланс

20312,8175

24973,1005

18109,3191

23543,5381

20312,8175

Поступления от покупателей

18450,462

9426,825

19230,726

28280,48

75388,493

Всего приток

38763,2795

34399,9255

37340,0451

51824,0181

95701,32

Платежи

Материальные затраты

4354,65

4455,745

4360,978

4458,616

17629,989

Расходы на оплату труда

1463

1559,83

1463

1560,64

6046,47

Оплата условно-постоянных расходов

6222,82

6222,82

6222,82

6222,82

24891,29

Налог на прибыль

2302,5024

2302,5024

Инвестирование

1749,709

1749,709

1749,709

1749,709

6998,836

Всего отток

13790,179

16290,6064

13796,507

13991,785

57869,0874

Чистый поток

24973,1005

18109,3191

23543,5381

37832,2331

Итоговый баланс

24973,1005

18109,3191

23543,5381

37832,2331

37832,2331

2012

показатели

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Всего

Начальный баланс

37832,2331

42458,21735

45312,8066

49959,07385

37832,2331

Поступления от покупателей

18548,829

19333,08

18574,92

19333,08

75789,909

Всего приток

56381,0621

61791,29735

63887,7266

69292,15385

113622,15

Платежи

Материальные затраты

4378,417

4479,125

4384,225

5231,555

18473,322

Расходы на оплату труда

1471,02

1567,85

1471,02

1567,85

6077,73

Оплата условно-постоянных расходов

6255

6255

6255

6255

25020

Налог на прибыль

2358,108

2358,108

Инвестирование

1818,40775

1818,40775

1818,40775

1818,40775

7273,631

Всего отток

13922,84475

16478,49075

13928,65275

14872,81275

59202,791

Чистый поток

42458,21735

45312,8066

49959,07385

54419,3411

Итоговый баланс

42458,21735

45312,8066

49959,07385

54419,3411

54419,3411

Исходя из прогноза потока денежных средств, можно судить о том, что предприятие функционирует успешно, хоть и находится уже на стадии зрелости. В течение прогнозируемого периода наблюдается увеличение такого показателя, как чистый поток, что говорит о том, что предприятие не привлекает заемные средства.

Заключительным этапом является расчет отчета о прибылях и убытках, который составляется на основе информации обо всех доходах и расходах предприятия за год (Таблица 2.13).

Таблица 2.13-Отчет о прибылях и убытках

Показатели	2010	2011	2012
Выручка от реализации.	75012,8	75414,6	75816
Переменные затраты	23555,88	23683,86	24879,33
Маржинальный доход	51456,92	51730,74	50936,67
Постоянные затраты	26059,81	26201,36	26336,84
Прибыль от реализации.	25397,11	25529,38	24599,83
Налогооблагаемая прибыль	25397,11	25529,38	24599,83
Налог на прибыль	6095,3064	6127,0512	5903,9592
Чистая прибыль	19301,8036	19402,3288	18695,8708

Отчет о прибылях и убытках необходим для отражения деятельности организации. Он помогает оценить возможности предприятия, а также показывает: является ли предприятие прибыльным или наоборот.

В данном случае на основе прогноза можно сказать, что предприятие прибыльное, не смотря на то, что чистая прибыль на протяжении данного периода уменьшается. Это связано с тем, что предприятие находится на стадии зрелости.

2.3 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности

В данном разделе на основе расчетов результатов работы предприятия за 2010-2012 годы, а также выбранного в соответствии со стратегией варианта объемов инвестиций на этот период провели оценку экономической эффективности инвестиционной деятельности предприятия.

Оценку эффективности инвестиций проводили на основе динамичного моделирования денежных потоков. Для этого необходимо было:

1. Определить чистую текущую стоимость инвестиций (чистый дисконтированный доход) предприятия.

Дисконтирование денежного потока необходимо проводить по ставке 15%. Дисконтированный множитель определяется по формуле (1):

ДМ= (2.3.1)

где Еt- ставка дисконтирования, %.

t-порядковый номер периода расчета.



Таблица 2.3.1-Расчет чистой текущей стоимости инвестиций

Годы	Объем инвести-ций	Расходы за вычетом амортизации	Итого отток	Доходы (выручка)	Денежный поток	Дисконт. Множи-тель	Дисконт. денеж. поток	ЧТС
2010	6734,423	49223,665	55958,088	74932,66	18974,572	0,869	16488,90307	16488,90307
2011	6998,836	46457,2454	53456,0814	75388,493	21932,4116	0,756	16580,90317	33069,80624
2102	7273,631	43751,347	51024,978	75789,909	24764,931	0,657	16270,55967	49122,0225

Исходя из расчетов, можно сделать вывод: чистая текущая стоимость инвестиций > 0, что говорит о том, что инвестирование будет прибыльным (при данной ставке дисконтирования), а сумма дополнительного дохода от инвестиций в 2010 году составит 16488,90307 млн. руб., в 2011 -33069,80624 млн. руб. и в 2012 -49122,0225 млн. руб.

2. Рассчитать индекс доходности вложений.

Индекс доходности вложений определяется отношением суммы дисконтированного дохода (прибыль и амортизационные отчисления) к сумме дисконтированных инвестиций.

Расчет индекса доходности удобно проводить с использованием таблицы 2.14.

Таблица 2.14. Расчет данных для вычисления индекса доходности инвестиций



Таким образом, индекс доходности рассчитывается:

ID=(2.3.2)

Так как, индекс доходности > 1 и составляет 3,61, то нам целесообразно вкладывать инвестиции в деятельность нашего предприятия, причем привлекательность инвестирования очень велика.

Исходя из расчетов, представленных в этой главе, можно сделать вывод о том, что чистая текущая стоимость инвестиций > 0. Это говорит о том, что инвестирование будет прибыльным (при данной ставке дисконтирования), а сумма дополнительного дохода от инвестиций в 2010 году составит 25397,11 млн. руб., в 2011 -25529,38 млн. руб. и в 2012 -24599,83 млн. руб. Полученные средства будут направлены на обновление ассортимента, модификацию товара. Данные нововведения позволят предприятию выйти на новые рынки сбыта, повысить конкурентоспособность продукции, что, соответственно увеличит спрос на товар. Вследствие этого увеличится прибыль организации.

Таким образом, организация сможет модифицировать свою товарную и ценовую политику, т.е. модифицировать комплекс маркетинга.



3. Современные инструменты стратегического контроля: BSC, методика KPI

3.1 Система сбалансированных показателей (ССП)

Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между ними и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии BalancedScorecard или "Система сбалансированных показателей" (ССП).

Сбалансированная Система Показателей - сравнительно новая технология. BalancedScorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором HarvardBusinessSchool Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы RenaissanceSolutions Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

ССП - это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

· в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);

· в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

· в перспективе, связанной с внутренними бизнес- процессами (насколько они настроены и эффективны);

· в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

· ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

· ССП - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

· ССП - управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

· ССП - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области.

ССП должен включать шесть обязательных элементов:

1. Перспективы - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании), клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты), процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов), персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели - это измерители достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована.

4. Целевые значения - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если-то").

6. Стратегические инициативы - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

Основными этапами разработки ССП являются:

- постановка стратегических целей по каждой из перспектив развития организации;

- установление причинно-следственных связей между целями;

- выбор индикаторов, характеризующих результат достижения каждой заданной цели, которые обеспечивают возможность практического применения системы;

-определение целевых значений заданных индикаторов, достижение которых в заданном промежутке времени свидетельствует о реализации данной цели;

-разработка стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.

BalancedScorecard ПОЗВОЛЯЕТ:

· устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

· оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель.

· оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;

· оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей, возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

BalancedScorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

· Создать стратегию. Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.

· Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;

· Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и BalancedScorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;

· Внедрить данную идеологию на предприятии с плохой корпоративной культурой. Как бы ни была хороша BalancedScorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.

Таким образом, BalancedScorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов.

3.2 Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (с англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности. С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Также, KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется управление по целям.

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником "Управления по целям" является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент - непопулярную в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать "ловушек времени", когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям является "Система KPI", которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет, и дополняют классическое "Управление по целям".

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Основные цели KPI:

-мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;

-развитие лидерства - готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;

-мотивация к постоянному развитию и росту;

-ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании).

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. KPI это не ключевые факторы успеха.

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планирование вектора развития), затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес-целей компании. Все это в полной мере относится к управлению персоналом, в чем и состоит ее принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и реализуется кадровыми службами предприятий.

KPI позволяет:

- устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;

- мотивировать сотрудников на их выполнение;

- оценивать эффективность кадровой политики;

- оценивать вклад службы персонала в достижение целей компании;

- делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;

- своевременно диагностировать "узкие места" в работе организации;

- сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане кадровой эффективности.

KPI для службы персонала - это реальный инструмент управления и измерения достижения целей компании и решения задач управления персоналом.

Таким образом, сформулировав количественные цели по разным направлениям, BalancedScorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект. Как показывает практика, BalancedScorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно.



Заключение

В настоящее время перед руководителями стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что следует изменить в своем поведении.

Для того чтобы процесс контроля был эффективен необходимо организовать правильную передачу и распространение информации среди работников организации, т.е. обеспечить эффективную связь между ними.

Стратегический контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента, который координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению, затем происходит процесс стратегической оценки и отбора.

Процесс реализации стратегии является очень трудоемким. Он требует от работников специальных навыков, умений, знаний.

Таким образом, в данной курсовой работе были представлены основные вопросы, касающиеся стратегического контроля деятельности организации. Также были рассмотрены современные инструменты стратегического контроля, которые обеспечивают эффективное взаимодействие между управленцами и исполнителями. То есть, при помощи данных инструментов организация, внедрившая эту систему показателей, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.



Список использованных источников

1. Ансофф, И.Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 1999 (Теория и практика менеджмента).-416с.

2. Боумэн,К. Основы стратегического менеджмента: Пер .с англ./ К. Боумэн; Под редакцией Л.Г. Зацева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997. -175с.

3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов./ А.К. Клочков. -Эксмо, 2010. - 160 с.

4. Кэмбел, Д. Стратегический менеджмент=BusinessStrategy: учебник /Д. Кэмпбэл, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон; пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - Москва: Проспект, 2003. - 336с.

5. Маленков, Ю.А.Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации" / Ю.А. Маленков. - Москва: Проспект, 2008. - 224с. стратегический контроль бюджет бизнес

6. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск.: Сибирское соглашение, 2001, 1999. -288с

7. Попов С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304с.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. для студентов вузов по спец."Менеджмент организации" / 3. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для экон. спец .вузов / А.А. Томпсон, Стрикленд А.Дж.; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

10. Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации" / под ред. А.Н. Петрова.- 2-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2008. -496с.

11. . Уткин Э. а. Курс менеджмента: учебник для вузов / Э.А. Уткин. - Москва: Зерцало, 2000. - 448с.

12. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Х.Й. Фольмут; Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. -М.: Финансы и статистика,1998.-288с.

13. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент/ М.Б. Шифрин.- Санкт-Петербург: Питер,2008.- 240с.

Размещено на Allbest.ru