Размещено на http://www.allbest.ru

• Содержание
• Введение
• Глава 1.Теоретические основы организации формального и неформального в управлении и роль менеджера в системе управления неформальными отношениями
• 1.1 Понятие организации в системе управления
• 1.2 Формальные и неформальные группы в управлении
• Глава 2.Анализ организации системы управления в ООО «Весень Эко» и оценка менеджера в работе с неформальными группами
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ организации системы управления в ООО «Весень Эко»
• Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления неформальными группами в ООО «Весень Эко»
• 3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников
• 3.2 Разработка системы социальной защиты работников
• Заключение
• Список использованных источников и литературы


Введение

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с партнерами и работниками. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Управление организацией в наше динамичное время представляет сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общественных истин и значимости многочисленной вариации, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Признание исключительно формальных взаимоотношений в организации ведет к нарушению функциональной ее работы, появлению неформальных групп, формированию конфликтных ситуаций. Неформальные группы, которые образуются в организации, могут при определенных условиях стать доминирующими.

Руководителям среднего звена (менеджеру) необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Этим обоснована актуальность исследования формального и неформального в организации.

Целью курсовой работы является изучение порядка взаимодействия формального и неформального в управлении организацией и роли менеджера в системе управления неформальными группами.

Задачами работы стали:

1. Изучить теоретические аспекты организации формального и неформального в отношениях в коллективе;

2. Оценить роль менеджера в системе управления неформальными отношениями;

3. Проанализировать действующие формальные и неформальные группы;

4. Разработать программу сближения формального и неформального в общении.

В качестве основных методов в работе использованы графический, табличный методы, экспериментальные методы, методы сравнения.

Для написания работы использованы учебники менеджмента Виханского О.С. «Менеджмент», Мескона М.Х «Основы менеджмента», периодические издания, представленные в журналах «Менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление кадрами» и другие.



Глава 1.Теоретические основы организации формального и неформального в управлении и роль менеджера в системе управления неформальными отношениями

1.1 Понятие организации в системе управления

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Эффективное управления в наше время является актуальным. [12, c. 155]

Управлять - это значит давать указания, разрешения, распоряжения, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективно оказывается просто беседа с подчиненным, просьба выполнить ту или иную работу и просто доброжелательное, внимательное отношение воодушевляют его на активность, самостоятельность, творческий подход к труду. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, к проблемам и вообще к делу. [7, c. 122]

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. [4, c. 102]

Признаками организации являются:

1. Наличие цели. Официально провозглашенная цель придает смысл ее существованию, конкретную направленность действиям участников, объединяет и сплачивает их. В то же время есть организации, где цель выступает лишь как общий смысл их существования (населенный пункт, где совместное проживание облегчает условия жизни людей, но не ставит перед ними никаких конкретных задач);

2. Обособленность, предполагающая замкнутость внутренних процессов и наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными (стены, заборы) и нематериальными (запреты, ограничения, правила и пр.).
Примером обособленности может служить замкнутость кругооборота средств предпринимательской организации, когда все затраты на производство должны полностью вернуться в результате продажи продукции;

3. Разделение труда (то есть выполняемой работы) на составляющие компоненты, выполняемые разными лицами;

4. Наличие связей между ее отдельными элементами, обеспечивающих их взаимную поддержку, дополнение. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и пр.

5. Саморегулирование, предполагающие возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Оно осуществляется внутренним центром, координирующим деятельность людей, обеспечивающим их интеграцию, а в конечном итоге целостность организации. В крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного;

6. Организационная культура, представляющая собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. [9, c. 63]



1.2 Формальные и неформальные группы в управлении

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Эти типы групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

1. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

2. Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

3. Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты. [19, c. 105]

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления - чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

Формальные группы создаются по воле руководства. Их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом.

В спонтанно возникших организациях имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения.

Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата. К ним относятся: чувство принадлежности, помощь, защита, общение, симпатия.

Неформальные группы возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Действия неформального лидера определяются интересами группы и могут выходить за рамки формальных отношений . [5, c. 144]

В рамках организации не следует акцентировать внимание на каком - то одном типе управления - формальном или неформальном. Необходимо их разумное сочетание, взаимо дополняемость одного другим. Тогда организация быстро и эффективно достигнет своих целей.

Неформальное управление нельзя назвать недостатком управления. Оно усиливает формальное управление, дополняя его. Сочетание формального и неформального управления строится ситуативно, нет общих тенденций его изменения. Оно определяется качествами руководителя и персонала.

Формальное и неформальное управление различаются по ряду признаков. Формальному управлению присущи документальное закрепление, стабильность, однородность действий в повторяющихся ситуациях, строгая иерархия персонала. Неформальное управление базируется на энтузиазме, эмоциях, настроении, удовлетворении потребностей членов группы.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Следовательно, необходимо найти такое сочетание формального и неформального управления, которое бы в максимальной степени влияло на повышение эффективности управления.

При создании нормальных отношений между формальным и неформальным управлением на предприятии создается такой микроклимат, который способствует улучшению деятельности предприятия.

Не учитывая этого, в коллективе может создаться нездоровая обстановка, которая приведет к стихийным и неуправляемым волнениям, а порой и к забастовкам, что в конечном итоге может привести к остановке производства и смене руководителей предприятия разного ранга.

Воздействие неформальных отношений на формальные могут и должны контролироваться, но, чтобы этого добиться, руководство должно иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Для начала руководство должно понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей и предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать и учитывать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

К методам управления формальными и неформальными группами относятся: консультации с группами, обучение и внушение, обеспечение лояльности руководящих работников, перевод сотрудников на другое место работы, размещение кабинетов, признание естественных лидеров, обмен информацией в организации.

Неформальное управление применяется в каждой организации. Воздействие неформального управления на формальное рассматривают и зарубежные компании и успешно используют его в своей деятельности. Они сплачивают коллектив в неформальных ситуациях, люди становятся ближе друг к другу, им становится интереснее сотрудничать.

К примеру, Фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками. Фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации. [19, c. 74]

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу «моя фирма - моя община - моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу в работе, что нашло выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Рассматривая американские фирмы, можно заметить, что они практически не признают групп и работают индивидуально. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Конечно, Россия не может, да и не должна использовать те же приемы и методы в области управления работниками организации, которые применяют зарубежные страны. Каждая страна имеет свой менталитет, свои особенности и полное копирование управления другой страны не будет эффективным в России, даже если на Западе данная форма управления имеет положительный результат. Необходимо изучать управление в разных странах, учиться на их ошибках и находить принципы управления, эффективные для нашей страны. [20, c. 166]

1.3 Методы работы менеджера с неформальными группами

Менеджером организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения -- это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. [14, c. 155]

2. Обучение и внушение

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он -- часть организации и что ее удачи -- это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников

После того как администрация добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя «среднего звена»

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение. [19, c. 166]

5. Перевод сотрудников на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их само отождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, -- хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением -- это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

8. Обмен информацией в организации

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.



Глава 2.Анализ организации системы управления в ООО «Весень Эко» и оценка менеджера в работе с неформальными группами

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Весень Эко» является предприятием общественного питания. Кафе «Весень Эко» представляет собой предприятие общественного питания. В будни 12.00 до 16.00 в кафе «Весень Эко» предлагаются недорогие бизнес-ланчи за 120 р. из 3 блюд и напитка, несколько вариантов на выбор. Существуют специальные предложения для студентов. Вечером, в пятницу и субботу с 20.00 кафе работает в клубном режиме, проводятся развлекательные программы с привлечением ведущего и ди-джея.

В заведении разработано два типа меню: для взрослых, и для детей. Основу меню составляют несложные блюда быстрого приготовления, также предложен большой выбор фирменных десертов и выпечки. Напитки представлены кофе, чаем, детскими коктейлями, взрослыми слабоалкогольными коктейлями, пивом и вином.

Кухня в кафе представлена европейскими и русскими блюдами. В меню имеется выпечка и десерты собственного производства, а также фирменные блюда от шеф-повара. Представлен богатый ассортимент безалкогольных и слабоалкогольных напитков.

Обслуживание в кафе обслуживание осуществляется с помощью официантов.

Дополнительные услуги и мероприятия в кафе: возможно проведение детских праздников и дней рождений по выходным дням., с участием аниматоров и клоунов. В пятницу, субботу и воскресенье с 20.00 до 24.00 кафе работает в клубном формате, проводятся специальные программы, работает ди-джей. Воскресенье - семейный день, скидки и подарки детям.

Миссия заведения - обеспечить определённый сегмент населения города Перми достойными блюдами русской и европейской кухни, способствовать интересному проведению семейного досуга.

Организационно-правовая форма собственности предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Важными преимуществами данной организационно-правовой формы являются:

- ограничение имущественной ответственности учредителей по долгам «ООО» (например, в случае его банкротства) размерами их вкладов в уставный капитал;

- возможность внесения вкладов в уставный капитал в любой форме: как денежными средствами, так и любым имуществом (ценными бумагами, оргтехникой, оборудованием, мебелью и т.д.),

- отсутствие необходимости регистрации выпуска акций (в отличие от акционерного общества).

Из недостатков «ООО» можно отметить, пожалуй, лишь возможность выхода из него любого участника без согласия других участников. При этом вышедшему участнику должна быть выплачена часть стоимости имущества «ООО», соответствующая размеру его доли, что может привести компанию к финансовым затруднениям.

Участник ООО вправе не только выйти из него, но и продать или уступить иным способом (например, подарить) другому лицу свою долю в уставном капитале. Согласие общества или других участников общества на совершение такой сделки не требуется, если иное не предусмотрено уставом общества.

«ООО» имеет самостоятельный баланс; владеет обособленным имуществом; вправе совершать разрешенные законом сделки, осуществлять внешнеэкономическую деятельность, получать лицензии, открывать счета в банках (в рублях и иностранной валюте); имеет печать со своим фирменным наименованием; может изготавливать необходимые для его деятельности штампы, фирменные бланки, иметь свою эмблему и другие атрибуты, а также регистрировать товарные знаки.

Для оценки эффективности работы предприятия представим экономические показатели работы ООО «Весень Эко».

Таблица 1 - Экономические показатели ООО «Весень Эко»

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение 2014 от
				2012 года	2013 года
Товарооборот, тыс. руб.	101336	71139	93973	-7363	22834
Себестоимость, тыс. рублей	95936	49037	66636	-29300	17599
Валовый доход, тыс. рублей	5400	22102	27337	21937	5235
Издержки обращения, тыс. рублей	1135	739	1626	491	887
Чистая прибыль, тыс. рублей	1376	4505	8146	6770	3641
Рентабельность продаж, %	1,36	6,33	8,67	7,31	2,34
Уровень валового дохода, %	5,33	31,07	29,09	23,76	-1,98
Уровень издержек обращения, %	1,12	1,04	1,73	0,61	0,69

Анализ экономических показателей предприятия свидетельствует, что товарооборот в 2014 году увеличился на 22834 тыс. рублей и составил 93973 тыс. рублей. Уровень издержек обращения составляет порядка 2 %, рентабельность продаж - 9 %, что недостаточно для данного предприятия.

2.2 Анализ организации системы управления в ООО «Весень Эко»

Целью деятельности организации является получение прибыли от осуществления деятельности.

Миссия кафе ООО «Весень Эко»: «Предоставить потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, максимально удовлетворить потребность в еде и отдыхе, а также сохранить традиции и обычаи русской кухни».

Организационная структура приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура управления персоналом

Анализ организационной структуры доказывает, что функциональные обязанности между сотрудниками распределены рационально. Тип организационной структуры управления - линейно - функциональная структура.

Структура управления предприятием -- совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Руководит ООО «Весень Эко» - директор предприятия.

Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия.

Администрация -- группа должностных лиц во главе с директором предприятия. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами.

В функции управления входят:

1.технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;

2. технико-экономическое планирование;

3. учет и финансовая деятельность;

4. техническое и продовольственное снабжение;

5. экономический анализ производственно-финансовой деятельности предприятия.

На предприятии функционирует коммерческая служба.

Коммерческую службу предприятия представляет отдел сбыта.

Все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, так как при этом можно ориентировать сбыт продукции на потребителя. Сбытовая политика предприятия должна строиться в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках рынков, а также повышении конкурентоспособности предприятия. От эффективности деятельности структурных подразделений, отвечающих за сбыт, зависит во многом эффективность всего предприятия. Отдел сбыта выполняет также функции отдел маркетинга, отдела материально-технического обеспечения.

Работа начальника отдела кадров ООО «Весень Эко» включает следующие основные направления:

- подбор кадров;

- организация стимулирования работников;

- информационное обеспечение;

- внедрение логистики в свою работу.

Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведующему производством, который отвечает за работу всех производственных цехов и через начальников цехов руководит ими.

Кухня представлена шеф-поваром, официантами и поварами. Официанты обслуживают посетителей, а также выполняют обязанности кассиров.

В соответствии с КЗоТ на предприятии ООО «Весень Эко» установлен режим работы официантов и поваров два через два, режим устанавливается без перерывов, с 7.30 до 22.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 8.00 до 22.00 с перерывом на обед, пять дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия) ООО «Весень Эко». Базовые ставки заработной платы устанавливаются сотрудникам согласно штатному расписанию.

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам.

Таблица 2 - Квалификационные требования к работникам кухни

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
Официант	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, знание компьютера, кассового аппарата.	Желателен, но не обязателен
Повар	Среднее специальное	честность, порядочность, добросовестность, умение вкусно и быстро готовить.	Обязателен, не менее 5 лет
Шеф-повар	высшее профессиональное образование, стаж работы по специальности не менее 3 лет	честность, порядочность, добросовестность, личный автомобиль	Обязателен, не менее 3 лет

На работу могут также приниматься студенты, для них руководство предприятия ООО «Весень Эко» составляет гибкий график работы.

Представим динамику численности персонала.



Таблица 3 - Качественная характеристика персонала ООО «Весень Эко»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Пол
Мужчины	4	15,38	4	20,00	8	25
Женщины	22	84,6	16	80,00	24	75
Образование
Среднее профессиональное	20	76,92	16	80,00	20	62,5
Высшее образование	6	23,08	4	20,00	12	37,5
Возраст
До 21	4	15,38	2	10,00	4	12,5
21-30	5	19,23	4	20,00	10	31,25
30-40	3	11,54	5	25,00	0	0
40-50	8	30,77	6	30,00	8	25
50 и более	2	7,69	3	15,00	10	31,25
Всего человек	26	100	20	100	16	100

В ООО «Весень Эко» в настоящий момент работают преимущественно женщины. На их долю приходится порядка 75 % в 2014 году. Для предприятия характерно повышение квалификации кадров. Так если в 2012 году на долю людей, имеющих высшее образование, приходилось 23 %, то в 2014 году их доля увеличилась до 37%. Предприятие проводит курсы повышения квалификации кадров и обучающие семинары.

На предприятии преимущественно работает персонал в возрасте от 21 до 30 лет и старше 50 лет. На долю персонала в возрастной категории от 21 до 30 лет приходится 31,25 % от общей численности персонала и такой же процент приходится на персонал старше 50 лет.

В настоящее время в ООО «Весень Эко» применяются следующие формы повышения квалификации: курсы повышения квалификации, в том числе семинарские занятия, индивидуальные тренинги и стажировки.



2.3 Анализ формального и неформального в системе управления и работа менеджера с неформальными группами

За счет эффективного построения формальной структуры одни и те же люди встречаются каждый день, организуется неформальное общение.

Сочетание формального и неформального управления рассмотрим на примере кухни ООО «Весень Эко». В подразделении признается взаимодействие формального и неформального общения. В ООО «Весень Эко» принято:

1. прислушиваться к мнению сотрудников - участников неформальных отношений;

2. не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление;

3. для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации.

Ключом к успеху явилась способность сохранять чувство общности среди сотрудников, достигаемое с помощью неформального руководства.

Развитию неформального управления на предприятии способствовало сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного.

На предприятии проводятся тематические мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации. Так коллектив предприятия принимает активное участие в проведении ежегодных спортивных мероприятиях, таких как: городская «Рождественская лыжня», «Лучшая семья предприятия». В летний период работники предприятия выезжают семьями на базу отдыха, проводятся корпоративные праздники «Новый год», «23 февраля», «8 марта». Данные меры направлены на сплочение формальных и неформальных групп.

Молодые работники при поступлении на работу, закрепляются на стажировку за грамотными специалистами, проработавшие на предприятии не один год.

На предприятии хорошо развит комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации сложился благоприятный психологический климат, и это позволило ей более эффективно развиваться.

Неформальные отношения, сложившиеся на предприятии - это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Из неформальных связей на предприятии выросло чувство коллективизма во всей организации.

Менеджером проводятся следующие методы управления неформальными группами:

1. консультации с группами

2. обучение и внушение

3. выбор естественных лидеров

4. обмен информацией

Одной из проблем в системе управления неформальными группами на предприятии является неэффективная система мотивации, нарушающая эффективный механизм взаимодействия между неформальными группами.



Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления неформальными группами в ООО «Весень Эко»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников

Одной из причин снижения кадрового потенциала предприятия является неэффективная система мотивации сотрудников. Разработаем наиболее совершенную систему материальной мотивации сотрудников. Основной составляющей системы материальной мотивации является эффективная система оплаты труда, система бонусов и надбавок.

Проектируемая система надбавок приведена в таблице 4.

управление неформальный менеджер стимулирование

Таблица 4 - Система надбавок на предприятии ООО «Весень Эко»

Критерий надбавки	Сумма надбавки, % от оклада
Уровень квалификации	Высшее образование, наличие сертификатов повышения квалификации	15
	Высшее образование	10
	Среднее образование	5
Стаж работы	3 года	5
	5 лет	10
	более 5 лет	15
Вклад в развитие предприятия	Проведение учебных семинаров	20
	Разработка рекламных буклетов	20
	Разработка внутренних нормативных актов (должностные инструкции, график работы)	20

Такая система надбавок включает в себя исключительно индивидуальный вклад работника и позволяет устранить один из основных недостатков системы стимулирования труда в ООО «Весень Эко».

Премии

Премию можно назначить или нет и таким образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими высоких результатов. За значительные успехи в труде сотрудникам выплачивается премия. Если успехи невелики, премия не выдается. Премия может быть установлена как процент от объема реализации.

При помощи системы премий работодатель может экономить фонд оплаты труда, снижая свои издержки. Если сумму заработка разделить хотя бы на две части - оклад и премию, открывается возможность не тратить деньги на выплату премий, оставить их в обороте фирмы на законном основании или перераспределить премиальный фонд между отдельными работниками, группами или категориями сотрудников.

Очевидно, что какими бы мотивами ни руководствовались работодатели, премия в качестве элемента фонда оплаты труда выгодна.

Получить выгоду от премий работодатель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства - трудового, налогового, об административных нарушениях. Для этого необходимо разработать нормативный акт, в котором требования законодательства были бы полноценно увязаны с целями, которые преследует сам работодатель - положение о премировании работников.

Данный законодательный акт позволит:

- избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль;

- не вступать в споры с проверяющими органами социального страхования по вопросу расчета пособий по временной нетрудоспособности;

- отдельно не расписывать вопросы материального стимулирования в текстах трудовых договоров работников.

Для ООО «Весень Эко» целесообразно разработать положение об индивидуальном премировании каждого работника, это создаст достаточный эффект заинтересованности работников в выполнении своих трудовых функций (таблица 5).

Таблица 5 - Сумма премии (исходя из выслуги лет)

Работник	Размер премии, % к месячному должностному окладу
Главный бухгалтер	30 - 40
Рабочий персонал	15-20
Служащие	20-30

Аналогичная система стимулирования уже применяется на предприятии, однако не является достаточно эффективной. Все указанные рекомендации должны обеспечить, прежде всего, тесную взаимосвязь между трудовым вкладом работника и его материальным вознаграждением.

Выше описанные методы - это методы индивидуального стимулирования труда. Преимуществами индивидуального стимулирования являются следующие.

1. Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов - более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд.

2. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь «результаты труда - оплата» выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение.

3. Системы индивидуального стимулирования сильнее влияют на поведение сотрудника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Однако система индивидуального стимулирования не лишена недостатков. В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) - вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами. Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получен вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности принадлежности к компании.

Преимущества системы бонусов:

1. хороший элемент коммуникации понимания успеха в вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности;

2. гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Недостатки системы бонусов:

1. связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

2. программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

3. руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

4. у работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов;

5. в условиях отсутствия четких критериев и во избежание конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части -- во второй.

Такая система поощрения привязана не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Таким образом, для торгового персонала целесообразно использовать групповую систему бонусов. По итогам недели экономически целесообразно установить премирование «торговых групп» в зависимости от объема продаж и показателей работы в целом (таблица 6).

Таблица 6 - Система групповых бонусов на предприятии ООО «Весень Эко»

Средний ОРУ (за неделю)	Средний %	Сумма
До 1500000	6	3000
2000000	6,5	6000
2500000	7	9000
3000000	7,5	12000
3500000	8	15000
4000000	8,5	18000
4500000	9	21000
5000000	9,5	24000
5500000	10	27000
Свыше 6000000	11,5	30000

Существенные преимущества такой системы заключаются в следующем:

1. сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

2. сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает объем продаж;

3. сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения.

Итак, совершенствование системы мотивации позволит существенно снизить уровень конфликтности в организации.

3.2 Разработка системы социальной защиты работников

Для того, чтобы повысить качество отношений персонала с руководством, повысить лояльность сотрудников к организации (что должно привести к предотвращению конфликтов и стрессов) - необходимо расширить социальный пакет для сотрудников ООО «Весень Эко».

Расширение социального пакета может быть осуществлено за счет внесения в трудовой договор следующих положений:

Материальная помощь

По письменной просьбе сотрудника работодатель оказывает материальную помощь. Размер материальной помощи определяется в индивидуальном порядке по согласованию между работником и работодателем.

При этом решение по выплате материальной помощи (и по её размеру) должно приниматься исходя из особенностей материального положения сотрудника, а не каких-либо других факторов.

Работодатель оказывает материальную помощь работникам предприятия в связи со смертью близких родственников (супруг (супруга), родители, дети, родные братья и сестры) в размере 4000 руб.

Работодатель производит выплату материальной помощи:

· при регистрации брака работника в размере 5000 руб.;

· в связи с рождением ребёнка в размере 5000 руб.;

· родителям первоклассников ко Дню знаний в размере 1000 руб.

Подарки юбиляру

Работодатель выделяет средства на приобретение подарка юбиляру из расчёта не менее 300 руб. за каждый год, отработанный на предприятии.

Подарки работникам к праздникам

Работодатель приобретает подарки работникам или выплачивает премию в сумме не менее 500 руб. на одного человека на Новый год, 23 февраля, 8 марта.

Новогодние подарки детям работников

Работодатель выделяет средства на приобретение новогодних подарков для детей работников (в возрасте от 0 до 14 лет включительно) - стоимостью не менее 300 руб. на один подарок.

Оплата сверхурочных работ ( особенно для работников сервиса)

Сверхурочной считается работа, выполняемая по инициативе работодателя, с согласия работника, за пределами рабочей смены. Организация выполнения сверхурочных часов осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями ст. 99 ТК РФ.

Сверхурочная работа оплачивается в двойном размере, по желанию работника сверхурочная работа может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха в соответствии со ст. 152 ТК РФ.

Выдача путевок сотрудникам на санаторно-курортное лечение.

Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.

Программа рассчитана на 1 год. Прежде всего, произведем расчет затрат на предлагаемые мероприятия программы. Программой охвачено 32 сотрудника.

Мероприятия:

1. Материальная помощь.

Планируется создание резервного фонда на данное мероприятие в расчете 150000 руб. в год

2. Подарки юбиляру.

Как было обозначено выше, предлагается выделять средства на приобретение подарка юбиляру из расчёта не менее 500 руб. за каждый год, отработанный на предприятии.

12 сотрудников работают на данном предприятии с момента его основания. 8 сотрудников работают по 5 лет. 2 сотрудника работают 2 года и 3 сотрудника - 1 год.

Итого затрат: [(5 лет * 8 сотрудников) + (3 года * 8 сотрудников) + (2 года * 4 сотрудника) + (1 год * 12 сотрудника)] Ч 500 руб. = (40 + 21 + 8 + 12) Ч 500 = 40500 руб.

3. Подарки работникам к праздникам.

Работодатель приобретает подарки работникам или выплачивает премию в сумме не менее 1000 руб. на одного человека на Новый год, 23 февраля, 8 марта.

Итого затрат: (32 подарка на Новый год + 24 подарка на 23 февраля и 8 на 8 марта) Ч 1000 руб. = 64000 руб.

4. Новогодние подарки детям работников.

Работодатель выделяет средства на приобретение новогодних подарков для детей работников (в возрасте от 0 до 14 лет включительно) - стоимостью не менее 300 руб. на один подарок.

В настоящее время у 8 сотрудников есть дети этого возрастного периода.

Итого затрат: 8 человек * 300 руб. = 2400 руб.

5. Оплата сверхурочных работ.

Как показал проведенный анализ, каждый сотрудник исследуемой организации перерабатывает сверхурочно в месяц в среднем 46 часов.

Среднеарифметический час работы специалистов подразделений стоит 110 руб. Предполагается, что переработанные часы будут оплачиваться в двойном размере.

Итого затрат: 46 часов * (110 руб. * 2) * 32 человек * 12 месяцев = 3886080 руб.

6. Выдача путевок сотрудникам на санаторно-курортное лечение.

Путевки будут выдаваться двум лучшим, наиболее активным сотрудникам года, у которых имеются показания медицинского учреждения по укреплению здоровья.

Стоимость одной путевки в пределах России на 2 недели составляет 23500 руб.

Итого затрат: 2 человека * 23500 руб. = 47000 руб.

7. Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.

Как уже было отмечено, у сотрудников имеется 8 детей, из которых 5 человек соответствуют возрасту посещения этих детских лагерей. Предполагается, что за счет организации будет оплачиваться 50 стоимости путевки. Стоимость путевок: 13400 руб.

Итого затрат: 5 человек * 13400 руб. / 2 = 33500 руб.

Сведем перечисленные затраты в таблицу 7.



Таблица 7 - Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию уровня социальной защищенности работников, руб.

Мероприятия	Затраты
Материальная помощь	150000
Подарки юбиляру	40500
Подарки работникам к праздникам	64000
Новогодние подарки детям работников	2400
Оплата сверхурочных работ	3886080
Выдача путевок сотрудникам на санаторно-курортное лечение	47000
Содействие в «отправке» детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря	33500
Итого затрат	4223480

Итак, данные мероприятия существенно улучшат систему управления на предприятии общественного питания ООО «Весень Эко».



Заключение

Кафе «Весень Эко» представляет собой предприятие общественного питания. В будни 12.00 до 16.00 в кафе «Весень Эко» предлагаются недорогие бизнес-ланчи за 120 р. из 3 блюд и напитка, несколько вариантов на выбор. Существуют специальные предложения для студентов. Вечером, в пятницу и субботу с 20.00 кафе работает в клубном режиме, проводятся развлекательные программы с привлечением ведущего и ди-джея.

В ООО «Весень Эко» утверждается план товарооборота на перспективу. На основании этого план составляется производственная программа на день. Если ассортимент блюд не большой на предприятии, то в ООО «Весень Эко» планируется количество выпущенных блюд. В случае если поток клиентов значителен, то планируется количество полуфабрикатов (при обработке мяса, птицы, рыбы), также планируется сколько необходимо получить продуктов на день из складских помещений.