В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

«Стратегичность» управления 50--60-х гг. -- это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

В литературе можно найти следующие трактовки понятия стратегического управления:

· это система целенаправленных действий компании, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов.

· процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.[4, стр. 6]

· система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

· управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и, ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком -- какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, и каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление-- это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Для целесобразности использования методологии стратегического анализа будем использовать SWOT -анализ.

(Выдержки страниц из методического пособия по основам стратегического управления)

оптимальный прогнозирование продажа прибыль

Глава 4. Методы стратегического анализа

Для получения четкой картины состояния предприятия нам необходимо рассмотреть ее внешнюю и внутреннюю среды. Это позволит нам увидеть место организации в отрасли, оценить положение и силу конкурентов.

4.1 Анализ внешней среды ООО «Спранди Интернешнл»

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты, очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные, изменения, в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности, для осуществления этих изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

* анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

* участие в профессиональных конференциях;

* анализ опыта деятельности организации;

* изучение мнения сотрудников организации

* проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Реализацией указанного подхода к анализу макросреды является ПЭСТ анализ, так как он предполагает более конкретное рассмотрение важнейших факторов влияния составляющих макросреды таких как:

* Политический/юридический аспект:

- условия существования монополии.

- законы, охраняющие внешнюю среду.

- налоговая политика.

- законодательство в области внешней торговли

- законы о труде

- стабильность правительства.

* Экономический аспект:

- деловой цикл.

- тенденции ВНП.

- уровень процентной ставки.

- наличие финансов.

- инфляция.

- безработица.

- покупательная способность потребителя.

- наличие и стоимость энергетики.

* Социально культурный аспект:

- демографическая ситуация

- распределение доходов.

- изменение условий жизни

- отношение к рабочему времени и отдыху.

- уровень образования.

* Технологический аспект:

- государственная политика в области НИОКР.

- отраслевые и государственные приоритеты в области технологии.

- новые открытия и разработки.

- период смены технологий.

- объём отсталой технологии.

ПЭСТ - анализ позволяет:

1. Составить перечень факторов влияния, воздействующих на организацию.

2. Выделить наиболее важные факторы влияния.

3. Определить длительно действующие источники изменений внешнего окружения.

Анализ непосредственного окружения направлен на изучение состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

* географическое месторасположение покупателя;

* демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности.

* социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки.

* отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя.

* объем закупок, осуществляемых покупателем.

* уровень информированности покупателя.

* наличие замещающих продуктов.

* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу.

* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

* уровень специализированности поставщика.

* величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов.

* степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов.

* концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами.

* важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

* Стоимость поставляемого товара.

* Гарантию качества поставляемого товара.

* Временной график поставки товаров.

* Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщика товара.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

«Подход пяти сил» М. Портера для анализа конкурентной среды.Для изучения анализа степени интенсивности конкуренции используют обычно модель 5 сил Майкла Портера. Она описывает функционирование организации в рамках пяти основных конкурентных сил, действующих на нее, изображённых на рис. 2.

Рис.2 - Модель «пяти сил» М. Портера

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут принести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

4.2 Анализ внутренней среды ООО «Спранди Интернешнл»

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение её в различных аспектах. На ряду с условиями баланса всех её ресурсов, необходимо рассматривать её возможности в ключевых направлениях деятельности - разработке, производстве, маркетинге, доставке и предпродажном обслуживании продукции или услуг.

Следует отметить, что понятие «ресурсы» не ограничивается теми физическими средствами, которыми организация владеет. Стратегические возможности в сильной степени зависят также от внешних ресурсов, находящихся в цепочке «производство - маркетинг - использование товаров или услуг потребителем».

Общий алгоритм процесса анализа ресурсов и стратегических возможностей изображён на рис. 2.

Рис. 2 - Алгоритм анализа ресурсов и стратегических возможностей организации

Оценка ресурсов - это процесс выявления ресурсов, имеющихся либо доступных для организации, которые обеспечивают её стратегии. Часть этих ресурсов лежит вне организации. Оценивается количество и качество ресурсов.

Анализ «цепочки ценности» - этот анализ предусматривает рассмотрение всех аспектов деятельности организации, вносящих вклад в создание ценности (для покупателя) товара или услуги, исследование ресурсов и связей между аспектами деятельности.

Сравнительный анализ - стратегические возможности часто трудно оценить в абсолютных единицах. Производятся сравнительные оценки (хуже или лучше) по трём направлениям - историческому, с отраслевыми нормами, с наилучшей практикой.

Оценка баланса - сбалансированность ресурсов - один из главных факторов успешной реализации стратегии. Анализируются балансы продуктового портфеля, персонала, «гибкости» организации (способность к перестройке).

Выявление ключевых факторов - это заключительный этап системного анализа ресурсов и возможностей организации. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации и в сопоставлении с угрозами и возможностями внешнего окружения определить область наивысшей компетенции организации.

Оценка ресурсов организации.

Оценка ресурсов призвана определить внутренние возможности ресурсной базы организации, их природную сущность, количество и качество. Оцениваются все ресурсы, к которым организация имеет доступ, а также ресурсы, находящиеся вне организации, но доступные ей.

Этот анализ позволяет выделить наиболее критичные ресурсы, обеспечивающие высшую компетенцию организации.

Ресурсы целесообразно сгруппировать следующим образом:

- физические ресурсы (здания, оборудование) - оценивается количество, возраст, текущие состояние, возможности.

- финансовые ресурсы - оцениваются наличный капитал, оборотные средства, учёт кредиторов и должников, характер взаимоотношений с участниками финансовой деятельности.

- нематериальные ресурсы - оценивается интеллектуальная собственность, все внешние связи и взаимоотношения, имидж организации.

Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. Главная идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Анализ цепочки ценностей.

Для установления связи между основными видами деятельности организации и её конкурентными преимуществами широко используется анализ «цепочки ценностей», предложенный специалистом по управлению М. Портером. Эти преимущества в значительной мере определяются добавленной ценностью продукта. Покупатель никогда не покупает продукт, он покупает удовлетворение потребности, то есть некоторую ценность для него. Производитель призван обеспечить требуемую ценность.

«Цепочка ценностей» представляет собой модель организации и показана на рис. 3.

Рис. 3 - Структура «цепочки ценностей»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Деятельность организации представлена в виде системного взаимодействия основных и поддерживающих видов деятельности. Все основные функции организации объединены в следующие группы:

* Входная логистика - виды деятельности, связанные с получением, хранением и распределением входных факторов (сырье, материалы, технологические среды и прочее).

* Производственная деятельность - все функции, превращающие входные факторы в конечный продукт (услугу) - изготовление, сборка, наладка, испытания, упаковка и прочее.

* Выходная логистика - получение продукта из производства, хранение, распределение, доставка потребителю. Для организаций, занимающихся обслуживанием,- мероприятия по доставке потребителя к месту к месту получения услуги (стадионы, концертные залы и тому подобное).

* Маркетинг и сбыт - все виды деятельности, связанные с предоставлением информации потребителю о продукте (услуге) и создание возможности их приобретения.

* Послепродажное обслуживание - все виды деятельности, повышающие ценность покупки для потребителя товара/услуги, - упаковка, наладка, ремонт, запасные детали и прочее.

Эти группы основных видов деятельности тесно связаны с обеспечивающими/поддерживающими видами деятельности:

* Приобретение входных факторов - приобретение всех видов
входных факторов для всех видов деятельности.

* Технологические разработки - все виды деятельности по созданию продукции (НИОКР, разработка технологий, подготовка производства и так далее).

* Управление человеческими ресурсами - это наиболее важные функции, охватывающие все виды деятельности (подбор, приём, подготовка и переподготовка кадров, разработка структуры организации, система наказаний и поощрений и другие).

* Инфраструктура организации включает в себя функции планирования, организации, финансирования, отчетности, контроля качества и тому подобное, в том числе функции по созданию и сохранению культуры организации.

В заключение надо отметить, что модель "цепочки ценности"относится практически к любому типу организации и является хорошим инструментом для анализа ресурсных возможностей организации по целому ряду направлений.

Сравнительный анализ.

Наряду с анализом «цепочки ценности», полезным является сравнительный анализ возможностей организации, позволяющий оценить их с гораздо более широкой точки зрения. Сравнительный анализ предполагает сопоставление возможностей организации с их состоянием во времени и в отрасли.

* Исторический временной анализ - исторический анализ предусматривает сопоставление распределения ресурсов организации во временной перспективе, для того чтобы выявить существенные изменения. Обычно используется следующие финансовые показатели: «объём продаж/капитал», «объём продаж/численность». Наряду с этим, анализируются изменения в распределении ресурсов между видами деятельности.

* Сравнение с отраслевыми нормами - исторический анализ может быть существенно улучшен дополнительным сравнением показателей деятельности организации с показателями отрасли в целом, или организациями производящими те же продукты/услуги. Это позволяет увидеть результаты деятельности организации и её ресурсы в более широкой перспективе, и отражает тот факт, что именно относительное положение организации важно для оценки её способности выживания в конкурентной среде.

* Сравнение с наилучшими результатами/BENCHMARKING - недостатки сравнения с отраслевыми нормами могут быть компенсированы использованием другого объекта сравнения, а именно: наилучших результатов, достигнутых в отрасли или вне её, и установлением определённых целевых показателей.

Оценка баланса ресурсов.

Наличие ресурсов организации само по себе не гарантирует её успешную деятельность. Важна степень их сбалансированности. Баланс ресурсов анализируется по трём основным направлениям.

* Анализ портфеля - очень редко организации реализуют стратегию одного продукта или одного рынка. Поэтому важной частью анализа стратегических возможностей организации является установление того уровня деятельности, который обеспечивает сбалансированность набора продуктов/услуг так называемого портфеля организации. «Сильный» портфель организации должен обеспечивать её стратегическое преимущество.

* Баланс персонала - для успешной деятельности в организации должен существовать и поддерживаться баланс трудовых ресурсов по количеству, по профессиям, по квалификации.

Это требуется для всех видов деятельности (производство, НИОКР, маркетинг, финансы и так далее). То, как различные профессии и квалификации распределены и связаны между собой в рамках цепочки ценности, является потенциальным источником конкурентного преимущества организации. Эти связи являются «нематериальным активом», трудновоспроизводимым для конкурентов.

Такой баланс особенно важен в организациях, оказывающих профессиональные услуги, где иногда возникает необходимость комбинирования различных специальностей.

Наряду с изложенным выше подходом к оценке баланса, рассматривается соотношение личностных характеристик персонала с требованиями эффективной работы. Полезным будет и анализ возрастного уровня ключевых специалистов организации.

* Анализ гибкости ресурсов - следующим фактором, который требует оценки, является степень гибкости, адаптивности ресурсов организации. Важно оценить то, как ресурсы увязываются с неопределённостями воздействия на организацию.[1]

SWOT -анализ

Последним большим этапом анализа ресурсов является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализ можно сделать осмысленную основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость.

SWOT- анализ организации. SWOT - аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

(S) Strengths - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(О) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(Т) Threats - угрозы внешней среды для организации.

Определяем ключевые факторы стратегических возможностей.

ССВУ (SWOT) анализ является весьма полезным способом суммирования всех этапов анализа окружающей среды организации.

Идея анализа - сопоставить сильные и слабые с тороны организации с возможностями и угрозами внешнего окружения с целью выработки коррекции действующей стратегии, либо разработки новой.

Процедура ССВУ-Процедура ССВУ-анализа сводится к следующей последовательности действий:

1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организации.

2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения(возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.

3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации в соответствии со след. аспектами: