Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

Отсутствие поощрения инициативы персонала;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Кроме того, следует отметить и другие недоработки :

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

в)Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

д) Недостаточное поощрение инициативы работников

Отсутствие моральной поддержки и морального поощрения работников, занимающихся реализацией инновационных идей.

2.7 Анализ текучести кадров на предприятии «Медтроникс»

Одним из показателей работы службы отбора и подбора персонала является коэффициент текучести персонала. Коэффициент текучести показывает, какой процент людей уволился за какой-либо промежуток времени. Выше было сказано, что на предприятии «Медтроникс» сложился узкий круг работников и новые люди либо остаются работать, либо сразу же увольняются. Поэтому в нашем случае именно коэффициент текучести может показать эффективность работы службы отбора и подбора персонала.

На графике 1 представлена динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по 2009 год.

График 1 .Динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по 2008 год (в %)

Согласно графику 1, после введения практики психологического тестирования кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов в ЗАО «Медтроникс» уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2005 году текучесть кадров составляла 12% от общей численности персонала, в 2006 году - 14%.

В 2007 году в организации впервые была применена процедура психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности организации, текучесть кадров составила уже 10%. Далее в 2008 году текучесть кадров еще уменьшилась и составила 6%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на эффективность деятельности ЗАО «Медтроникс» в целом.

В итоге проведения отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

1) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере),

2) пригодные (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий),

3) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения),

4) непригодные (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

2.8 Применение анкетирования при подборе персонала

В последнее время появляется все больше материалов о технике проведения собеседований. Но, почему-то, не слишком часто встречается информация о дополнительных приемах, позволяющих провести собеседования (а, соответственно, и оценить профессиональные и личные качества соискателя) с наибольшей эффективностью. Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

Анкета - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.)

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хотим ли мы формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нам нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Не сомневаясь в заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника.

2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки.

3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета - это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету. Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов:

1. Резюме.

2. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).

3. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, а, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию -- вопросам.

Содержание анкеты

1) общая информация

2) информация о перспективах работы в компании

3) информация об образовании

4) информация об опыте работы

5) информация о профессиональных навыках

6) информация о здоровье

7) информация о увлечениях

Таким образом мы выяснили, что анкета является самым простым и самым актуальным способом отобрать и подобрать персонал.

Итак во второй главе нами проанализированы следующие вопросы:

1.Характеристика и описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2. Система управления кадрами предприятия

3. Анализ группового состава персонала предприятия

4. Анализ кадровой политики предприятия

5. Принципы подбора персонала в организации

6. Использование психологических методик подбора персонала

7. Анализ существующего процесса стажировки принятого персонала

8. Анализ системы отбора и подбора персонала на предприятии

9. Анализ текучести кадров на предприятии ЗАО«Медтроникс»

10. Анкетирование как метод подбора и отбора персонала.

3. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в организации

3.1 Анкетирование при приёме на работу

Во второй главе данной курсовой работы были выявлены преимущества и недостатки системы отбора и подбора персонала на предприятии "Медтроникс". Система отбора и подбора персонала - это одна из ключевых систем в сфере управления персоналом и она нуждается в совершенствовании. Мы выяснили, что анкета является одним из самых простых способов получения информации. В настоящее время происходит процесс размывания границ между анкетой и резюме в процессе принятия сотрудника в штат. И основным методом совершенствования процесса отбора и подбора персонала является анкетирование. Пример анкеты находится в приложении 3.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала в ЗАО «Медтроникс» были предложены следующие меры:

1. Проверка рекомендаций.

2. Психологическое тестирование с точки зрения безопасности.

3. Использование методики «матрица соответствия».

Опишем более подробно содержание данных рекомендаций.

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в процессе отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Считаю, что целесообразно ввести дополнительно практику проверки подобных рекомендаций.

Рекомендую менеджерам по персоналу ЗАО «Медтроникс» организовывать получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц по уровням.

Так, например, при подборе работника менеджер по персоналу связывается по прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с непосредственным руководителем кандидата. При подборе материально ответственных лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего работодателя.

Так, получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного, внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует.

Второй раздел рекомендаций - это введение в практику отбора персонала психологического тестирования с точки зрения безопасности компании.

Как было отмечено, в ЗАО «Медтроникс» практикуется система психологического профессионального отбора. Однако, кроме применения психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности. Считаю целесообразным применять их в практике отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» тогда, когда нужно: определить зависимость от наркотиков и алкоголя; выявить пристрастие к азартным играм; выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств; установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Наконец, предлагаю ввести в практику отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» использование матрицы соответствия.

При использовании данной методики вся информация размещается в удобной для работы табличной форме.

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все должности согласно штатному расписанию, а в верхней строке -- применяемые на предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры отбора.

Пример формы матрицы соответствия представлен в виде таблицы 9 (разработано самостоятельно).

Таблица 9. Форма матрицы соответствия

Должность	Процедуры отбора
	Фэйсконтроль	Анкетирование	Кредитная история	Судимости	Психологическое тестирование на стресс	Тестирование на мотивацию	Изучение личностных качеств	Медицинское освидетельствование	Собеседование
Генеральный директор	нет	да	да	да	да	да	да	да	да
Главный бухгалтер	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Менеджер отдела продаж	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Телефонный оператор	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Монтажник	да	да	да	да	да	нет	нет	да	да
Специалист сервисного центра	да	да	да	да	да	нет	да	да	да
Системный администратор	да	да	да	да	да	да	нет	да	да
Начальник склада	да	да	нет	да	нет	нет	нет	да	да
Грузчик	нет	нет	нет	да	нет	нет	нет	да	нет

Построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести «инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие отдела кадров ЗАО «Медтроникс» и службы безопасности, а, следовательно, определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры. Кроме того, в рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

3.3 Оценка социальной и экономической эффективности направлений совершенствования системы подбора и отбора персонала.

Изучив сложившееся в ЗАО «Медтроникс» состояние работы по управлению персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие мероприятия:

Таблица 10.

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
		Окончание Таблицы 10.
Адаптация работников	Подготовка правил по культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков и постоянного персонала	Планы и программы обучения по направлениям Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов по деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы стимулирования, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала

Предложенные мною мероприятия помогут сократить издержки организации по поиску новых сотрудников, их адаптацию, обучению и так далее.

3.4 Правовое сопровождение совершенствования системы подбора и отбора персонала

В данной курсовой работе в процессе совершенствования системы отбора и подбора персонала большое значение было отведено методу анкетирования. Анкетирование подразумевает под собой получение и обработку каких - либо личных данных работника. Процесс получения и обработки этих данных регламентируется трудовым кодексом РФ.

Вступивший в силу в феврале Трудовой кодекс РФ содержит нормы, устанавливающие правила обработки персональных данных работников. Прежде всего, под персональными данными понимается информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Такая формулировка правовой нормы позволяет относить любую запрашиваемую работодателем информацию о работнике к персональным данным. Упрекнуть кадровика (фактически являющегося уполномоченным лицом на запрос информации) в том, что он интересуется семейным положением работника из праздного любопытства, а не в связи с трудовыми отношениями довольно сложно.

Под обработкой персональных данных понимается получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование информации о работнике.

Случай с анкетированием при приеме на работу не в полной мере подпадает под действие главы 14 «Защита персональных данных работника» Трудового кодекса РФ. Ведь в ней правом на защиту наделяется работник, то есть физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. При анкетировании, осуществляемом с целью подбора персонала, трудовых отношений еще нет. Соискатель в Трудовом кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу». В отношении такого лица каких - либо оговорок глава 14 Трудового кодекса РФ не содержит.

Однако, в том случае, если соискатель стал вашим работником, заполненная им анкета становится источником персональных данных, и работа с ней уже должна осуществляться по нормам статей 86--89 Трудового кодекса РФ.

При обработке персональных данных работодатель и его представители обязаны соблюдать следующие общие требования:

1. Обработка персональных данных работника может осуществляться исключительно в целях:

а) обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов;

б) содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по службе;

в) обеспечения личной безопасности работников;

г) контроля количества и качества выполняемой работы;

д) обеспечения сохранности имущества.

2. При определении объема и содержания обрабатываемых персональных данных работника работодатель должен руководствоваться Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

3. Все персональные данные работника следует получать у него самого. Если их возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие. В этом случае работодатель обязан сообщить работнику о целях, предполагаемых источниках и способах получения персональных данных, а также о характере подлежащих получению персональных данных и последствиях отказа работника дать письменное согласие на их получение.

4. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни. В случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношении, в соответствии со статьей 24 Конституции РФ работодатель вправе получать и обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного согласия.

5. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные работника о его членстве в общественных объединениях или его профсоюзной деятельности, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.

6. При принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не имеет права основываться на персональных данных работника, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного получения.

7. Защита персональных данных работника от неправомерного их использования или утраты должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке, установленном федеральным законом.

8. Работники и их представители должны быть ознакомлены под расписку с документами организации, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области.

9. Работники не должны отказываться от своих прав на сохранение и защиту тайны.

10. Работодатели, работники и их представители должны совместно вырабатывать меры защиты персональных данных работников.

Согласно статье 87 Трудового кодекса РФ порядок хранения и использования персональных данных работников в организации устанавливается работодателем с соблюдением требований Кодекса. Он может быть изложен в инструкции, регламенте или ином документе по работе с кадровой информацией.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:

1. Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом.

2. Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.

3. Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется на обмен персональными данными работников в порядке, установленном федеральными законами.

4. В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.

5. Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций.

6. Передавать персональные данные работника представителям работников в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, и ограничивать эту информацию только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями функций.

7. Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.

Относительно последнего пункта нужно обратить внимание на то, что речь идет не о запрете получения от работника информации, а о запрете на запрос информации. Кто обладает сведениями о состоянии здоровья работника и кому в принципе направляются такие запросы? Медицинские учреждения и медицинские работники. Непосредственного запрета на получение информации от самого работника о его здоровье норма не содержит.

3.5 Документационное сопровождение системы отбора и подбора персонала

Типизацию нормативных документов по трудовым отношениям можно осуществить и по уровню, на котором происходит разделение труда, то есть международные, федеральные, отраслевые, территориальные, корпоративные и внутрифирменные документы.

В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки, популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам предприятия. Примерный состав таких документов приведен в таблице 11.

Таблица11. Примерный состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения

Уровень	Наименование документов
Международный	Декларация прав народов, материалы МОТ, ООН, международные соглашения о разделении труда, кооперации, в том числе в рамках СНГ, и др.
Федеральный	Конституция, Гражданский кодекс, КЗОТ, Указы Президента, документы, отражающие государственную политику в сфере труда и занятости: по международному сотрудничеству в разделении труда, по вопросам активной политики в разделении труда (бюджетные программы, программы организации помощи в трудоустройстве, пособия по безработице, информирование населения), по вопросам политики доходов (о системах и размерах оплаты труда, других выплатах, льготах, ценах, налогах, социальной защите, тарифах и т. п.), законодательство об охране труда, о трудовых соглашениях и спорах и т. п., рекомендации Минтруда и НИИ труда, общероссийский классификатор занятий. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих и др.
Отраслевой	Тарифные соглашения, отраслевые нормативы и правила, рекомендации, методические материалы, организационно-распорядительные документы министерств, ведомств
Корпоративный	Устав, коллективный договор (соглашение), положение о персонале или трудовой распорядок, штатное расписание, организационная структура, решения трудового коллектива, собственников, организационно - распорядительные документы
Подразделения	Положение о подразделении, штатное расписание и оргструктура подразделения, нормы, нормативы
Рабочего места	Должностная инструкция, трудовое соглашение (контракт), карта анализа содержания труда, карта аттестации рабочего места

В «Тарифно-квалификационных характеристиках общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих» и «Квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих» отражены общие требования государственного стандарта образования к работникам, получившим соответствующую профессию или занимающих приведенную в перечне профессию. В этих документах даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования к квалификации (в Тарифно-квалификационных характеристиках имеются еще и разряды по Единой тарифной сетке оплаты труда конкретной должности для работников бюджетных отраслей). Взяв за основу положения этого документа и исследовав особенности содержания, организации и условий труда на определенном предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить основные требования к содержанию полученных работником знаний, получить критерии оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других функций управления персоналом.

Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов давно выверена и унифицирована:

«Правила внутреннего распорядка»: общие положения, порядок приема, перевода и увольнения работников, основные обязанности их и администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутренний режим, организация работы;

«Положение о персонале»: общие положения, прием на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора;

«Положение о структурном подразделении»: общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в организации определяет разделение труда в организации и принципы его специализации и кооперации. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления -- в обеспечении возможностей выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если отдел должен выполнять функцию, ему необходимо право получать по кооперации от других подразделений нужную для этого информацию, материальные объекты. В то же время, у подразделений, которые связаны с данной сквозной функцией, должна быть обязанность предоставлять информацию и другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за плохое выполнение функций, обязанностей и неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя;

«Должностная инструкция»: общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции - обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места;

«Контракт»: стороны контракта, общие условия, предмет контракта, обязанности, права, ответственность работника, место работы и ее характер, материальное обеспечение работника, срок действия контракта, изменение его условий, особые условия, заключительные положения. Наличие должностной инструкции на рабочем месте позволяет сократить объем контракта за счет разделов, описывающих обязанности, права, ответственность работника. В этом случае достаточно сослаться в контракте на соответствующую должностную инструкцию.

Итак, в третьей главе нами рассмотрены следующие вопросы:

1 Анкетирование

2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала

3.Оценка социальной и экономической эффективности направлений совершенствования системы отбора и подбора персонала

4. Правовое сопровождение совершенствования системы отбора и подбора персонала

5. Документационное обеспечение процесса подбора и отбора персонала

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика отбора и найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.[11]

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, из всего представленного в курсовой работе материала можно сделать следующие выводы:

1.Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2.Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют подбор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов кадров. Ошибки в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3.Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4.Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организацией и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5.Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6.Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7.При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

8. В ЗАО «Медтроникс» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы подбора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Об этом свидетельствуют результаты успешной деятельности ЗАО «Медтроникс». И те не менее руководству ЗАО « Медтроникс» следует уделять больше внимания мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей, и, самое главное, позволит повысить производительность труда персонала в целом, снизит издержки и значительно поднимет рентабельность и прибыль в своей деятельности[1].

В завершении хотелось бы отметить, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о подборе, отборе и найме персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем и моей личной работы, поскольку чем квалифицированнее будет персонал, тем приятнее будет работать каждому.

Список использованной литературы

1. Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 2007. - 236 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 356 с.

4. Виханский О.С., Наумова А. И. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Экономистъ, 2009. - 670 с.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 2010. - 202 с.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2008. - 234 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2006. - 456 с.

8. Грейсон Дж. Младший, О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2010. - 296 с.

9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,2009. - 198 с.

10. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва.: Знание, 2008. - 223 с.

11. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 2009.- №10. - 12-21 с.

12. И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб. пособие. - Выпуск 3, Воронеж, 2008. - 83 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 311 с.

14. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2008. - 329 с.

15. Джон Вильямс. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2006. - 278 с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2007. - 334 с.

17. Менеджмент в России и за рубежом /2005.- 178 стр.

19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2009. - 235 с.

20. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. - Сб-П.:Поиск, 2006. - 198 с.

21. Основы предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 2007. - 543 с.

22. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2008. - 402 с.

23. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2006. С. 6.

24. Семёнова О.К. Менеджмент. - Братск: Лот, 2007. - 340 с.

25. Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 2009. - 452 с.

26. Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело,2005. 257с.

27. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 2008г. - 318 с.

28. Управление исследованиями и инновациями: Учебное пособие / Под ред. Р.Б. Дурова. - М.: Наука, 2003. - 239 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 270 с.

30. Управление персоналом. Журнал. 1998 - 2005 гг.

31. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2001. - 209 с.

32. http://www.b-seminar.ru/article/show/188.htm

33. http://www.hrm.ru/otbor-personala-i-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-organizacii

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Медтроникс».

Рис.

Приложение 2

Выявления типа темперамента персонала

Рис.

Размещено на Allbest.ru