Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Ч_по+АО+АК+СФР_п=И_ск+ДФ+ПУП+СП+РФ,

где Ч_по -- чистая операционная прибыль предприятия;

АО -- сумма амортизационных отчислений;

АК -- сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФР_п -- прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

И_ск -- прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ -- сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП -- объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП -- объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ -- прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую -- соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

ОГ_сфр=ОП_сфр,

где ОГС_фр -- возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия;

ОПС_фр -- необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГ_сфр > ОПС_фр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

- сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

- снижения уровня переменных издержек (включая
сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

- осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

- проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

- своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

- осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

- обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

- осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

- сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

- отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

- снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя -- возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) -- остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, имеющий следующий вид:

ОР= ЧП • ККП • А • К_оа / ОР•СК

где ОР -- возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП -- сумма чистой прибыли предприятия;

ККП -- коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А -- стоимость активов предприятия;

К_оа -- коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР -- объем реализации продукции;

СК -- сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов. [47]

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте -- регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:

- слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия -- возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

- поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций -- приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

- разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

- преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

- передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности;

- приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов.

3.2. Реструктуризация предприятия

Понятия и этапы реструктуризации предприятия.

Необходимость определения стоимости предприятия (его долей, подразделений) возникает в следующих условиях:

- покупка/продажа бизнеса (предприятия) в целом или доли участия в нем, в т.ч. акций;

- покупка/продажа отдельных производств, структурных единиц (бизнес-линий);

- разделение бизнеса между участниками (учредителями), оценка доли участника, выходящего из бизнеса;

- прекращение бизнеса;

- для обоснования арендной платы при передаче бизнеса в аренду;

- страхование предприятия (бизнеса);

- передача бизнеса (предприятия) в залог исполнения каких-либо обязательств, в т.ч. по кредиту и др.

В соответствии с разными целями оценки различают виды (стандарты) стоимости предприятия (бизнеса), см. Приложение 12.

Различие видов стоимости бизнеса требуют уточнить, что же является непосредственным объектом оценки.

Для страховой стоимости - это активы предприятия. Для рыночной, инвестиционной, фундаментальной, ликвидационной - это стоимость собственного капитала, что проиллюстрировано на рисунке в Приложении 13.

Если речь идет об оценке рыночной стоимости, то, очевидно, что на нее оказывает влияние факторы спроса и предложения.

Со стороны предложения стоимость (цена) бизнеса определяется полезностью предприятия (его способностью приносить прибыль), сроками получения прибылей, потребностями в дополнительных инвестициях, уровнем риска, ликвидностью предприятия как товара (т.е. возможностью впоследствии его продать) и т.п. Спрос зависит от платежеспособности потенциальных инвесторов, возможности привлечения ими кредитных ресурсов при покупке бизнеса, доступности, доходности и риска альтернативных форм вложений.

В практике оценки бизнеса различаются три основных подхода: доходный; сравнительный и затратный.

Доходный подход.

основан на оценке способности предприятия приносить доход в будущем. Стоимость бизнеса оценивается как сумма будущих доходов предприятия за ряд лет, приведенных к моменту продажи.

Важное преимущество данного подхода заключается в том, что оценивается основное полезное свойство бизнеса - приносить доход. В то же время оценка результатов деятельности предприятия носит прогнозный характер и, следовательно, весьма уязвима, особенно в нестабильных экономических условиях. Доходный подход не учитывает состояния инвестиционного рынка и, в первую очередь, факторов спроса (платежеспособности инвесторов, наличия более ликвидных финансовых активов).

Следует также отметить, что абсолютное большинство российских приватизированных предприятий имеет избыток имущества при крайне низких показателях эффективности деятельности и рентабельности капитала. Для таких предприятий стоимость бизнеса, оцененная на базе доходного подхода, значительно ниже балансовой стоимости собственного капитала.

Сравнительный подход.

основан на сопоставлении стоимости оцениваемого предприятия с рыночными ценами предприятий-аналогов. Он исходит из того соображения, что покупатель не заплатит за товар больше, чем стоимость покупки аналогичного товара, обладающего равной полезностью.

Преимущество подхода заключается в том, что он оперирует фактически зарегистрированными на рынке ценами, отражающими сложившееся соотношение спроса и предложения, что повышает достоверность оценки. С другой стороны, методы сравнения обращены в прошлое и не принимают в расчет ожидания инвесторов. Кроме того, в российской практике остро стоит проблема получения необходимой информации. Очевидно, что российские предприятия трудно сопоставимы с зарубежными компаниями, поскольку, как правило, несут избыточные издержки, имеют избыточные активы, низкорентабелъны и не обеспечивают конкурентоспособной доходности инвестиций в конкретное предприятие. В силу этого прямое использование для целей оценки бизнеса данных зарубежной статистики - невозможно. Собственной качественной статистики, пригодной для оценки бизнеса, в России пока нет.

Затратный подход.

базируется на оценке текущей рыночной стоимости отдельных элементов имущественного комплекса предприятия, а также его нематериальных активов. В отличие от купли-продажи бизнеса, сделки с недвижимостью и иными материальными активами в российской хозяйственной практике совершаются часто и, следовательно, оценщики имеют достаточно широкую статистику и опыт. В то же время затратный подход напрямую не связан с основным полезным свойством предприятия - генерировать доход. Кроме того, затратные методы статичны и не учитывают перспектив развития бизнеса.

Применение затратного подхода наиболее оправдано, когда оценивается имущественный комплекс - например, при продаже активов ликвидируемого предприятия, при страховании имущества и т.п.

Следует также отметить, что для огромного числа неэффективных российских предприятий этот подход является единственным, дающим сколько-нибудь приемлемую для продавца цену.

Сравнение трех различных подходов к оценке бизнеса проиллюстрировано на рисунке в Приложении 14.

Термин «реструктуризация предприятий» в последнее время относится к числу наиболее часто употребляемых, однако общепринятого понимания этого термина еще нет. Из числа официальных документов, в которых встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию формирования отраслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12 марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118). Концепция Минпрома РФ содержит достаточно четкие определения необходимости реструктуризации предприятий и содержания работ по реструктуризации, хотя и не дает развернутого типового плана работ. «Методические рекомендации…» Минэкономики РФ представляют собой сборник небесспорных рекомендаций по организации управления промышленным предприятием.

Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации выступают:

- Система управления.

- Организационная структура.

- Имущественный комплекс.

- Задолженности предприятия.

Реструктуризация системы управления имеет целью повышение эффективности управления предприятием. Необходимые управленческие решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании всей необходимой информации. Следовательно, задачей реструктуризации системы управления является повышение квалификации персонала и подбор компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Реструктуризация организационной структуры осуществляется для:

- выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и избавления от сопутствующих (зачастую неэффективных) производств, осуществляется в виде различных юридических процедур дробления бизнеса (разделение, выделение, создание новых юридических лиц и т.п.) или его укрупнения (слияние, присоединения);

- реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и отчетности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли, финансовой ответственности (см. главу 4 настоящего пособия).

Реструктуризация имущественного комплекса проводится для повышения эффективности использования имущества предприятия, в большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и т.п.) излишнего имущества и, как следствие, - сокращением постоянных затрат и снижением точки безубыточности. Кроме того, определяются «узкие места» в технической и технологической оснащенности предприятия и способы их расшивки.

Реструктуризация задолженностей предполагает:

- достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения кредиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

- достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия;

- достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Необходимо особо подчеркнуть требование комплексности проведения работ, его несоблюдение может не только не дать положительного результата, но и привести к ухудшению положения. Например, наиболее вероятным результатом реструктуризации бюджетных задолженностей предприятия при несовершенстве системы управления будет срыв графика платежей и отмена решения о реструктуризации.

Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому, чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и его служб. Однако стандартные подходы к реформированию, например, системы управления или организационной структуры предприятия предполагают проведение на начальном этапе разнообразных обследований действующих служб. Для реструктуризации имущественного комплекса требуется оценка имущества предприятия, достижение решения уполномоченных государственных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды и т.п. Это дорогие «удовольствия», естественно, отвлекающие персонал от исполнения его обязанностей. Кроме того, результаты таких работ, как правило, информативны для консультантов, но мало что дают руководству предприятия.

В связи с этим предлагается следующая последовательность работ по реструктуризации предприятий:

- Этап диагностики - определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению;

- Этап подготовки кадров - «волновое» обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе;

- Этап разработки предварительной программы реструктуризации - определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия (системы управления, имущественного комплекса и т.п.), экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия;

- Этап разработки бизнес-плана - разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия (и его подразделений) плана деятельности на среднесрочную перспективу, систематизация всех мероприятий и их учет в виде финансовых показателей (затраты/результаты), корректировка программы реструктуризации по данным бизнес-плана;

Начало реализации программы реструктуризации:

Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планирования - обучение специалистов предприятия работе с компьютерной финансово-экономической моделью, подготовка приказов по предприятию по корректировке внутреннего документооборота с целью информационного обеспечения системы оперативного планирования, внедрение процедур, предназначенных для контроля хода выполнения планов;

? определение подразделений и элементов системы управлении, нуждающихся в реструктуризации, разработка и реализация «частных» программ реструктуризации - на основе результатов эксплуатации системы оперативного финансового планирования; для отдельных подразделений и элементов системы управления.

Реализация описанной последовательности работ ведет к формированию инвестиционно-привлекательного предприятия, руководимого квалифицированными менеджерами, имеющими четкую программу рост бизнеса. Поэтому естественным результатом реструктуризации является привлечение к развитию предприятии внешних инвесторов (если это необходимо).

Этап диагностики

Проведение данного этапа особо целесообразно при смене руководства предприятия (назначении арбитражного управляющего) либо привлечении к выполнению работ внешних консультантов. Диагностика преследует три основные цели:

- Оценка реального состояния предприятия, его сильных и слабых сторон;

- Определение основных мероприятий по решению проблем предприятия;

Предоставление руководству предприятия возможности «взгляда со стороны», а внешним консультантам - возможности знакомства с предприятием и его проблемами.

Основу работ на этапе диагностики составляет подробный финансово-экономический анализ деятельности предприятия (см. главу 1 настоящего пособия).

Его заключения дополняются:

- маркетинговым исследованием, проводящимся для определения места предприятия и его продукции на рынке, оценки рыночных перспектив новой (предполагаемой к выпуску) продукции, экспертизы системы ценообразования, действующей сбытовой структуры и т.п. (см. главу 2 настоящего пособия);

- организационно-юридическим анализом, в задачи которого входят правовая экспертиза учредительных документов предприятия, его лицензий, документов на право распоряжения собственностью, оценка рациональности типовых хозяйственных договоров и т.п.;

- технологической экспертизой, которая призвана дать оценку состояния имеющихся основных фондов и потребности в новых для реализации рыночных планов предприятия.

Результатом этапа диагностики является формулировка основных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия и разрешению его проблем.

Типичными проблемами российских предприятий являются:

- отсутствие внутрифирменного финансового управления и планирования, в частности - управления себестоимостью и оборотным капиталом;

- избыточность имущественного комплекса, а значит - излишние постоянные издержки;

- отсутствие (или плохая работа) маркетинговых структур, в связи с чем предприятия не отдают себе отчет о своем месте на рынке;

- недостаточная квалификация менеджеров в области финансового управления;

- значительные объемы накопленных просроченных задолженностей;

- непроработанные типовые хозяйственные договора, ограничивающие возможности предприятия по управлению кредиторской/дебиторской задолженностью.

Этап подготовки кадров

Задачей данного этапа является подготовка менеджеров предприятия к реализации комплекса мероприятий, сформулированного на этапе диагностики. Программа обучения индивидуальна для каждого предприятия, т.к. ориентирована на решение его индивидуальных проблем. Для повышения квалификации менеджеров предприятия предлагается «волновой» метод обучения.

Суть «волнового» метода обучения заключается в одновременной (или поэтапной) подготовке специалистов различного уровня (заместители директора, начальники отделов, специалисты), причем специалисты каждого уровня получают тот минимум навыков, который необходим для квалифицированного выполнения ими своих обязанностей. Например, при подготовке по программе финансового анализа:

- заместители директора должны знать набор и экономический смысл основных показателей ликвидности, платежеспособности и эффективности деятельности предприятия;

- начальники отделов, призванные организовывать работы по мониторингу финансового состояния предприятий, должны разбираться в теории финансового анализа и уметь делать выводы об основных мероприятиях по управлению финансами;

- специалисты должны уметь пользоваться инструментарием (АФСП) и проводить развернутый финансовый анализ с его помощью, выявлять основные проблемы предприятия и готовить предложения по способам их разрешения.

Исходя из того, что на предприятиях обычно в избытке специалистов-техников, обучение, преимущественно, должно идти по финансово-экономическому профилю и основам хозяйственного права (финансовый анализ, инвестиционная деятельность, маркетинг, теория управления, налоговое законодательство и т.п.). При необходимости осуществляется подбор специалистов на вакантные должности.

Основными задачами обучения являются:

- расширение кругозора менеджеров, предоставление им возможности посмотреть на себя с другой точки зрения (инвесторов, партнеров, государственных чиновников);

- обеспечение единства понимания менеджерами различного уровня проблем предприятия и путей их решения, а также создание условий для эффективного взаимодействия специалистов из различных подразделений аппарата управления;

- подготовка менеджеров к необходимости совершенствования структуры аппарата управления;

- создание возможностей для конструктивного сотрудничества с внешними консультантами.

Одним из результатов обучения, как правило, становится пересмотр структуры аппарата управления, создание (или укрепление) таких подразделений, как служба финансового директора, маркетинговый отдел и т.п., а также уточнение их задач и компетенции.

Этап разработки предварительной программы реструктуризации

На данном этапе разрабатывается первый вариант собственно программы реструктуризации т.к. намеченный комплекс мероприятий (этап 1) облекается в финансово-экономическую форму, формируется необходимый организационный механизм реализации программы.

Исходные данные для этапа:

- есть данные о современном финансово-экономическом, и технологическом состоянии предприятия, его месте на рынке и рыночных перспективах;

- определены основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие;

- разработан комплекс мероприятий по разрешению выявленных проблем;

- сформирован штат специалистов, подготовленных к реализации намеченных мероприятий и взаимодействию с внешними консультантами.

Задачи разработки программы реструктуризации:

- оценить затраты, необходимые для реализации каждого мероприятия и результат от него;

- оценить сроки реализации каждого мероприятия;

- оценить персонал, необходимый для реализации каждого мероприятия;

- разработать последовательность реализации мероприятий (составить календарный план программы);

- назначить ответственных исполнителей по каждому мероприятию программы.

На этапе разработки программы реструктуризации все сформулированные ранее мероприятия детализируются и разворачиваются в целевые подпрограммы. Для каждой из подпрограмм определяются сроки реализации, ожидаемые результаты (в первую очередь - финансовые), формируются бюджет и персонал, ответственный за реализацию данной подпрограммы. Например, мероприятие «Реструктуризация кредиторской задолженности» превращается в подпрограмму, состоящую из четырех блоков:

1. Реструктуризация задолженностей в бюджеты и внебюджетные фонды.

2. Реструктуризация долгов по системам жизнеобеспечения (энергоснабжение, тепло, водоснабжение, канализация и т.п.).

3. Реструктуризация задолженностей поставщикам.

4. Урегулирование проблем по выплате заработной платы.

Механизм реструктуризации в каждом случае имеет свои и юридические, и психологические особенности. В связи с этим, помимо ответственного исполнителя подпрограммы, курирующего ход ее исполнения, формируются группы исполнителей по каждому из перечисленных блоков. Такие группы могут состоять из одного человека, один человек может участвовать в работе нескольких групп. Важно, чтобы деятельность таких групп, как минимум, не приводила к ухудшению ситуации. Например, чтобы переговоры с трудовым коллективом по вопросам заработной платы не привели к забастовкам, а попытки реструктуризации бюджетных долгов - к банкротству предприятия. Поэтому важен вопрос правильного комплектования рабочих групп, к работе групп, как правило, должны привлекаться внешние консультанты. Желательно участие в рабочих группах юристов и психологов.

Этап разработки бизнес-плана

Выделение разработки бизнес-плана в отдельный этап является достаточно условным, т.к. отсутствие проработанного финансового плана вообще не позволяет говорить о программе реструктуризации. Однако, в процессе разработки программы реструктуризации возникает потребность в создании целого семейства бизнес-планов, предназначенных для решения различных задач: среднесрочных, оперативных, необходимых для реструктуризации задолженностей и т.п. Все бизнес-планы должны быть непротиворечивы, хотя и могут различаться полнотой и уровнем детализации. Например, при разработке бизнес-плана для реструктуризации бюджетных задолженностей целесообразно рассматривать «жесткий» вариант развития событий и ряд возможных источников поступления средств в расчет не принимать, т.к. это создает определенный запас прочности разрабатываемому графику платежей. В оперативных бизнес-планах, используемых для формирования ежемесячных бюджетов и оценки управляемости подразделений предприятия, применяется другой принцип. При включении в план поступлений из того или иного источника, на основе прогнозов руководителя подразделения, учитывается вероятность поступления средств. Такой подход позволяет оценить реалистичность и компетентность менеджеров предприятия.

Кроме того, как показывает практика, проблемой большинства российских предприятий является внутрифирменное финансовое планирование и управление. Исходя из этого, одной из основных задач этапа разработки бизнес-плана является построение компьютерной финансово-экономической модели предприятия. Она может использоваться в качестве:

- средства обучения и повышения квалификации менеджеров предприятия;

- инструмента внутрифирменного финансового планирования и управления;

- средства для оперативного построения семейства взаимосвязанных бизнес-планов.

Важнейшей задачей этапа является формирование реалистичного финансового плана. Такой план может быть получен при совмещении бизнес-плана развития предприятия с бюджетами и календарными планами подпрограмм программы реструктуризации (см. предыдущий этап). Например, подпрограмма реструктуризации имущественного комплекса состоит из четырех блоков:

1. Продажа излишнего имущества и/или имущественных прав;

2. Создание дочерних компаний и передача им части имущественного комплекса;

3. Подготовка и передача части имущества в аренду;

4. Передача объектов социально-культурной сферы муниципалитету (префектуре).

Реализация каждого из блоков предполагает определенные затраты: оценку имущества и поиск покупателя в первом случае, регистрация компаний во втором, ремонт объектов - в третьем и четвертом. Даже если основная деятельность предприятия прибыльна и у него есть реальные средства, их может оказаться недостаточно для одновременного финансирования всех четырех блоков. Частично эти ограничения уже были учтены при составлении календарного плана программы. Но при разработке бизнес-плана график реализации программы уточняется, т.к. более полно и точно учитываются источники поступления средств и направления их расходования. Следовательно, при недостаточности доходов от основной деятельности, затратные мероприятия «разводятся» во времени. К примеру, на первом этапе планируется продажа части ликвидного имущества. Поступившие средства вкладываются в реализацию других подпрограмм, например, регистрацию дочерних компаний и передачу им неликвидного имущества (для сокращения постоянных затрат) и т.д.

Решение задач данного этапа предлагается начинать с разработки среднесрочного стратегического бизнес-плана развития предприятия. Горизонт планирования - 2 года, при условии осуществления инвестиций - до 5 лет, шаг расчетов по бизнес-плану - квартал. При разработке бизнес-плана должны быть учтены все доходы и расходы не только по основной деятельности предприятия, но и по реализации всех мероприятий программы реструктуризации. Должен быть сформирован календарный план реализации мероприятий, при котором предприятию в целом обеспечивается положительный результат (остаток денежных средств) для каждого периода времени.

К разработке бизнес-плана должны быть привлечены менеджеры всех подразделений фирмы, получившийся результат должен ими одобряться и восприниматься как свой. В результате работ получается программа развития предприятия с выделением всех основных его подразделений, а также компьютерная модель предприятия и его структурных элементов.

Дальнейшая эксплуатация данной модели осуществляется в процессе реализации программы реструктуризации для контроля за ходом ее выполнения, а также в качестве инструмента диагностики состояния системы управления.

Этапом разработки бизнес-плана подготовка программы реструктуризации завершается и начинается ее реализация. Не будем останавливаться подробно на вопросах реструктуризации организационной структуры, имущественного комплекса и задолженностей предприятия. Эти вопросы весьма индивидуальны и, в то же время, достаточно жестко регламентированы различными нормативными актами. Необходимость находить экономически рациональное решение из числа регламентированных вариантов не позволяет в этих случаях говорить о стандартизации работ.

Кроме того, наиболее важным и самым болезненным аспектом реструктуризации является совершенствование именно системы управления. От того, насколько успешно организованы эти работы на 90 % зависит общий результат. Поэтому остановимся на предлагаемом подходе к реструктуризации системы управления предприятия.

Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планирования

Внедрение системы оперативного финансового планирования осуществляется в несколько шагов: выпускается приказ по предприятию, вводящий ежемесячную процедуру формирования бюджетов подразделений, установления им плановых заданий, отчетов о ходе выполнения планов.

Компьютерная модель, разработанная на этапе подготовки бизнес-плана, начинает использоваться для ежемесячного планирования и проверки выполнения хода планов. Для этого ежемесячно осуществляется дезагрегация модели (разбиение квартального бизнес-плана на месячные планы - бюджеты). Занимаются этим сотрудники отдела финансового директора. Месячные бюджеты согласовываются с руководителями всех структурных подразделений предприятия, а также с лицами, ответственными за реализацию отдельных подпрограмм программы реструктуризации (этап 3).

В приказе по предприятию определяется перечень документов (отчетности), который должен регулярно (в определенные приказом сроки) передаваться сотрудникам отдела финансового директора для контроля хода исполнения бюджетов.

Контроль хода исполнения бюджетов осуществляется путем сравнения фактических результатов по итогам каждого месяца с плановыми данными. Первые 2-3 месяца, по-видимому, не следует ожидать близкого совпадения плана и факта, т.к. руководители подразделений не имеют необходимого опыта финансового планирования и управления. Однако по прошествии определенного времени они должны откорректировать свой подход и можно ожидать повышения точности планирования. Вместе с тем, возникает вопрос: за счет чего повышается точность планов - за счет улучшения управления и результатов деятельности подразделения, или за счет корректировки ранее принятых планов?

Определение подразделений и элементов системы управления, нуждающихся в реструктуризации, разработка и реализация "чистых" программ реструктуризации

По результатам первых 3-4 месяцев эксплуатации системы оперативного финансового планирования можно будет делать выводы:

- Реалистичности программы реструктуризации предприятия;

- Степени управляемости предприятия в целом и его отдельных подразделений;

- Компетентности руководства отдельных подразделений предприятия и основных их проблемах (маркетинг, учет, финансовое управление и т.п.).

Вопрос о реалистичности программы реструктуризации возникает неизбежно. Реализация программы практически всегда бывает сопряжена с жесткими непопулярными мерами. Их осуществление почти всегда идет с отставанием от графика, что порождает сомнения в реалистичности программы в целом. Появляются предложения о существенной корректировке программы. То как будет решаться данный вопрос, в определяющей мере зависит от степени управляемости предприятия, от авторитета руководства. Но при этом необходимо последовательно продолжать реализацию выработанной программы (что не противоречит возможности тактических компромиссов).

Заключение о наличии проблем с управлением в том или ином подразделении предприятия делается на основе:

- Систематических и существенных отклонений плановых заданий от фактических результатов - насколько компетентно руководство подразделения и его сотрудники?

- Сближения со временем плановых и фактических показателей при снижении эффективности деятельности подразделения, фактические результаты все больше отклоняются от данных среднесрочного прогноза - насколько обоснованы оперативные бюджеты подразделения, не занижаются ли ежемесячные плановые задания?

- Реализации подпрограмм программы реструктуризации со значительным отставанием от календарного плана - насколько ответственные исполнители занимаются программой реструктуризации, не «заела ли их текучка»?

- Подразделения, у которых отмечаются отмеченные выше явления, в первую очередь должны становиться объектами для исследования действующей системы управления, а также углубленного экономического анализа их деятельности.

Целью такого анализа является разработка «частных» программ совершенствования управления и деятельности отдельных подразделений. Реализация таких программ, в конечном итоге, обеспечивает эволюционное повышение эффективности деятельности и управляемости предприятия в целом, а следовательно - достижение целей реструктуризации.

3.3. Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

- В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

- Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

- В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

- В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла..

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

3.4. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность восстановления финансовой устойчивости ? максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.