Управление персоналом

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности.

Наставничество - также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Сторителлинг - заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации.

Технология обучения - обучение действием - позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Обучение в рабочих группах - в рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп, максимум 9 человек.

Баскет-метод - это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся на практике работы руководителей.

Ротация - представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Обучение по методу Shadowing - сейчас активно используется на западе. Дословный перевод этого термина - «бытие тенью».

Обучение по методу Stcondment - дословный перевод - командирование. Является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям.

Обучение по методу «buddying» - суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется партнер.

В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.

В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

-приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения

-сотрудничество обучающихся и преподавателя в планировании и реализации всех этапов процесса обучения

-активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процесса получения необходимого им результата обучения

-максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому применению внедрению, развитие и совершенствование после обучения

-развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения.

*В.25. Увольнение: понятие и виды. Процедура увольнения сотрудников

О.25. Наиболее распространенные основания прекращения трудового договора:

1. по желанию работника

2. по инициативе администрации предприятия.

Основания и соответствующий им порядок увольнения определены трудовым законодательством, нарушать которое не вправе ни работодатель, ни работник.

Наиболее известным и распространенным в практике является увольнение по инициативе работника («по собственному желанию», пункт 3 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Уволиться по этому основанию может любой работник (в том числе и «временный», т.е. заключивший срочный трудовой договор, и совместитель). Работодатель не вправе отказать в таком увольнении, если работник добросовестно выполнил все условия, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

Трудовой кодекс содержит такое основание увольнения, как соглашение сторон (пункт 1 статьи 77). Чтобы уволиться по этому основанию, необходимо, чтобы обе стороны (работник и работодатель) были на это согласны. Никаких заявлений в этом случае писать не нужно. Следует составить соглашение о расторжении трудового договора (как правило, это делает кадровая служба), которое подписывается работником и руководителем организации. Соглашение составляется в двух экземплярах (один остается у работодателя, а другой у работника). Дата увольнения должна быть согласована сторонами и может быть любой. Следует помнить, что после подписания соглашения расторгнуть его в одностороннем порядке нельзя.

В ТК и иных актах трудового законодательства говориться об увольнении работника (ст. ст. 77,80,81,82 ТК). Наиболее общим является термин «прекращение трудового договора». Им охватываются все случаи окончания действия этого договора, в том числе и по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ст.83 ТК), включая смерть работника и работодателя (п.6 ст.83 ТК), а также в связи с нарушением установленных обязательных правил при заключении трудового договора (ст.84 ТК). Во всех случаях прекращения трудового договора работник подлежит увольнению. Лишь в случае смерти работника последний, согласно сложившейся практике, исключается из списка личного состава. Расторжение трудового договора означает его прекращение по соглашению сторон (ст. 78 ТК), за исключением срока его действия (ст.79 ТК), по инициативе работника (ст.80 ТК), по инициативе работодателя (ст.81 ТК).

О том, как грамотно заполнять трудовую книжку, можно прочитать в постановлении Минтруда от 10 октября 2003г. №69. Правилам увольнения посвящен пункт 5.1. Там перечислены все данные, которые нужно внести в главный трудовой документ увольняемого работника. Итак, в соответствующих графах книжки надо указать:

Гр.1: порядковый № записи

Гр.2: дату увольнения

Гр.3: запись о причине увольнения

Гр.4: реквизиты документа, на основании которого внесена запись.

Теперь нужно отдать трудовую книжку сотруднику. Статья 62 ТК обязывает работодателя сделать это в день увольнения. Если срок нарушен, работник может потребовать возместить ему материальный ущерб по статье 234 ТК. Если выдать трудовую книжку в день увольнения не получается (работника не было на рабочем месте или он по каким-то причинам отказался получать книжку на руки), то в такой ситуации можно направить уволившемуся работнику уведомление. По этому документу он должен прийти за трудовой книжкой или дать согласие на то, чтобы ее отправили по почте. Со дня, в который выслано уведомление, работодатель не несет ответственности за то, что вовремя не выдал документ.

Перед увольнением работник должен полностью отчитаться за имущество, которым он пользовался на фирме. Обычно для этого используют обходной лист. В нее обычно вносят такие отделы, как бухгалтерия, отдел кадров, склад и др. Сдать обходной лист, увольняющийся сотрудник должен в последний день работы. Своей подписью в этом документе он подтвердит, что организация ему ничего не должна. На этом все взаимоотношения между фирмой и работником будут закончены.

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

*В.1. Функции решения в методологии и организации процесса управления

О.1. Система управления производством представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

Управление -- это синтез средств и способов подготовки управленческих

решений и организация их исполнения.

Субъектом управления в организации является администрация предприятия, объектом - процесс производства, персонал предприятия и т.д.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, есть составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение - это выбор альтернативы.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влияет на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений.

Вот почему принятию рациональных решений необходимо учиться.

Руководителю необходимо понимать, как действовать, более рационально и систематизировано для того, чтобы не навредить организации и себе лично.

*В.2. Типология управленческих решений (УР)

О.2. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяются такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижения цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика:

-запрограммированные решения - принимается с помощью стандартных процедур и правил

-незапрограммированные решения - требуют разработки новых процедур или правил принятия решений

-интуитивные решения - основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные

-логические решения - принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений

-рациональные решения - принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий

-допустимые решения - удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике

-недопустимые решения - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям

-неразумные решения - решения, не приводящие к достижению цели управления

-удовлетворительные решения - решения, приводящие к достижению цели управления

-оптимальные решения - решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией.

По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения.

По возможности реализации выделяют допустимые и недопустимые решения.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рутинные, селективные, адаптивные, инновационные), по масштабу изменений (ситуационные, реорганизационные), по времени действия (стратегические, тактические, оперативные), по содержанию ( разрешающие и запрещающие решения, конструктивные решения), по числу лиц, участвующих в принятии решения (индивидуальные решения, коллективные решения), типы решений в зависимости от сферы деятельности организации (производственные решения, маркетинговые решения, решения по персоналу).

Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений.

*В.3. Условия и факторы качества управленческих решений (УР)

О.3. Качество УР в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

-качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления

-оптимального или рационального характера принимаемого решения

-своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения

-соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления

-квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения

-готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

-единство целей

-обоснованность и правомочность

-ясность формулировок

-Краткость формулировок

-гибкость

-своевременность и оперативность

-объективность

-возможность верификации и контроля

-автоматизация процесса сбора и обработки информации

-ответственность и мотивация

-Наличие механизма реализации.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

*В.4. Модели, методология и организация процесса разработки УР

О.4. Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия УР.

Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели. Область их применения - управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одноцелевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия УР в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.

Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия УР следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия УР.

Процесс разработки УР имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид УР не использовались при этом. Это алгоритм и основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки УР.

Первый этап - подготовка к разработке УР включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап - разработка УР - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап - принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация УР на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

*В.5. Целевая ориентация управленческих решений (УР)

О.5. Приоритет цели при РУР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:

· методы и средства сбора и обработки информации;

· приемы эффективного воздействия на персонал;

· принципы, законы и закономерности организации и управления;

· системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах". Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, "Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г.". ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство - это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство - это права на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе.

Инициативно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения (Твып) без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

· штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

· время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи;

· высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

· производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

· наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

· достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

· достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

· устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

· штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

· время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

· определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

· явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

· выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

· большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к:

· достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

· отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

· штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

· время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

· возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

· инновационный и длительный характер разработок;

· ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

*В.6. Анализ альтернатив действий

О.6. Методы разработки УР имеют три варианта набора процедур - три альтернативы:

-разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование

- корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование

-выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

-в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению

-в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы.

-в период стабилизации (область 3), когда всем станут, очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Методы выбора одной из альтернатив решения:

1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат). Определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

2. Статистические методы (информация о прошлом опыте). Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями.

3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности). Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

4. Матричный метод (компромисс интересов). Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.

5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.

6. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).

*В.7. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив действий

О.7. Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов прямо или косвенно влияющих на

деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации УР.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

К основным свойствам внешней среды относятся объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.

*В.8. Условия неопределенности и риска

О.8. Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях поиска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

-отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток)

-нулевой

-положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. В-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за неограниченного количества и отсутствия способов оценки.

*В.9. Приемы разработки и выбора УР в условиях неопределенности и риска

О.9. Для учета (при принятии решения) рисков и неопределенности необходимо:

1. анализировать накопленный опыт деятельности предприятия

2. представлять риск и неопределенность в явном виде.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Причинами неопределенности являются: отсутствие полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и др.

Принятие решений в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности.

Большинство УР принимается именно в условиях риска. Риском можно и нужно управлять. Управление риском это значить:

-правильно спрогнозировать наступление рискового события

-решить идти на рискованные действия или нет

- способность принять соответствующие меры для снижения степени риска.

При этом под степенью риска принято понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может понести организация в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с принятым УР.

Пути снижения риска зависят от внутренней среды и от среды, в которой работает предприятие. Если ситуация неустойчивая - риск велик. Для оценки ситуации нужно привлекать специалистов (политики, экономисты, психологи).

Наиболее распространенными приемами снижения степени риска являются:

-диверсификация

-снизить неопределенность

-создание резервных (Страховых) фондов

-страхование

-разделение риска.

Основным методом решения управления адаптацией организации к изменяющимся условиям внешней среды является метод бизнес-проектирования, основанный на моделировании процесса ресурсного взаимодействия организации и внешней среды.

*В.10. Определение эффективности решения

О.10. Оценка эффективности принятия УР играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений - целевой и затратный. Правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную - тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности УР:

1. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.

2. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

3. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников.

4. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

5. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

6. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

*В.11. Контроль и реализация управленческих решений (УР)

О.11. Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых УР и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

*В.12. Ответственность при разработке УР.

О.12. Каждому руководителю приходиться постоянно принимать решения, За принятые решения и за последствия этих решений он, несомненно, несет ответственность. Причем чем больше полномочий у руководителя - тем больше его управленческая ответственность. Если ответственность меньше полномочий - вероятен административный произвол. Если полномочия меньше ответственности - управленческая деятельность может быть парализована.

Как определить объем полномочий руководителя? Он определяется теми ресурсами, которые руководитель вправе использовать, не согласовывая это с вышестоящими инстанциями, а также количеством подчиненных, которые обязаны следовать его решениям (прямо или косвенно). Управленческая ответственность тем больше, чем больше масштабы полномочий у руководителя. Это зависит от размера организации, динамики бизнеса и проблем, решаемых руководителем (насколько они сложны, важны и разнообразны).

Управленческая ответственность связана в первую очередь, с принятием управленческих решений. Как принять наиболее эффективное УР? Чтобы облегчить жизнь себе и подчиненным, при принятии управленческого решения стоит прислушаться к таким советам:

-принимая УР, принимайте во внимание все факторы - применяйте системный подход

-выработайте набор стандартных решений: большая часть ситуаций вписывается в их рамки

-формируйте достаточную информационную базу, но помните, что лишняя информация может помещать

-ускоряйте и автоматизируйте реализацию ваших управленческих решений

-предоставьте подчиненным разумную свободу выбора

-учитывайте последствия реализации решения

-соизмеряйте уровень своих полномочий и уровень ответственности за принятое решение

-применяйте творческий подход

-принимайте решения своевременно

-привлекайте к принятию решения тех, кого оно касается.

Ну и самое главное правило принятия УР - это все та же управленческая ответственность. Даже если решение было принято коллегиально, ответственность все равно лежит на руководителе.

Как сделать так, чтобы управленческая ответственность соответствовала полномочиям, и управление персоналом осуществлялось наиболее эффективно? Научитесь делегировать полномочия. Существуют две основные стратегии распределения полномочий - централизация и децентрализация.

При централизации полномочий управленческая ответственность сосредоточена на высших уровнях управления. При децентрализации управленческая ответственность лежит на нижних уровнях управления. Руководитель должен правильно сочетать их, умело, распределяя и делегируя полномочия. Полномочия делегируются сверху вниз.

Конечно, управленческая ответственность при делегировании полномочий не перекладывается на подчиненных. Оно просто повышает эффективность принятия решений. Каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия, кому передает; перед кем он отвечает за принятое решение, и кто отвечает перед ним.

Управленческая ответственность - неотъемлемый атрибут любого руководителя, и «отделаться» от нее невозможно. Делегирование полномочий не избавляет босса от управленческой ответственности, а только помогает соблюдать баланс между управленческой ответственностью и уровнем полномочий. Если вы не готовы принять на себя управленческую ответственность - вы не готовы и стать начальником.

*В.13. Юридическая и дисциплинарная ответственность руководителя за УР

О.13. Юридическая ответственность за УР может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность за УР предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность за УР предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность за УР предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности за УР являются (4, с.104):

-совершение противоправного действия (бездействия)

-наличие вреда

-причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом

-доказанная вина причинителя вреда.

Дисциплинарная ответственность за УР - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

*В.14. Границы и области эффективности применения экономико-математических методов и моделей при подготовке УР

О.14. Модели создаются самые разные.

-графическая модель - объект геометрически подобный оригиналу (географическая карта)

-геометрическая модель - объект, подобный оригиналу по форме (слепок).

-функциональная - объект, отображающий поведение оригинала (любая действующая модель).

-символическая - выражается с помощью абстрактных символов (программа для ЭВМ)

-статистическая - описывает взаимодействие элементов, имеющее случайный характер (схема Бернулли).

-описательная - словесное описание, сравнительные характеристики (различные определения)

-математическая - совокупность уравнений, неравенств, таблицы и другие способы математического описания оригинала.

Исследование систем управления базируется на экономико-математических моделях. Экономико-математическое моделирование - средство перевода экономических проблем на язык математики. Экономико-математические модели, как и всякие другие модели, выражают некоторые существенные свойства и отношения оригинала, т.е. изучаемого круга экономических явлений. Исследование систем уравнений и других математических структур, которые служат в качестве модели, дает возможность раскрыть реальные количественные отношения, присущие этим явлениям. При этом исследование экономико-математической модели дает не просто новую информацию, а информацию, отличающуюся значительно большей точностью, ясностью и надежностью, которые присущи математическому методу.

Каждая экономико-математическая модель может быть охарактеризована: а) объектом моделирования; б) описанием объекта; в) целями построения модели; г) аппаратом моделирования; д) способами идентификации и интерпретации; е) принципами моделирования.

Объектами исследования и моделирования могут выступать объект как таковой (его структура) и поведение (функционирование) объекта. В связи с этим выделяются структурные и функциональные модели.

Структурные модели отражают технико-экономическую организацию экономического объекта, его строение и внутренние параметры (модель межотраслевого баланса, модель управления запасами и т.п.)

Функциональные модели отражают поведение объекта в результате установления зависимостей между исследуемыми управляемыми и управляющими параметрами без привлечения информации о внутренней структуре объекта. К функциональным относятся эконометрические модели, представляющие собой системы регрессионных уравнений и тождеств, каждое из которых используется для определения одного исследуемого показателя. В более узком смысле эконометрическими моделями считаются системы уравнений, которые учитывают вероятностный характер экономических процессов.

Если параметры экономико-математической модели определяются на основе статистической информации с использованием методов статистической обработки данных, то модель называется экономико-статистической. Она описывает стохастические связи и закономерности, возникающие под действием множества причин и следствий в массовых повторяющихся явлениях. Выделяют следующие типы статистических моделей: а) модели распределения, которые могут использоваться для более обобщенной и компактной характеристики дифференциации отдельных признаков; б)корреляционные, дисперсионные, факторные и др.подобные модели, с помощью которых выявляется взаимосвязь показателей, характеризующих изучаемый процесс4 в) статистические модели формирования отдельных социально-экономических явлений.

*В.15. Формирование вариантов основного решения на графике дерева решений

О.15. Этот метод применим для проектов, - которые растянуты во времени и если у предприятия имеется возможность отказаться от продолжения проекта, не завершая инвестирование в изначально запланированном объеме. Построение дерева решений дает возможность не только оценивать, но и уменьшать риск, связанный с проектом. Специфика данного метода заключается в том, что анализ происходит не в одной точке на шкале времени (в момент принятия решения о начале проекта), а в нескольких узловых точках проекта. При этом реализация проекта обычно делиться на три основных этапа:

-исследование рынка (анализ конкурентов, изучение интереса потребителей)

-разработка технического задания и самого проекта

-проведение рекламной кампании и осуществление мероприятий по реализации проекта.

Каждый из этапов требует финансовых средств, но инвестируются они не единовременно, а последовательно. У предприятия имеется возможность, завершив исследования рынка, отказаться от проекта и потерять не все инвестиции (как это было в случае единовременного инвестирования), а только ту часть средств, которая была затрачена на первый этап.

Аналогичная ситуация возможна во второй узловой точке. Сравнивая два проекта с различными графиками инвестирования (единовременный и поэтапный), можно сделать вывод, что при прочих равных условиях риск проекта с поэтапным инвестированием будет ниже.

Определение стоимости каждого этапа зависит не только от правильности предварительной информации о ключевых моментах и длительности этапов реализации решений, но и от принимаемых в расчете цен и методов их дисконтирования, если осуществление принятого решения будет продолжительно по времени.

Построение дерева решений для выбора решения в условиях риска рекомендуется для задач, имеющих обозримое число вариантов развития. Для построения дерева решений необходима качественная информация.

Сбор данных осуществляется в следующей последовательности:

-определяется состав этапов реализации каждого УР

-выявляются ключевые события каждого этапа, которые могут повлиять на дальнейшее развитие избираемого варианта решения задачи

-определяются затраты времени реализации каждого этапа с учетом возможности наступления его ключевых событий

-рассчитываются вероятности достижения желаемого результата в каждом из принимаемых решений

-находится стоимость каждого этапа альтернативных вариантов УР с учетом стоимости наступления ключевых событий.