Управление персоналом

На основании полученных данных строится дерево решений. Его точки (узлы) показывают количественные характеристики ключевых событий или этапов реализации предполагаемых вариантов УР, а линии между точками отражают путь реализации этих решений. Построение дерева решений позволяет оценить любой набор показателей, качественно и количественно оценивающих риск, и принять наиболее оптимальный.

*В.16. Понятие «неопределенность» и «риск» и их соотношение

О.16. В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходиться разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И.Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым.)

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск - с реализацией УР, т.е. с результатами.

Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенности, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находиться вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находиться внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшат субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

-низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР

-средний, требующий просмотра существенных процедур РУР

-высокий, требующий разработки новых процедур РУР

-сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»).

*В.17. Виды систем, в которых происходит принятие решений

О.17

Первые системы - системы обработки транзакций (TSP) - это компьютерные системы, предназначенные для выполнения рутинных операций регистрации, накопления, хранения и выдачи информации в заранее заданной форме. Как видим, в рамках таких систем принятие решений обеспечивалось только информацией.

Следующим этапом развития информационных систем было появление концепции автоматизированной системы управления (АСУ). На Западе эта концепция получила название MIS. Это компьютерная система, предназначенная для обеспечения своевременной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Уровень поддержки решений при использовании данной концепции - информационный, применяются отдельные модели и методы для принятия оптимальных решений.

Отметим, что в существенной мере характер всех поколений систем и их концепций определялся техническими возможностями обработки информации, имеющимися на тот период. Системы автоматизации конторской деятельности (OAS) реализовывали распределенные базы данных. Устранялась излишняя централизация. Появились локальные вычислительные сети на базе средних ЭВМ. Уровень поддержки решений - информационный, применяются отдельные модели и методы для принятия оптимальных решений. OAS - это компьютерная система для выполнения комплекса операций функционирования системы управления как таковой.

Следующий этап - системы поддержки принятия решений (DDS). DDS -диалоговая компьютерная система, использующая формализованные правила и модели объекта управления совместно с базой данных и личным опытом менеджера для выработки и проверки вариантов управленческих решений. Как видим, система этого рода не обеспечивает информационно процесс принятия решений, а участвует в нем. Вершиной развития информационных систем являются экспертные системы (ES). Экспертная система - это компьютерная система, использующая знания одного или нескольких экспертов, представленные в некотором формальном виде, для решения задач принятия решений(ESS - это вариант решений DDS для высшего руководства).

Примеры задач, решаемых с привлечением СППР: выбор методов завоевания рынка бытовой техники; оценка перспективности видов альтернативного горючего для автомобилей.

Итак, система поддержки принятия решений - диалоговая автоматизированная информационная система, использующая правила решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования, поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений отдельными менеджерами и личным опытом лица, принимающего решения, для получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению обычными методами.

В последнее время СППР начинают применяться и в интересах малого и среднего бизнеса (например выбор варианта размещения торговых точек, выбор кандидатуры на замещение вакантной должности, выбор варианта информатизации и т.д.). В общем, они способны поддержать индивидуальный стиль и соответствовать персональным потребностям менеджера.

Существуют системы, созданные для решения сложных проблем в больших коммерческих и государственных организациях:

Система авиалиний. В отрасли авиаперевозок используется система поддержки принятия решений - Аналитическая Информационная Система Управления. Она была создана American Airlines, но используется и остальными компаниями, производителями самолетов, аналитиками авиаперевозок, консультантами и ассоциациями. Эта система поддерживает множество решений в этой отрасли путем анализа данных, собранных во время утилизации транспорта, оценки грузопотока, статистического анализа графика. Например, она позволяет делать прогнозы для авиарынка по долям компаний, выручке и рентабельности. Таким образом, эта система позволяет руководству авиакомпании принимать решения относительно цены билетов, запросов в транспорте и т.д.

Географическая система. Географическая информационная система - это специальная категория систем поддержки, которая позволяет интегрировать компьютерную графику с географическими БД и с другими функциями систем поддержки принятия решений. Например, IBMsGeoManager - это система, которая позволяет конструировать и показывать карты и другие визуальные объекты для помощи при принятии решений относительно географического распределения людей и ресурсов. Например, она позволяет создать географическую карту преступности и помогает верно, перераспределить силы полиции. Также ее используют для изучения степени урбанизации, в лесной промышленности, железнодорожном бизнесе и т.д.

*В.18. Матрица оценки социальной ответственности руководителя за УР

О.18. Общие представления. Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах представления социальной действительности:

· многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

· горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются УР: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др.

УР, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки и контроля социальной ответственности при РУР. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д.

Ответственность личности -- это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

· следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным);

· включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении);

· использование преимущественно корпоративных правил;

· полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

· связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира;

· связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Этапы могут идти последовательно, параллельно и смешанно. Последовательная схема формирования ответственности. Проявление ответственности личности зависит от объектно-субъектных отношений и ряда параметров передачи или выполнения задания: Параметры, влияющие на полноту проявления ответственности личности:

-За порученное руководителем дело

-За выданное подчиненному задание

-Возможность личности выполнить

-Возможность личности выдать задание

-Текущая способность личности формулировать задание

-Текущая способность личности понимать задание

-Полнота наличия у личности ресурсов для выполнения задания

Наличие прав и ответственности на выдачу задания

-Способность личности справляться с возмущающими (мешающими) воздействиями

-Способность личности предотвратить возмущающие (мешающие) воздействия

-Заданная степень ответственности личности

-Заданная степень ответственности личности (полная, частичная или полное освобождение от ответственности) за результаты выполнения или невыполнения задания

При игнорировании приведенных параметров личность может оказаться игрушкой в руках безответственных руководителей.

Характерными чертами, придающими личности ответственность, являются: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость, принципиальность. Данные черты характера могут проявляться при условии развитых способностей к сопереживанию, чуткости к чужой беде и радости. Социальная ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, выполнения предписанных действий, изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим соображениям.

*В.19. Источники объективных и субъективных неопределенностей

О.19. Принятие решений в условиях неопределенности -- ЛПР не знает вероятностей наступления исходов для каждого решения.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения (проекта), в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Неопределенность связывают с разработкой управленческих решений (УР), а риск - с их реализацией, т.е. с результатами.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Ее трудно измерить. Обычно информация оценивается качественно (больше или меньше, выше или ниже, значимая или малозначимая и т.д). Редко оценивается в процентах.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности.

Неопределенности разделяют на две группы:

· объективные;

· субъективные.

Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающего или реализующего управленческое решение, при этом источник неопределенности находится вне организации.

Субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенности находится внутри организации.

Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Точно оценить весьма затруднительно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых в информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления. Неопределенности, связанные с профессионализмом персонала, возникают в основном по таким причинам:

· ограничение на ресурсы, необходимые для исполнения решения;

· воздействие обстоятельств неопределимой силы (форс-мажор);

· наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

· несоответствие решений объективному ожиданию объекта управления;

При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается управляемость процесса разработки и реализации управленческих решений, появляются новые элементы неопределенности. Для уменьшения последствий делегирования решения используются нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления.

Сложность решения определяется либо нормативным, либо экспертным путем.

Простые решения разрабатываются по известным алгоритмам, реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно влиять на результаты их выполнения.

Решения средней сложности предполагают наличие, как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций на управленческие решения.

Трудными решениями считаются те, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход принятия и реализации управленческих решений учесть практически невозможно. Руководитель берет на себя ответственность за возможные отрицательные последствия управленческих решений.

*В.20. Структура управленческих рисков и их страхование.

О.20. К управленческим рискам относятся:

1. По структуре управления: несоответствие фундаментальной схемы управления организацией структуре управления; разделение функциональных обязанностей работника, уничтожение информационной системы

2. По механизму управления: общая несогласованность решений, систематическое нарушение руководящими работниками законов и принципов управления; выполнение функций работниками, не имеющими соответствующей подготовки.

3. По процессу управления: ошибочно принятое важное решение; использование несертифицированного программного продукта; нахождение подслушивающих устройств в помещении организации; взлом паролей в программном обеспечении.

Страхование организационных рисков может проводиться вместо или в дополнение к страхованию коммерческих рисков, а также к страхованию от убытков вследствие перерывов в производстве.

Условие этого вида страхования предусматривает установление временной границы (обычно 5 суток), после которой страхователь получает право на страховое возмещение. Подлежащий возмещению ущерб включает три части:

- расходы. Произведенные за время остановки производства

-неполученная (упущенная) прибыль

-дополнительные затраты по сокращению ущерба

Не возмещается дополнительный ущерб, вызванный:

-изменением первоначального проекта устранения простоя

-запрещение властями проведения дополнительных работ

-недостатки единого страхования ресурсов для устранения простоя.

В международной практике ставка по страхованию по переработке в производстве равна 1,5% от тарифа по страхованию имущества предпринимателя.

*В.21. Влияние фактора среды на подготовку управленческих решений.

О.21. Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы -- личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Экономические условия -- это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции.

Политика -- это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций.

Право -- это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций.

Социокультурные факторы -- это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. Технология -- это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе.

Природно-географические факторы -- это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы.

Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Цели организации. Цель -- это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий

Структура организации -- это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Организационные процессы можно условно разделить на две группы -- функциональные процессы и процессы управления.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду.

Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:

1. Ограничения внешней среды.

2. Ограничения внутренней среды.

В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.

И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.

Таким образом, принятие управленческих решений-- это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными.

По источнику неопределенности различают:

* Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

* Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторы):

* К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности.

* К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности.

Информационные ограничения.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

управление персонал решение действие

*В.22. Модели принятия решений

О.22. Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, -- рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, -- ограниченную рациональность и удовлетворительность.

Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности.

Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и неопределенности.

Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет свои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция -- это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции -- это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения -- нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

*В.23. Формулирование глобальной цели управления и ее основные составляющие

О.23. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений

Каждая организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию): производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

* Что представляет собой ваш бизнес?

* Кто ваш клиент?

* Что представляет ценность для клиента?

* Чем будет ваш бизнес?

* Чем должен быть ваш бизнес?

Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ.

Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

* История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.

* Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.

* Рыночная среда. Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов -- готовить девочек для материнства и замужества -- осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.

* Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.

* Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности -- умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

* соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);

* развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

* соотносительная важность.

*В.24. Сетевые модели и методы планирования

О.24. Экономико-математические модели могут строиться не только в виде формул (аналитическое представление модели), но и в виде числовых примеров (численное представление), в виде таблиц (матричное) и в виде графов (сетевое представление).

Соответственно по этому принципу различают модели:

§ Аналитические

§ Матричные

§ Сетевые

В анализе хозяйственной деятельности используется метод сетевого планирования. Он базируется на применении сетевых графиков. Последние выражаются в виде определенной цепи работ и событий, связанных технологической последовательностью. Под работой здесь понимается процесс, который предшествует возникновению определенного события. Работа включает как технологические процессы, так и время ожидания, сопряженное с перерывами в этих процессах. Под событием понимают результат работы, без которого не могут быть начаты другие работы. В сетевых графиках события обозначаются кружками, где внутри пишется номер. Стрелки, помещающиеся между кружками, выражают намеченную последовательность выполнения работ. Числа, указанные возле стрелок, характеризуют намеченную длительность выполнения работ. С помощью сетевых графиков достигается либо оптимизация времени выполнения, либо оптимизация величины себестоимости осуществляемых работ.

Модель сетевая (модель управления и планирования производством) -- план выполнения некоторой совокупности взаимосвязанных операций (работ) заданный в специфической форме сети. Примером данной модели может служить сетевой график.

Сетевой график

В кружках указаны номера событий, соединительными линиями (стрелками) работа, а цифры над ними указана ориентировачная стоимость, продолжительность или трудоемкость работ. В соответствии элементам графов (дугам и вершинам) ставятся числовые оценки (параметры операции: продолжительность, стоимость или трудоемкость). Что позволяет осуществлять глубокий анализ, а в ряде случаев оптимизацию.

Сетевая модель определяет с любой требуемой степенью детализации состав работ комплекса и порядок выполнения их во времени.

Отличительной особенностью сетевой модели в сравнении с другими формами представления планов является четкое определение всех временных взаимосвязей операций.

Сетевые модели используются не только как средство решения разнообразных задач планирования и прогнозирования. Сетевые модели также служат для построения специального класса системы организационного управления, получивших название систем сетевого планирования и управления.

Среди различных методов систем сетевого планирования и управления наиболее распространены: метод критического пути -- анализ состояния процесса в каждый заданный момент времени и определение последовательности работ с целью избежания задержки времени выполнения плана к намеченному сроку и метод оценки пересмотра программ.

*В.25. Метод конференции идей. Метод вопросов и ответов

О.25. Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

· запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

· число участников в диапазоне 4--12;

· формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

· время обсуждения ограничивается 30--50 минутами;

· ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

* Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

* Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

* Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

* Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

* Можно ли сделать это более приятным?

* Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

* Можно ли сделать это более безопасным?

* Можно ли сделать это более полезным?

* Можно ли сделать это более удобным?

* Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

*В.1. Содержание понятия «государственное управление»

О.1. Государственное управление - это процесс регулирования отношений внутри государства посредством распределения сфер влияния между основными территориальными уровнями и ветвями власти. В основе ГУ лежит государственный интерес, направленный на защиту целостности государства, его ключевых институтов, поддержку уровня и качества жизни его граждан. Среди приоритетных направлений в реализации общественного (государственного) интереса лежит необходимость исполнения нескольких функций: защитной, оборонной, социальной, правовой, экономической, политической и арбитражной.

ГУ становиться возможным благодаря существованию государственной власти. ГВ является органом легитимного принуждения в интересах большинства населения при условии соблюдения государственного интереса. Главным признаком ГВ является ее целостность, неделимость и суверенность.

Системный характер ГУ заключается в том, что он обеспечивает единство распорядительного (командно-административного) и партнерского (социально-консолидированного) начал в практике регулирования социальных отношений и процессов. В качестве системы ГУ реализует несколько функций.

1. Институциональную - через утверждение необходимых при решении государственных вопросов социально-экономических, политических и гражданских институтов для распределения властных полномочий.

2. Регулятивную - через системы норм и законов, которые призваны установить общие правила, регулирующие поведение субъектов.

3. Целеполагающую - через разработку и выбор приоритетных направлений социально-экономического и политического развития путем реализации поддерживаемых большинством населения программ.

4. Функциональную - через разработку и реализацию действий, направленных на поддержку всей хозяйственной инфраструктуры государства в лице ее ведущих отраслей.

5. Идеологическую - через формирование общенациональной идеи, призванной консолидировать общество в границах государства.

*В.2. Основные научные школы, изучающие государственное управление

О.2. Особенностью методов, используемых в исследовании систем государственного и муниципального управления, является их тесная привязка к нормативно-бюджетной базе территориального образования, призванная обеспечить прозрачность и подконтрольность деятельности органов управления, их ориентацию на удовлетворение потребностей граждан и реализацию общественного интереса. Методы, используемые в режиме организации государственной и муниципальной власти, могут быть разделены на два вида: исследовательские и инструментальные.

Исследовательские методы нацелены на анализ и диагностику исследуемой системы, тогда как инструментальные - на проектирование новых систем, новых подходов. В основе методологии исследования механизма государственного и муниципального управления лежит системный подход. В зависимости от целей и характера исследования осуществляется использование того или иного метода в изучении управляемой системы. При этом сама система обнаруживает лишь те свои особенности, которые в состоянии выявить применяемый к ее анализу конкретный метод. К числу этих методов следует отнести методы моделирования, логический анализ, причинный анализ, социально-экономическое экспериментирование, тестирование, морфологический анализ, функциональное проектирование, методы экспертных оценок, факторный анализ и др.

К числу инструментальных методов, используемых для организации функционирования систем государственного и муниципального управления, можно отнести:

1. Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в налаживании эффективной деятельности органов государственной и муниципальной власти. На основе специально разрабатываемых нормативов определяется рационально выверенный спектр базовых потребностей населения в товарах и услугах, структура затрат и объемы ресурсов для реализации приоритетных целей и задач.

2. Балансовый метод используется при разработке и исполнении бюджета территориального образования, служащего непременным условием функционирования и развития территории. Использование балансового метода позволяет определить оптимальные соотношения между доходными и расходными статьями бюджета, ведущими отраслями территориального образования.

3. Статистический метод предполагает использование средств математической статистики и выявление складывающихся в обществе тенденций на основе анализа пространственных (территориальных) рядов данных.

Особое значение при анализе СГиМУ следует уделять различным методологическим подходам, предполагающим выработку теоретических установок на использование способа преставления исследуемого объекта. Теоретическая установка на исследование системы управления территориальным образованием предполагает выбор адекватного ее характеру критерия устойчивости и соответствующих ему средств достижения этой устойчивости. Речь идет о трех основных методологических подходах к анализу СГиМУ: институциональном, функциональном и организационном.

Задача институционального подхода состоит в раскрытии сути государства в том смысле, что оно (государство) призвано обеспечивать условия для снижения трансакционных издержек на рынке, способствуя равенству хозяйствующих субъектов, поддерживая оптимальный для общества уровень конкуренции между ними.

С точки зрения функционального подхода, государство представляет совокупность функциональных сфер, обеспечивающих целостность и воспроизводство общества в целом. Выявить функцию того или иного общественного института - значит определить его роль во взаимоотношении с другими институтами в рамках определенной общественной структуры. Основу функционального подхода к управлению составляет разделение объекта управления по видам деятельности социальных субъектов, обеспечивающих режим саморегулирования и самовоспроизводства целостности объекта. Одной из ведущих предпосылок формирования функционального подхода является аналогия между биологическим организмом и социальной организацией. Данная аналогия предусматривает внедрение в режим социальной организации равновесной модели, лежащей в основе существования живой материи.

Организационный подход делает акцент на выявлении инструментов регулирования функциональных сфер и институтов. К ним относятся выработанные мировой практикой менеджмента методы и организационные схемы, способствующие эффективному управлению аппаратом государственной и муниципальной власти, отраслями национальной экономики, финансовыми потоками и т.д.

Наличие разных подходов к пониманию сущности и условий эффективности государственного управления дает возможность сделать способы государственного влияния на ход текущих социально-экономических процессов максимально разнообразными и адекватными сложившимся в обществе условиям. Каждый такой подход может включать в себя характерные для него методы понимания и объяснения происходящих в границах государств изменений, выработку технических средств по решению возникающих в обществе проблем.

*В.3. Структура государственного управления в ведущих странах мира: институциональный, функциональный и организационный анализ

О.3. Особое значение при анализе государственного управления следует уделять различным методологическим подходам, предполагающим выработку теоретических установок на использование способа представления исследуемого объекта. Теоретическая установка на исследование системы управления территориальным образованием предполагает выбор адекватного его характеру критерия устойчивости и соответствующих ему средств достижения этой устойчивости. Речь идет о трех основных методологических подходах к анализу ГУ: институциональном, функциональном и организационном.

Задача институционального подхода состоит в раскрытии сути государства в том смысле, что оно (государство) призвано обеспечивать условия для снижения трансакционных издержек на рынке, способствуя равенству хозяйствующих субъектов, поддерживая оптимальный для общества уровень конкуренции между ними.