Управление конкурентоспособностью (на примере розничного торгового предприятия X5 Retail Group в городе Ижевске Удмуртской Республики)

выявляет нарушения антимонопольного законодательства, принимает меры по прекращению нарушения антимонопольного законодательства и привлекает к ответственности за такие нарушения;

предупреждает монополистическую деятельность, недобросовестную конкуренцию, другие нарушения антимонопольного законодательства;

осуществляет государственный контроль за экономической концентрацией в сфере использования земли, недр, водных и других природных ресурсов, в том числе при проведении торгов.

Основные нормы антимонопольного регулирования экономики содержатся в федеральном законе "О защите конкуренции на рынке финансовых услуг", а также в нормативных актах Центрального банка РФ и федеральных органов исполнительной власти.

Виды монополистической деятельности

Монополистическая деятельность -- это злоупотребление хозяйствующим субъектом своим доминирующим положением на рынке или нарушение установленных норм антимонопольного законодательства.

1. Злоупотребление хозяйствующим субъектом доминирующим положением на рынке. Доминирующим признается положение хозяйствующего субъекта на рынке аналогичных товаров, если доля его товаров превышает 50%.

Злоупотребление доминирующим положением проявляется в:

Изъятии товаров из обращения для создания дефицита

Навязывание контрагенту невыгодных условий договора, и включение в договор дискриминирующих условий и положений.

Создание препятствий для выхода на рынок других хозяйствующих субъектов

2. Согласованные действия хозяйствующих субъектов, ограничивающие конкуренцию.

Запрещаются и признаются недействительными соглашения хозяйствующих субъектов, имеющих в совокупности долю на рынке определенного товара более 35%, если такие соглашение ведут к ограничению конкуренции. К таким соглашениям могут относятся: установление цен, тарифов, скидок и надбавок, раздел рынка по территориальному признаку, объему продаж или кругу продавцов.

3. Акты, действия и согласованные действия органов власти, направленные на ограничение конкуренции.

Федеральным органам исполнительной власти, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления, Ценратральному банку РФ и государственным внебюджетным фондам запрещено осуществлять действия по ограничению или устранению конкуренции, такие как: введение ограничений на деятельность хозяйствующих субъетов в какой-либо сфере и установление запретов на осуществление отдельных видов деятельности или препятствие свободному перемещению товаров по территории РФ.

Формы недобросовестной конкуренции

1. Распространение ложных или искаженных сведений, способствующих причинить убыток другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации.

2. Введение потребителя в заблуждение относительно потребительских качеств товара, места и способа его изготовления.

3. Незаконное получение, использование и разглашение информации, составляющей коммерческую тайну.

Проведение государственной политики по содействию товарным рынкам и конкуренции, предупреждению, ограничению и пресечению монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции осуществляется федеральным антимонопольным органом -- Федеральной антимонопольной службой.



2. Организационно-правовая и финансово-экономическая характеристика деятельности организации

2.1 Анализ организационно -правовой деятельности организации

Организационно - правовая форма исследуемого мной предприятия (X5 Retail Group) -- это обществом с ограниченной ответственностью (ООО) с юридическим наименованием «АГРОТОРГ».

Изначально ООО «Агроторг» являлся оптовым предприятием, сейчас же это всем знаменитые магазины универсамы «Пятерочка», а также супермаркеты «Перекресток» и гипермаркеты «Карусель», объединенные в ведущую мультиформатную компанию современной розничной торговли - X5 Retail Group.

«Пятерочка» сегодня - это ничто иное, как магазины по всей стране с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров регулярно обновляемых и пополняемых в ассортиментную матрицу магазинов сети, что позволяет в достаточной мере удовлетворить потребность каждого потребителя.

Данная сеть X5 идет в ногу со временем иногда пытаясь и опередить его дабы удовлетворить ожидание покупателей.

Рассмотрим историю развития на примере X5 Retail Group ООО «Агроторг» «Пятерочка» (для более наглядного представления обратимся к рис. 2)



Рис.2 История развития федеральной торговой сети «Пятерочка» ООО «Агроторг»

Сейчас федеральная торговая сеть «Пятёрочка» занимает лидирующие позиции по количеству торговых объектов, а их на 2015 год насчитано восемь тысяч магазинов форматов универсам, расположенных в две тысячи девятнадцати населенных пунктов. Также здесь имеются мощная логистическая система и двадцать семь распределительных центров. С такой сложной системой федеральная торговая сеть «Пятёрочка» является ведущей по объему продаж и открытий в России.

Организационная структура Х5 Retail Group децентрализована. Руководители всех форматов компании -- торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» -- напрямую подчиняются главному исполнительному директору. В рамках каждого формата функционируют коммерческий и финансовый департаменты, департамент маркетинга, дирекция по управлению персоналом, служба безопасности и департамент развития. Торговая сеть «Пятёрочка» располагает собственной системой логистики, в то время как сети «Перекрёсток» и «Карусель» осуществляют совместное управление логистической деятельностью. (рис. 3) централизованной организационной структуры расположена в приложении (см приложение 1))

В компании X5 Retail Group принята двухуровневая система корпоративного управления, включающая в себя Наблюдательный совет и Менеджмент

Где Наблюдательный совет консультирует Менеджмент и осуществляет надзор за его работой, общим состоянием дел в компании и ее деятельностью. При исполнении своих обязанностей Наблюдательный совет учитывает соответствующие интересы акционеров компании и с этой целью рассматривает все соответствующие интересы, связанные с компанией. Для принятия важных деловых решений требуется одобрение Наблюдательного совета. Наблюдательный совет также осуществляет надзор за структурой и управлением системами внутреннего контроля, а также за процессом подготовки финансовой отчетности. Заседания Наблюдательного совета проводятся не реже четырех раз в год.

Число членов Наблюдательного совета определяется Общим собранием акционеров. В настоящее время в состав Наблюдательного совета входят восемь человек.

Продолжая нести общую ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей, Наблюдательный совет поручает решение определенных задач четырём своим постоянным комитетам: Комитету по аудиту, Комитету по назначениям и вознаграждениям, Комитету по взаимодействию со связанными сторонами, Комитету по стратегии.

Каждый комитет состоит не менее чем из двух человек, по крайней мере один из которых должен являться независимым членом в значение Кодекса корпоративного управления Нидерландов. Состав комитетов формируется Наблюдательным советом из членов Наблюдательного совета. Комитеты действуют в рамках полномочий, установленных Наблюдательным советом в соответствии с Кодексом корпоративного управления Нидерландов.

А Менеджмент под руководством Главного исполнительного директора менеджмент осуществляет оперативное управление компанией, обеспечивает работу функциональных подразделений и соблюдение всех применимых законодательных и иных нормативных актов, а также управление рисками, связанными с деятельностью компании

Рассмотрим структуру управления организации в менее глобальном виде, дабы м упростить процесс ее описания. Для конкретизации и простоты описания структуры управления возьмем конкретный магазин федеральной торговой сети X5 Retail Group ООО «Агроторг» «Пятёрочка» по адресу Удмуртская республика, ул. Героя России Ильфата Закирова, дом 1а (далее по номеру магазина 14378).

Итак, к более упрощенному варианту описания структуры управления магазином 14378 опять же обратимся к рисункам (см. рис. 4).

Рис. 4 Структура управления магазином 14378

Здесь используется линейная модель управления предприятием.

В данной системе управления организацией/магазином необходима командная работа так, как только от командной работы зависит выполнение задач магазина и предприятия в целом.

Один магазин - это всего лишь один из многочисленных частей в гигантском организме всего предприятия в целом, а персонал магазина тогда будут казаться всего лишь молекулой в огромной системе управления и развития данного бизнеса. Однако если хоть одна молекула выпадет из всеобщей цепи органа, то словно снежный ком все навалиться на организм в целом. Поэтому здесь и используется такая структура управления, дабы упростить функционирования всего организма и даже если при условии, что если одна молекула на короткий срок выпадет из общей картины, то большого вреда органу не будет нанесено, так как все в магазине взаимозаменяемы за счёт командной работы.

В схеме выделены отдельными пунктами СПП мерчандайзеры/торговые представители и клининговая служба, так как данные сотрудники не входят в штат магазина и не влияют на коэффициент текучести кадров (см раздел 2.2), при этом входят в подчинение директора магазина (в его отсутствии администратора магазина).

Если провести небольшое наблюдение, то можно заметить, что на данном предприятии большой поток покупателей. Это зависит не только от обслуживания и рекламы как основное, но и от местоположения предприятия.

2.2 Анализ финансово - экономической характеристики деятельности организации

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть бухгалтерские и финансовые отчетности за последние три года организации, а так как ООО «Агроторг» входит в состав X5 Retail Group, то все отчеты находятся на официальном сайте свободном доступе.

Рассмотрим структуру товарной продукции в X5 магазина 14378. Основными составляющими товарной продукции являются:

FOOD: сюда входят товары, которые в магазинах называют «сухой». Это такой товар, который не требует специальных условий хранения (консервы, соки, воды, печенья, макаронные изделия, крупы и тд.). Такие товары как правило не уходят в просрок, чаще всего такой товар уходит в утиль по причине бомбажа, развакуума, вздутия или нарушения целостности упаковки. розничный торговый конкурентоспособность

Fresh: товары, которые требуют специальных условий хранения( замороженная продукция, кисломолочная и молочная продукция с длительными сроками хранения, мясная гастрономия и.д)

Ultra - Fresh: это группа скоропортящихся товаров, у которых срок годности ограничивается до 5-7 дней (хлеб, молоко, курица охлажденная и разруб, торты, и тд). На таких товарах как правило либо дата окончания срока годности пробивается, либо дата изготовления товара с точной датой, включающей в себя день, месяц, год, час и минуты.

NONFOOD: Эта товарная группа содержит все товары не подлежащие в употребления в пищу (товары формата drogerie в ограниченном количестве). Эти товары имеют большой срок годности или вовсе не имеют его, но в утиль все же могут попасть также из-за развакуума, нарушения целостности упаковки и довольно так и редко нарушения целостности упаковки.

Итак, рассмотрим самую маленькую категорию (Ultra-Fresh) и в этой категории возьмем группу Хлеб/хлебобулочные изделия. Рассмотрим данный анализ в виде таблицы (3)-матрицы, которая находиться в приложении (2)

По итогам таблицы можно от 2017 к 2015 годам разница в двух позициях на уменьшение, однако внутри каждого поставщика произошли значительные изменения в ассортиментном ряду, так как компания выбрала товары которые продаются в большей степени и отдельно выделены товары - индикаторы ( мелкоштучные товары, хлебозавод №5 «Славянский», хлебозавод №5 «Пшеничный»), то есть товары, которые отличаются высоким спросом у потребителем и являются определяющей причиной посещения клиентов того или иного магазина. К таким товарам можно отнести товары не только категории Ultra -Fresh, но и все остальные. Так, например, вода минеральная газированная и не газированная «Увинская жемчужина», мороженное «Топтыжка» / «Гост» / «Фаворит», Водка «Глазовская» 0,7/0,5/0,25 и т.д.

Теперь рассмотрим основные экономические показатели X5 Retail Group в динамике за три года, для чего мы рассмотрим результаты деятельности организации в динамике по показателям в таблице 4.

Таблица 4 - Основные экономические показатели.

Наименование показателя	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение +/- (2017-2015гг)	Отклонение, % (2017-2015 гг)
1	2	3	4	5	6
Выручка, млн. руб.	808 818	1 033 667	1 295 008	486 190	160,1
Прибыль, млн. руб.	198 390	249 985	308 938	110 548	155,7
EBITDA	55 233	79 519	96 193	40 960	174,2
Количество магазинов	7 020	9 187	12 121	5 101	172,7
Чистая торговая площадь, тыс. кв. м.	3 333	4 302	5 480	2 147	164,4
Себестоимость	796345	8953455	1295008	498663	162,6
Рентабельность	0,24	0,24	0,24	-	-

Рентабельность рассчитаем как прибыль поделенная на выручку

Теперь проведем расчеты для столбцов №5,6. Чтобы произвести расчеты для столбца №5, необходимо из столбца №4 вычесть столбец №2 и тогда получим следующие результаты:

1 295 008 - 808 818 = 486 190



308 938 - 198 390 = 110 548

96 193 - 55 233 = 40 960

12 121 - 7 020 = 5 101

5 480 - 3 333 = 2 147

Теперь рассчитаем столбец №6, для этого надо столбец №4 поделить на столбец № 2 и умножить на 100%:

1 295 008 / 808 818 * 100% = 160,1%

308 938 / 198 390 * 100% = 155,7%

96 193 / 55 233 * 100% = 174,2%

12 121 / 7 020 * 100% = 172,7%

5 480 / 3 333 * 100% = 164,4%

По данным из таблицы 4 мы видим, что по всем показателям происходит большое увеличение, особенно если смотреть в процентном соотношении. Значительно вырос показатель «доналоговой прибыли» - EBITDA это говорит о том, что предприятие из года в год остается рентабельным на своем рынке. Само предприятие имеет большой успех на рынке товаров и услуг среди потребителей, в этом мы можем убедиться, посмотрев на пункт 1 «Выручка, млн. руб.». В 2017 году X5 закрепила свое лидерство на рынке продуктовой розницы России за счет высоких темпов роста и развития бизнеса в рамках мультиформатной модели, а также непрерывного внедрения инноваций для повышения эффективности и качества ценностного предложения своих торговых сетей. X5 усилила позиции ведущей российской продовольственной розничной компании и увеличила отрыв от ближайших конкурентов. Это стало возможным благодаря стабильному росту при неизменно высоком качестве ценностного предложения всех магазинов Х5. В 2017 году X5 продолжила наращивать темпы роста бизнеса: было открыто 2 934 новых магазина, а общее число торговых точек Компании составило 12 121. Уделяя особое внимание инновациям, эффективности и качеству, X5 стремится обеспечить быстрый и устойчивый рост мультиформатного бизнеса Компании в соответствии с поставленными стратегическими целями на благо потребителей и прочих заинтересованных сторон. И по данным из таблицы я делаю вывод, что предприятие рентабельно.

Теперь рассмотрим ликвидность организации X5Retail Group на основании таблицы 5

Таблица 5 - Анализ ликвидности X5 Retail Group

Показатели ликвидности млн. руб.	31.12.2017	% от общей суммы	31.12.2016	% от общей суммы	31.12.2015	% от общей суммы
Общий долг	194 296		156 033		144 215
Краткосрочный долг	58 674	30.2	45 168	28.9	42 670	29.6
Долгосрочный долг	135 622	69.8	110 865	71.1	101 545	70.4
Чистый долг	166 691		137 843		135 257
Чистый долг/EBITDA	1.73		1.81		2.45

По состоянию на 31 декабря 2017 года общий долг Компании составил 194 296 млн руб., в том числе 30,2% -- краткосрочный и 69,8% -- долгосрочный долг. Долговые обязательства Компании полностью номинированы в рублях. По состоянию на 31 декабря 2017 года в отношении 100% долга X5 применялась фиксированная процентная ставка. Приведем все показатели в таблице ниже.Соотношение чистых заимствований и прибыли до уплаты процентов, налогов, расходов на амортизацию и обесценение характеризует долговую нагрузку компании и рассчитывается как сумма долгосрочных и краткосрочных займов компании за вычетом денежных средств и их эквивалентов, поделенная на EBITDA Для анализа бухгалтерского баланса обратимы к приложению 3, таблица 6

В данной таблице мы видим увеличении по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности, включая расходы организации. Высокие затраты образовались за счет большого количества открытых магазинов и проведении редизайна, что понесло большие затраты организации. Само предприятие имеет большой успех на рынке товаров и услуг среди потребителей. И по данным из таблицы я делаю вывод, что предприятие рентабельно. Теперь рассмотрим заработную плату сотрудников, текучесть кадров и другие показатели.

Заработная плата работников торгового зла составляет 22 000 рублей. Всего сотрудников торгового зала 22 человек (стеллажный отдел и профильный, то есть продовольственные и не продовольственные товары), также имеются работники склада заработная плата, которых составляет 25 000 рублей, а количество человек работающих - 15. Также имеются 21 кассира - операциониста заработная плата, которых составляет 18 000 рублей, здесь следует отметить, что есть три старших кассира - 20 000 рублей и три бухгалтер - 26 000 рублей, главный бухгалтер - 38 000 , также директор 40 000 рублей. Нельзя забывать о работе менеджеров по уборке ( 10 человека). Их заработная плата составляет 10 000 рублей.

Итак из полученных данных мы можем рассчитать затраты предприятия на выплату заработной платы, а также рассчитать среднюю заработную плату.

Расходы предприятия по выплате заработной платы:

Рзп = (х1)*у1+…+(хn)*уn,

Где Рзп - расходы по заработной плате;

х - количество человек, которые занимают какую-либо конкретную деятельность; У - заработная плата на 1 единицу рабочей силы.

Решение:



Рзп = 22* 22 000 р.+ 15* 25 000 р. + 21* 18 000 р. + 3* 20 000 р. + 1*38 000+3* 26 000 р. + 1* 40 000 р. + 10* 10 000 р.= 1 553 000рублей.

Данную сумму предприятие должно ежемесячно выплачивать сотрудникам предприятия и делать перерасчеты из фонда оплаты труда на предприятии. Теперь рассчитаем среднюю заработную плату сотрудников магазина.

Сзп = у1+…+уn / аn

Где Сзп - средняя заработная плата; У - заработная плата на 1 единицу рабочей силы; аn - количество пунктов по заработной плате.

Решение: Сзп = 22 000 р.+ 25 000 р. + 18 000 р+38 000р. + 20 000 р. +26 000 р. + 40 000 + 10 000 р / 8 = 24 875 рублей.

Средняя численность заработной платы составляет 24 875 рублей, что является средней заработной платой по Удмуртской Республике и превышает прожиточный минимум и минимальный размер оплаты труда. Если рассчитать сколько прибыли приносит 1 работник организации, то стоит отметить, что расчеты будут проводиться по следующей формуле:

Прибыль от одного работника=прибыль организации / количество человек. Всего сотрудников в ООО «Агроторг» насчитывается 175 720 человек, а выручка составляет 20 154 764тыс, отсюда следует, что: 20 154 764тыс./175 720 = 114,70 тыс. на одного сотрудника организации. Здесь можно сделать вывод, что организация умело кооперирует рабочую силу для привлекая больший поток прибыли. Теперь рассчитаем проанализируем коэффициент текучести кадров по следующей формуле и по нижеследующим данным:



Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Среднесписочная численность сотрудников организации составляет 175720 чел (на конец 2017 года), а количество уволившихся сотрудников составляет 9664 человек, отсюда следует, что 9664/175720*100%=5,5%.

Данный показатель говорит о том, что коэффициент текучести кадров входит в норматив по текучести кадров в розничной торговле, который допускает до 30% текучести кадров. Здесь же коэффициент составляет 5,5%, что указывает на систему лояльности в организации которая работает по отношению к подчиненным такую как:

медицинская страховка;

страхование жизни;

выплаты по нетрудоспособности;

дополнительные выплаты сотрудникам (материальная помощь);

дополнительные дни к отпуску;

скидки на покупки в магазинах Компании;

перевозка / служебный транспорт.

X5 Retail Group является одной из самых развивающихся компаний в России. Это отражается как в бухгалтерском балансе, так и в текучести кадров. Большое количество людей предпочитают работать в больших компаниях со всеми льготами, то есть в такой как X5 Retail Group.

2.3 Анализ управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия

Изначально обратимся к рейтингу всех розничных торговых предприятий, где мы можем увидеть, что X5 Retail Group занимает лидирующие позиции на рынке (обратимся к таблице 7).

Таблица 7 - Рейтинг10 ведущих продуктовых ритейлеров

№ п/п	Компания	Доля рынка в 2016 году, %	Доля рынка в 2017 году, %
1	Х5	8,0	9,5
2	Магнит	7,4	7,5
3	Лента	2,1	2,5
4	Auchan	2,9	2,2
5	Дикси	2,4	2,1
6	SPS-Холдинг	1,2	1,8
7	METRO	1,6	1,4
8	О'КЕЙ	1,2	1,2
9	Монетка	0,6	0,6
10	Globus	0,6	0,6
ИТОГО	28,0	29,4

X5 в сравнении с конкурентами В 2017 году темп роста всего российского рынка продуктовой розницы составил 4,4%, при этом доля X5 увеличилась с 8,0% в 2016 году до 9,5% в 2017 году. Это соответствует стратегической цели Компании в условиях растущего рынка развиваться быстрее, чем конкуренты.

Благодаря тому, что X5это объединение нескольких организаций в состав которых входит ООО «Агроторг» торговая сеть «Пятерочка» и позволяет более детально рассмотреть хозяйственную детальность детально по магазинам, в результате его я выбрала магазин (как описывала ранее) №14378, расположенным по адресу г. Ижевск, ул. И.Закирова, 1а. и предлагаю рассчитать радиус обслуживания покупателей по методики коллектива БПОУ «Ижевского торгово-экономического техникума» разработавших и активно применяющих ее (И.В. Комиссарова, С.В. Крюковой и В.М. Баник).Рассмотрим же местоположение магазина в виде карты на рис 5



Рис. 5 -Местоположение магазина 14378

В самом центре данной мишени располагается магазин 14378 г. Ижевск, И. Закирова ул., 1а дом. На данной схеме мы можем увидеть, что магазин располагается напротив кругового движения между двумя остановками общественного транспорта с удобной большой парковкой и подъездными путями. При проезде по данному круговому движению, что на общественном транспорте, что и на личных автомобильных средствах магазин не остается незамеченный. Но это не только благодаря удачному место положению, но и оформлению фасада здания, и регулярной его подсветки, однако в данной части обратим особое внимание его местоположению.

Что же мы здесь можем увидеть. Здание магазина располагается на круговом движении, однако имеет не мало конкурентов в этом новом районе города Ижевска.

Итак, прямо напротив анализируемого мной магазина располагается магазин фирмы главного конкурента АО «Тандер» - «Магнит» формата «У дома» (внутреннее название «Дихалк») - адрес г. Ижевск, И. Закирова ул., 16 дом. Следующий магазин, который располагается рядом -это магазин сети «Пятёрочка» (г. Ижевск, Камбарская ул. 45 дом.). Далее магазин «Ашан» располагается не так близко, как остальные, однако перетягивает к себе значительное количество народа. Также есть своеобразные экорынок, или по-другому торговый дом на первом этаже жилого дома - «Магнолия», где частники реализуют товар разных групп товаров, от мяса до бытовой химии (г. Ижевск, И. Закирова ул, 14 дом.). И последний, но не менее важный конкурент находящийся на расстоянии пятьсот метров - это гипермаркет «Магнит» (далее ГМ) расположенный в торговом центре «Кит»

Рис.6 - Радиус обслуживания покупателей

Определим трех основных конкурентов магазина, и компании в целом по данному местоположению, отсюда сразу следует, что магазин «Пятерочка», который находиться на улице Камбарская, дом 45 сразу отходит от этой роли, так как нужно рассматривать и конкурирование между компаниями в целом.

Итак, возьмем магазины 14378, «Дихалк», «ГМ» и «Ашан» как точки на картах и проведем расчеты по данным точкам, для определения радиуса обслуживания покупателей (обратимся к рис 6)

Красным кружочком отмечена точка отсчета, то есть мой магазин от которого, а не к которому, идут пути до магазинов конкурентов образуя между собой треугольника, в результате черчения мы получаем три основных треугольника конкурентов, где у каждой стороны треугольника известна ее длина. Осталось лишь выяснить площадь каждого треугольника. Все полученные результаты будут указаны в виде таблицы (таблица 8), а расчеты под ней.

Таблица 8- Зоны обслуживание

Торговые площади основных конкурентов магазина «14378»
Название предприятия	Форма обслуживания	Адрес	Торговая площадь, кв.м.
«ГМ»	самообслуживание	г.Ижевск, Ленина 138.	6 010
«Ашан»	самообслуживание	г.Ижевск, Ленина ул., 136 д.	8 000
«Дихалк»	Самообслуживание	г.Ижевск, И.Закирова 16	241
Исследуемый магазин - «14378»	самообслуживание	г.Ижевск, И.Закирова, 1а	455
Итого:	14706
Расстояние (L) от магазина «14378» до каждого конкурента
от «14378» до «ГМ»	461
от «14378» до «Ашан»	831
от «14378» до «Дихалк»	104
Равновесные точки (Д) от магазина «14378» до каждого из конкурентов
Наименование	Формула	Результат
от «14378» до «ГМ»	Д=L/(1+vSб/Sм) Sб - торговая площадь большего предприятия Sм - торговая площадь меньшего предприятия	99,35
от «14378» до «Ашан»		160,12
от «14378» до «Дихалк»		43,88
Площади получившихся треугольников
S1	39404,79
S2	164171
S3	13527,12
Sобщ.	217102,91
Радиус торгового пространства	Формула	Результат
	R= vSт.пр./П Sт.пр-площадь торгового пространстваП-число пи(3,14)	262,95

Рассчитаем по формуле Д=L/(1+vSб/Sм) равновесные точки от магазина до конкурента. Решение:

461/(1+v6010/455) =461/(1+v13,21) =461/(1+3,64) =461/4,64=99,35 (от «14378» до «ГМ»)

831/(1+v8000/455) = 831/(1+v17,58) = 831/(1+4,19) =831/5,19=160,12 (от «14378» до «Ашан»)

104/(1+v455/241) =104/(1+v1,89) = 104/(1+1,37) = 104/2,37 = 43,88 (от «14378» до «Дихалк»)

Теперь рассчитаем площадь наших треугольников по формуле S=vp(p?a)(p?b)(p?c), где a ,b, c -- сторона; p -- полупериметр,

p=a+b+c/2

Решение: Изначальна для трех наших треугольников найдем площадь

(104+794+831)/2 = 864,5 (А)

(831+713+461)/2 = 1002,5 (В)

(550+461+104)/2 = 557,5 (С)

Теперь,



v864,5(864,5-104)(864,5-794)(864,5-831)= v864,5*760,5*70,5*33,5=v1552737851,44 = 39404,79 (А)

v1002,5(1002,5-831)(1002,5-713)(1002,5-461)= v1002,5*171,5*289,5*541,5=v26952281547,19=164171 (В)

v557,5(557,5-550)(557,5-461)(557,5-104)= v557,5*7,5*96,5*453,5 = v18982998,44 = 13527,12 (С)

И последнее, что нам необходимо рассчитать - это радиус обслуживания покупателей, используя формулу R= vSт.пр./П

Решение: v217102,91/3,14= v69141,05=262,95

Подведем итог по расчетам. По площади радиуса обслуживания можно сказать, что магазин 14378 относится к вторичной зоне обслуживания и состаляет 262,95 метров, что в полне достаточно для анализируемого магазина. Также расстояние между предприятие среднее, что обеспечивает высокую конкуренцию между ними. Большой поток потребителя рассредотачивается по всем четырем организациям.

Средний чек «14378» составляет 253 руб, а средний поток 1010 человек (выручка в день 255 530), а у конкурента «Магнит» 310 руб, а средний поток 815 человек (выручка в день 252 650). Магазины идут практически на равне, «14378» обганяет «Магнит» всего на 1,1%. Данном же разделе мы определи и радиус обслуживания (262,95 м) и зону обслуживания, здесь она вторичная и определили, то покупательский поток равно распределен между организациями.

В заключении к данному разделу хотелось бы отметить, что торговая сеть быстро развивается не только в общей картине по всех России, но и в частной картине Удмуртской республики, города Ижевска. Составлю хорошую конкуренции своему главному сопернику АО «Тандер».

Внешняя агрессивная среда организации напоминает, что нельзя стоять на месте или двигаться в одном направление. Если данный ритейл хочет сохранить свои лидерские позиции в долгосрочной перспективе, то он должен делать больший захват рынка, так как его конкуренты не стоят на месте и открывают для себя все большие горизонты. Как например АО «Тандер» уже имеет на своем счету не только гипермаркет, супермаркет и магазины формата «у дома» «Магнит», но и активно развивают свои позиции в сфере косметики и медицины, открывая всем известные магазины «Магнит Косметик», а с 2018г и новый для себя формат «Магнит Аптека», тем самым карабкаясь вверх по рейтингу захвата рынка. Теперь, чтобы удержаться в рейтинге десяти крупнейших ритейлеров, необходимо предпринимать меры по увеличению своей конкурентоспособности, прописанные в главе 3.



3. Разработка мероприятий по улучшению управления конкурентоспособностью X5 Retail Group в г. Ижевске, УР

3.1 Обоснование необходимости разработки мероприятий

Конкуренция организации это (как ранее говорилось) как естественный отбор в теории эволюции по Ч.Дарвину, чтобы «выжить», необходимо регулярно видоизменяться/подстраиваться под современные условия жизни.

Сейчас клиентская база для организации это словно как кислород для любого живого существа. И чем больше «кислорода», тем лучше, но так как организация не одна существует в этом мире, а есть и другие аналогичные организации, то количество «кислорода» на единицу организации сокращается во много раз и вот, чтобы отхватить большую часть кислорода, каждая из конкурирующих организаций создает что-либо новое, что может привлечь клиента на его сторону или вовсе привязать к организации.

В более узких специализациях проще привязать «своего» клиента, но вот в продуктовых ритейлах это в разы сложнее посредствам большой конкуренции. Из-за такой большой конкуренции они достигли большого прогресса в развитии. Так например самым элементарным будут программы лояльности для покупателей (семейные среды, скидки пенсионерам, промо акции, розыгрыши призов), инновации в процессе работы, для ускорения получения покупателями не только информации о товарах, но и увеличении скорости выкладки товара (терминалы сбора данных, планограммы, рабочие программы видоизмененные от 1С подстроенные под организацию, электронные ценникик, прайс-чекеры), и ускоренное обслуживание в расчетно-кассовом центре ( кассы самообслуживания, программы кассиров - операционистов, фискальные регистраторы Атол)

Данное предприятие поддерживает и увеличивает свою конкурентоспособность на протяжении долгого времени. Все это благодаря тому, что у этой организации четко сформулированы цели, задачи и способы их достижения. Грамотно проработанные шаги позволяют предприятию получать высокую прибыль и терпеть низкие убытки. Но для того, чтобы не стоять на месте, а продолжить привлекать покупателя и быть наиболее конкурентоспособным нужно развивать всю организацию.

ООО «Агроторг» успешно продвигается на рынке аналогичных предприятий, но для большего успеха ему следует усовершенствовать что-то старое и преподнести что-то новое, а именно: внедрение непрямого менеджмента, увеличение объема рекламы, проведение акций с одновременным оповещением о них, представление в магазины видов продукции, отсутствующих у конкурентов. Для этого необходимо производить постоянные аналитические процедуры (исследования) рынка, как в целом по городу, так и внутри отдельно взятых районов.

Разработка комплекса мероприятий и расчет эффективности ее реализации

Кажется вроде, что и предлагать то уже нечего. Предприятия же развились уже до такого уровня, что просто некуда расти, но расти есть еще куда.

Предлагаю развить магазин полного самообслуживания. Это подразумевает, то что в магазине полностью отсутствуют продавцы. Такие магазины уже существуют в Китае и Японии, но ни одного магазина в России.

Данная система подразумевает, что в магазин можно войти и выйти из него использую специальный QR- код, который располагается во входной группе магазина.

Данный QR-код необходимо отсканировать с помощью мобильного приложения «Пятерочка» и тогда будет возможность попасть в этот магазин и двери сразу автоматически закрываются за вошедшим. В магазин можно войти только одному человеку. Внутри имеется робот обработки информации через камеры видеонаблюдения, будут фиксировать количество взятого товара и оплаченного, дабы избежать больших потерь и есть всего одна касса самообслуживания. Здесь товар пробивается самостоятельно и оплачивается через систему PAY или банковскими картами (абсолютно никакой наличности). После оплаты товара будет выходить надпись, что дверь откроется через определенное количество времени. Покупка завершена.

При этой системе будет снижены затраты на заработную плату сотрудникам и предоставления социальных благ.

Изначально рассчитаем на сколько сократятся затраты на заработную плату и «неизвестные потери» (в процессе хищения).

Итак, мы рассчитаем сокращение оплаты труда на 1 магазин в месяц:

Таблица 9 Расчет сокращения затрат на выплату заработной платы

Должность	Количество сотрудников	Заработная плата
Директор магазина	1	40000
Администратор магазина	2	30000
Продавец-консультант	6	20000
Клининговая служба	2	10000
Итого	11	100000
Итого всего	240 000

От сюда следует: 40 000+30 000*2+20 000*6+10 000*2 = 240 000руб./месяц

В среднем «неизвестные» потери на один магазин составляет 1 433 865 руб./месяц

Итого затраты на один месяц: 1 433 865+240 000=1 673 865 руб./месяц/

Так как в данном предложении возможность есть только рассчитать сокращение расходов на персонал, то предлагаю тогда рассмотреть еще вариант большего захвата рынка и увеличения конкурентоспособности за счет открытие нового формата магазинов X5 Retail Group - drogeri. Данные магазины будут специализароваться на реализации товар бытовой химии, косметики, парфюмерии, детских товаров, и тд.

Итак, преступим. Для начала определим название и режим работы магазина.

Так как все магазины сети X5 работают в режиме с 8:00 до 22:00 без обеда и выходных, то соответственно наш магазин будет работать в таком режиме и иметь название «Стрелки», имея организационно -правовую форму ООО, как и другие составляющие X5(«Карусель» / «Перекресток» / «Пятерочка»).

Следующее что мы определим Для определения вида, класса и типа розничного торгового предприятия я использую ГОСТ Р 51773-2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли». В соответствии с данным стандартом я предоставляю ниже следующие таблицы, которые покажут характеристики создаваемого магазина.

Таблица 10 - Характеристика предлагаемого магазина

Признак классификации предприятий торговли	Идентификация магазина
По форме собственности	Частный
По виду торговли	Предприятие розничной торговли
По специализации торговой деятельности	Специализированное предприятие
По способу организации торговой деятельности	Автономное предприятие
По виду торгового объекта	Стационарный
По формам торгового обслуживания покупателей	полное самообслуживание
По условиям реализации товаров (наличию или отсутствию торгового зала)	Магазин
По типу предприятий торговли	Магазин “Косметика”

Данная характеристика позволяет нам четко определить то, какое это будет предприятие. Исходя из данных, которые представлены в ней можно понять, что здесь ориентация идет на розничную продажу товаров, напрямую потребителю. Форма обслуживания выбрана, как самообслуживание, так как потребителю удобнее самому рассмотреть товар, который он желает приобрести, а также это позволит не создавать очереди узлах расчета с потребителем.

Далее рассмотрим таблицу определения типа магазина в которой будет указана необходимая информация для эффективного функционирования. Здесь же я укажу площадь торгового объекта, ассортиментный ряд, форм обслуживания и отличительные особенности предприятия.

Таблица 11 - Определение типа магазина

Предприятие торговли	Площадь торгового объекта, м2,	Ассортимент товаров	Форма торгового обслуживания покупателей	Отличительные особенности типа предприятия
Специализация торговой деятельности	Тип предприятия	Вид торговли
Специализированное непродовольственное предприятие торговли	Магазин “Косметика”	Розничная торговля	455	Широкий ассортимент товаров формата Drogeri	Полное самообслуживание	Низкие цены на брендованные товары категории Drogeri и в дальнейшем доставка товара на дом в качестве акции лояльности «Любимый клиент»

Из таблицы видно, что данный магазин создается, для максимального удобства потребителя. Здесь предлагается широкий ассортиментный ряд непродовольственной продукции, направленной на удовлетворении потребностей клиента. Также следует отметить, что для быстроты расчета с потребителями осуществляется самообслуживание, как форм торгового обслуживания покупателя, а также для тех, у кого не находиться времени на совершение покупок я предлагаю реализацию товара дистанционно с доставкой на дом, где заранее будет указан радиус дистанционного обслуживания потребителя (в черте города в которой располагается магазин). Дистанционное обслуживание потребителя повысит конкурентоспособность.

В таблице 12 приложение 4 указаны все санитарно-эпидимеологические требования на основание которых осуществляется деятельность предприятия.

Здесь привлечение покупателей будет идти за счет своей уникальности, а уникальность будет состоять не только в ассортименте, его ярких красках, но и в системе обслуживания покупателей. Здесь войдя в магазин можно воспользоваться услугой терминала с он-лайн каталогом, где будет показан ассортимент магазина вместе с фотографиями (вариантами создания образа) относительно остаткам магазина. Отдельно здесь будет раздел с модными новинками и акциями. Также для сокращения времени в выборе товара будет существовать он-лайн корзина, где войдя на официальный сайт магазина наш клиент сможет заранее выбрать себе образы для дальнейшей примерке в магазине. Это будет работать следующим образом: покупательница сидя на дому выбирает товар для покупки через интернет-каталог, указывая примерное время прихода ее в магазин, где к этому времени все подобранные комплекты уже будут дожидаться своего потенциального хозяина для приобретения.

Итак, определим цели организации и составим таблицу плана устойчивого развития предприятия.

Наша миссия: «Высококачественные товары и обслуживание по доступным ценам для наших покупателей и комфортные условия работы для наших сотрудников»

Наши цели:

Высокая прибыль

Низкие «известные» потери (то есть потери: бой/порча/лом)

Низкие «неизвестные» потери (кражи)

Высокий трафик

Высокий средний чек

Повышение показателя EBITDA/ EBIT

Низкий процент текучести кадров

Повышение лояльности покупателей

Рассмотрим теперь данные цели виде таблицы 13 (см приложение 5)

Перечень документов, которые регулируют и координируют деятельность магазина «Стрелка» установлено законодательством РФ. Для регулирования деятельности магазина и устанавливают правила торговли я использую следующие нормативные документы:

Гражданский Кодекс Российской Федерации

Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Закон о защите прав потребителя.

Санитарно-эпидемиологические требования предприятия

Правила продажи товаров по образцам. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 21 июля 1997 г. N 918 с изменениями и дополнениями

Правила продажи товаров дистанционным способом. Утверждены постановлением Правительства РФ от 27.09.2007 г. N 612

Федеральный закон от 22.07.2008 "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" г. N 123-ФЗ

СНиП 31-06-2009 Строительные нормы и правила. Общественные здания и сооружения

СНиП 23-05-95 Естественное и искусственное освещение

СНиП 2.04.01-85 Внутренний водопровод и канализация зданий

СНиП 41-01-2003 Отопление, вентиляция и кондиционирование

СНиП 23-03-2003 Защита от шума

СН 2.2.4/2.1.8.562-96 Санитарные нормы. Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки

СН 2.2.4/2.1.8.566-96 Санитарные нормы. Производственная вибрация, вибрация в помещениях жилых и общественных зданий

СП 2.3.6.1066-01, Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них

СНиП 35-01-2001 Доступность зданий и сооружений для маломобильных групп населения ПОТ РМ 014-2000 Межотраслевые правила по охране труда в розничной торговле

Федеральный закон от 28.12.2009 "О государственном регулировании торговой деятельности в Российской Федерации" г. N 381-ФЗ

Федеральный закон от 30.12.2009 Технический регламент "О безопасности зданий и сооружений" г. N 384-ФЗ

Стандарт по приемке товара по количеству и по качеству.

Сертификаты и лицензии на осуществление предпринимательской деятельности

Внутренние документы предприятия (штатное расписание, устав организации, график выхода на работу и другое)

Конкретизируем месторасположение первого магазина - это Удмуртская Республика, г. Ижевск, Первомайский район, Ленина ул., 120б. я выбрала данное расположение предприятия, так как здесь идет большой поток потребителя. Это обуславливается тем, что здесь имеется множество учебных заведений, происходят постройки домов, отсюда следует, что будет большой поток клиентов, не смотря на конкурентность. Также магазин располагается вдоль проезжей части, что является большим плюсом, так как потенциальный потребитель будет видеть такой магазин и на психологическом уровне рано или поздно зайдет.

Для того чтобы определить удобство месторасположения магазина я его радиус обслуживания, что покажет примерные затраты потребителя н то, чтобы прийти в магазин и близость конкурентов моего предприятия. Здесь имеются следующие подъездные пути: автобус 28,40,45 троллейбус 7.

Рис. 7 - Месторасположение магазина «Стрелка» и конкурентов



Здесь мы видим, что относительно друг друга предприятия располагаются не далеко. На данном рисунке я изобразила предприятия (А - «Стрелка», Б - Хозяйка», В - «Оптима», Г - «Магнит Косметик») и расстояние их относительно друг друга. Здесь же я проведу расчеты по формуле (1, 2, 3)

Формула (1) Равновесные точки:

Д=L/(1+vSб/Sм), где L - расстояние, Sб - торговая площадь большего предприятия, Sм -- торговая площадь меньшего предприятия.

Формула Герона, для расчета площади треугольников.

S = v(p·(p - a)·(p - b)·(p - c)), где p - полупериметр, а, b, c -стороны треугольника. Радиус торгового пространства.

R= vSт.пр./П Sт.пр - площадь торгового пространства П-число пи(3,14).

Таблица 14 - Радиус обслуживания магазина «Стрелка»

Торговые площади основных конкурентов магазина « Стрелка »
Название предприятия	Форма обслуживания	Адрес	Торговая площадь, кв.м.
Хозяйка	Самообслуживание	г. Ижевск, ул. Советская 22А	219
Оптима	Самообслуживание	г. Ижевск, ул. Орджоникидзе 42	140
Магнит Косметик	Самообслуживание	г. Ижевск, ул. Ломоносова 19	129
Исследуемый магазин	Самообслуживание	г. Ижевск, ул. Ленина 120Б	455
Итого:	943
Расстояние (L) от магазина «Стрелка» до каждого конкурента (по карте)
от «Стрелка» до «Хозяйка»	2,92км
от « Стрелка » до «Оптима»	2 км
от «Стрелка » до «Магнит Косметик»	2,52 км
Равновесные точки (Д) от магазина «Стрелка » до каждого из конкурентов
Наименование	Формула	Результат
от «Стрелка » до « Хозяйка »	Д=L/(1+vSб/Sм) нта 2 Sб - торговая площадь большего предприятия Sм - торговая площадь меньшего предприятия	1,2 кв км
от « Стрелка » до « Оптима »		0,71 кв км
от « Стрелка » до « Магнит Косметик »		0,88 кв км
Площади получившихся треугольников
S1	0,63кв км
S2	0,36 кв км
Sобщ.	0,99кв км
Радиус торгового пространства	Формула	Результат
	R= vSт.пр./П Sт.пр-площадь торгового пространства П-число пи(3,14)	17,33 км

По расчетным данным таблицы построим геометрическую модель дислокации магазина «Стрелка» и его конкурентов. Равновесные точки откладываются по направлению от предприятий с меньшей торговой площадью к большей и просчитывают площади получившихся треугольников.

Рис.8 - Дислокация магазина «Стрелка» и его конкурентов

Здесь вторичная зона обслуживания, радиус обслуживания покупателей составляет 17,33 километра, что вполне достаточно для анализируемого магазина. Также расстояние между предприятие среднее, что обеспечивает высокую конкуренцию между ними. Большой поток потребителя рассредоточивается по всем четырем организациям. Для удовлетворения спроса потребителя необходимо обеспечить его наилучшее обслуживание.

Теперь рассмотрим структуру управления внутри магазина через рис 9

Рис 9 - Структура управления в магазине «Стрелка»

Из данной схемы мы видим, что в данной структуре управления все работники магазина подчиняются одному непосредственному начальнику, что является плюсом для организации, так как принцип единоначалия является очень важным. За счет данного принципа, принятие управленческих решений сокращается во времени анализа, принятия и осуществления, так как один руководитель и других сторон не согласных с ним нет. Здесь же имеется и оборотная сторона. Если руководитель один и его не оспаривают другие руководители, то риск принятия неверного решения сокращается, но в свою очередь увеличивается время принятия данного решения.

Для данного предприятия также необходимо установить штатное расписание, которое является одним из самых важных документов в предпринимательской деятельности. Здесь отражаются все должности, которые существуют на предприятии, и в каком количестве (приложение 6 таблица 15)

Здесь же мы можем отметить удобство того, что если происходит освобождение человека от той или иной должности, то мы точно знаем, сколько штатных единиц и на какую должность нам необходимо нанимать сотрудников. Штатное расписание разрабатывается сроком на один год, в связи с тем, что регулярно происходят различные изменения в сфере оплаты труда, а также может быть изменен состав сотрудников, отделов должностей. Следующим я отражу здесь выписку из штатного расписания, в котором отражу отделы, должности и часть режима работы.

Таблица 16 - Выписка из штатного расписания магазина «Стрелка»

Отделы	1 смена
	Директор 5 дневка	Товаровед 2/2 график	Продавец - консультант 2/2 график	Уборщица 2/2 график	Кассир 2/2 график
Отдел 1	1	-	-	-	-
Отдел 2	-	1	-	-	-
Отдел 3	-	1	6	-	4
Отдел 4	-	-	-	2	-
Итого в одной смене	1	1	3	1	2
Всего	1	2	6	2	4

В штате мы имеем четырнадцать работников и один руководитель, который управляет каждым членом линейной структуры управления. Все сотрудники предприятия, кроме директора, имеют сменный график работы 2/2, то есть два дня рабочих на два дня выходных. Руководитель организации имеет пятидневную рабочую неделю.

Соответственно после составления штатного расписания предприятия «Стрелка» - необходимо составить график выхода на работу сотрудников. Здесь я разрабатываю график выхода на работу согласно штатного расписания. Таблица 13 «График выхода на работу магазина «Стрелка»» смотреть в Приложении 7 таблица 17

Дресс-код -это внешний вид сотрудника магазина, который является весомой частью в создании имиджа всего предприятия. В связи с тем, что мое торговое розничное предприятия является магазином «женской одежды» отсюда следует, что внешний вид продавцов -это классическая форма. У всех сотрудников магазина внешний вид должен быть аккуратным, цвет одежды не должен быть ярким, так как яркие цвета возбуждают подсознание человека, что приводит к отторжению потребителя. Также следует отметить, что если использовать яркие цвета во внешнем виде продавца, то сами сотрудники будут от него уставать, а это значит, что усталый вид не привлечет клиента. Ну и основным критерием отказа от яркого внешнего вида является то, что клиент не будет сосредотачиваться на основной продукции, а будет отвлекаться на сотрудников, поэтому я приняла решение, что внешний вид сотрудника моего предприятия будет выглядеть следующим образом:

Сотрудник магазина обязан иметь опрятный внешний вид: аккуратный, не яркий маникюр и макияж. Обязательно иметь не длинные ногти во избежание травм при выкладке товара и других операций.

Аккуратно убранные волосы в хвост.

Парфюм должен иметь легкий аромат, он должен быть ненавязчивым и слегка уловимым. Использование дезодоранта обязательно. Необходимо следить за свежестью дыханья.

В отношении ношения украшений допускается: у женщин - не большие серьги (гвоздики), обручальное кольцо, часы; у мужчин - обручальное кольцо, часы.

Обязательна, для всех сотрудников торгового зала, классическая обувь на плоской подошве, не допускается ношения обуви на каблуке или танкетке свыше 4 см.

Все сотрудники торгового зала обязаны находиться на рабочем месте с личным бейджем и в единой форме одежды. А именно блузка/рубашка молочного цвета, жилет цвета молочный шоколад и того же цвета брюки/юбка (юбка не выше чем на 5 см от колена)

За сохранение товарно-материальных ценностей, а также за все материальное в магазине определим с помощью таблицы 18 приложение 8)

Основную материальную ответственность несет на себе административный персонал, что собственно отделяет административный персонал по статусу и заработной плате от линейного персонала и заставляет подсознательно работать лучше, для того, чтобы быть по статусу выше. Проектирование технического магазина «Стрелка» является неотъемлемой частью открытия торгового розничного предприятия. Здесь я собираюсь использовать свободную планировку как систему размещения оборудования в торговом зале. Определим коэффициент установочной площади под мебель и оборудование по формуле: Пу = Пт.з. х Ку (4) где Пу - площадь торгового зала, кв. м. Ку - нормативный коэффициент установочной площади, отсюда следует по формуле 355 кв м * 0,3 = 106,5

Между проходами должно быть 2.5 м

По каталогу с сайта http://odm-izhevsk.ru/shop/ (оптовая продажа торгового оборудования) я выбрала торговое оборудование и мебель, которые необходимо разместить в магазине. Все выбранное оборудование я занесла в таблицу 19.

Таблица 19 - Оборудование

№ п /п	Наименование оборудования	тип	Размеры, м	К - во	Пу
			длина	ширина
П-1	Кассовый стол	Gamma	1,2	0,8	2	1,92
П-2	Стеллаж торговый	1ГП-2-6	0,95	0,64	93	56,54
П-3	Стеллаж торцевой	СтО-180СТ	1,2	0,6	6	4,32
П-4	Панель сетка	27-03	1,5	0,6	16	14,4
П - 5	Стул для посетителя	14-15	0,3	0,3	4	0,18
П-6	Эконом панель	СТО10	1,2	1,8	2	4,32
П-7	Стол для покупателей	13-24	1,2	0,6	2	1,44
П-8	Ящик покупательский	Сто 12	0,6	0,6	3	1,08
	Итого					84,2

Теперь считаем Ку факт= Пу факт: П т.з. Значение Пу - в таблице «ИТОГО». Коэффициент Ку факт может отклоняться от нормативного Ку на величину не более +(-) 0,02. От сюда следует, что 84,2/455 = 0,18 существует отклонение на 0,12. Такое отклонение создается искусственно, за счет того, что современные магазины стремяться к к большому пустому пространству, чтобы было не тяжело находиться в магазине, особенно если это магазин бытовой химии.

Таблица 20 - Типы оборудования для выбранного помещения

№-П	Наименование помещения	№	Наименование оборудования	тип	К-во
П-1	Для приемки товаров	1 2 3	Тележка с вилами стол	ТГВ-500М 1СП-3	1
П-2	Торговый зал	4 5 6 7	Кассовый бокс Стеллаж торговый Стеллаж торцевой Панель сетка	Gamma 1ГП-2-6 СтО-180СТ 27-03	117
П-3	Склад для хранения товаров	8 9	Стеллажи классические	КХС-2-6 КХН-2-4	5
П-4	Склад для хранения товаров в упаковке	10	Стеллажи сборные	Феникс-123	5
П-5	Административно-бытовые помещения	11	Стол письменный Стол обеденный Шкаф книжный Стулья Сейф несгораемый

Подобные документы

• Принцип разделения труда в управлении персоналом розничного торгового предприятия

  Разделение труда в управлении персоналом розничного торгового предприятия. Принципы управления персоналом розничного торгового предприятия. Подбор и размещение персонала. Оформление подбора, перевода, увольнение работников. План потребности в персонале.
  
  курсовая работа [27,8 K], добавлен 04.11.2015
  

• Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью

  Разработка стратегии управления конкурентоспособностью торгового предприятия экономическими методами (на примере магазина автозапчастей "Авто-Форд"). Характеристика методов оценки конкурентоспособности предприятия, ее экономико-математическая модель.
  
  дипломная работа [760,3 K], добавлен 19.09.2015
  

• Управление конкурентоспособностью на примере малого предприятия

  Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 16.06.2009
  

• Менеджмент торгово-розничного предприятия типа "Дискаунтер"

  Анализ тенденций развития торговых предприятий. Сфера деятельности предприятия типа "Дискаунтер", оценка его внешней среды и выбор целевого сегмента. Разработка схемы организации торгового зала. Управление технологическими процессами и текущими затратами.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 29.08.2013
  

• Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях (на примере ООО "Рельеф")

  Сущность, цели, задачи и методы управления конкурентоспособностью организации. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Повышение качества обслуживания с помощью программы обучения сотрудников и создания интернет сайта; их эффективность.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 12.05.2014
  

• Управление конкурентоспособностью предприятия на примере ООО "Нефтестрой ремонт"

  Теоретические особенности управления конкурентоспособностью предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "Нефтестрой ремонт". Пять типичных новаций, дающих конкурентное преимущество по М. Портеру. Экспертные оценки по конкурентам.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 04.05.2015
  

• Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"

  Подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции. Оценка внутренней и внешней среды предприятия ООО "УСПТК", расчет конкурентоспособности продукции комплексным методом. Программа по повышению эффективности управления конкурентоспособностью.
  
  дипломная работа [345,1 K], добавлен 27.08.2012
  

• Исследование функций и целей организации и разработка рекомендаций по её развитию на примере ООО "X5 Retail Group"

  Природа и сущность функций предприятия. Цели организации: понятие, классификация, характеристика. Описание целевого подхода к управлению. Методы построения дерева целей. Общая характеристика организации "X5 Retail group", ее миссия и основные функции.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 17.12.2014
  

• Управление конкурентоспособностью продукции предприятия

  Раскрытие сущности управления конкурентоспособностью предприятия. Изучение организационно-экономической характеристики открытого акционерного общества. Предложение направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия.
  
  курсовая работа [180,1 K], добавлен 15.02.2018
  

• Торгово-технологический процесс и организация труда на примере розничного предприятия ИП Г.Г. Дудецкой

  Производственная структура розничного предприятия ИП Г.Г. Дудецкой. Понятие, принципы, функции и методы управления. Кадровая политика. Классификация и структура персонала предприятия. Нормы труда, их функции и роль в управлении производством фирмы.
  
  отчет по практике [40,0 K], добавлен 19.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам