Пути совершенствования процесса мотивации персонала

Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.06.2012
Размер файла 1,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней-то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет [6].

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

· можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

· выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

· если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Также для многих людей получение собственного кабинета - заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

· дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

· создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

· Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

· Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

· Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

· Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

· Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива [21. C. 28].

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО «Уралвторцентр»

2.1 Общая характеристика ООО «Уралвторцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Уралвторцентр» занимается обработкой металлических труб диаметром: 159, 219, 273, 325, 377, 426, 530, 630, 720, 820, 1020, 1220, 1420 мм с толщиной стенки: 6 - 20 мм из-под: воды, пара, газа, нефти, угля, из неработающих веток.

Процесс обработки включает термическую обработку (обжиг); нарезание фаски с одновременной очисткой наружной поверхности с использованием вращающихся щеток и подачи воды; устранение вмятин с помощью гидравлических приспособлений; очистка внутренней поверхности с помощью аппарата струйной очистки («пескоструй»); проверка качества обработки трубы отделом технического контроля.

Само производство располагается в г. Челябинск, ул. Шоссе Металлургов, 6. Площадь базы равна 51900 м2.

В настоящее время основной целью предприятия является - улучшение качество оказываемых услуг, расширение сферу деятельности за счет дополнительных услуг. Главные достоинства организации - качество, надежность, большие объемы оказываемых услуг, постоянное совершенствование существующих технологий, изобретение и внедрение новых. «Качество и точно в срок» - девиз ООО «Уралвторцентр». Репутация организации один из главных показателей доверия покупателей.

Деловой рынок отличается узкими связями, ведь предложение идет не на широкого потребителя, а заинтересованного. И без доверия тут не как не обойтись. ООО «Уралвторцентр» поддерживает свой имидж, неукоснительно исполняя обязательства перед покупателями, точно следуя своим принципам. Но, несмотря на все это предприятие, нуждается в привлечении новых клиентов. Для этого необходимо продвигать свои услуги.

Поэтому все цели подразделений предприятия должны быть подчинены не только общим производственным, но и маркетинговым.

Цели деятельности ООО «Уралвторцентр» заключаются не только в получении прибыли, но и в повторном использовании исчерпаемых ресурсов, развитии малой и средней промышленности, уменьшении уровня безработицы.

Стратегические цели:

· повышение качества оказываемых услуг;

· увеличение объема оказываемых услуг;

· продвижение своих услуг;

· внедрение дополнительных и новых видов услуг;

· уменьшение уровня безработицы в сельской местности.

Чтобы выявить влияние целей на деятельность организации, необходимо проанализировать их, то есть выделить сильные и слабые стороны этого элемента.

Сильные стороны - приоритет качества; социальные приоритеты; разработка новых проектов и технологий; продвижение своих услуг на новые рынки; приоритеты потребителей; закрепление положительной репутации предприятия; стремление к лидерству по оказанию услуг обработки трубы в Уральском регионе.

Слабые - длительность; глобальность; наукоемкость и трудоемкость; большие финансовые вложения.

Плоская линейно - функциональная структура управления ООО «Уралвторцентр» является механистической, то есть жесткой (рисунок 1). Которая объединяет в себе достоинства линейной и функциональной структуры. Основу такой структуры составляет шахтный способ построения и специализация управленческих функций. Системообразующими являются вертикальные связи.

Сильные стороны: упрощение профессиональной подготовки персонала; специализация подразделений; возможность карьерного роста; повышение эффективности использования рабочей силы; четкое разделение труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Схема организационной структуры управления ООО «Уралвторцентр»

Структура организации для настоящих целей подходит, но так как ООО «Уралвторцентр» стремится к расширению, необходимо усовершенствовать организационную структуру, создать новый отдел, занимающийся продвижением услуг, более специализировать существующие.

Слабые стороны:

· отсутствие службы маркетинга;

· отсутствие отдела кадров;

· многоподчиненность директору по производству;

· отсутствие гибкости и адаптивности.

Задачи будут более специализированными, так как произойдет расширение структуры организации. Грамотное распределение задач - залог успеха работы предприятия, координирование разрозненных, казалось бы, задач помогает сделать единым производственный процесс.

Основной упор предприятие делает на совершенствование технологий, создание своих ноу-хау, приспособление новых под конкретные условия, в этом смысле для инженеров ООО «Уралвторцентр» созданы все условия для творчества, выделяются время, место, материалы, поощряется премиями. Основой является развитие своих технологий, не останавливаясь на месте, поэтому предприятие находится ни на один шаг впереди от конкурентов. Сейчас происходит доработка такого вида услуг, как обработка трубы непосредственно на месте, когда затраты на транспортную доставку настолько велики, что выгоднее становится купить новую трубу, чем обрабатывать. Основной статьей расходов является газ - кислород, зависимость от поставщиков влияет на работу предприятия, поэтому инженеры думают над тем, как свести эту зависимость к минимуму.

Конкретные совершенствования заключаются:

в удлинении сопла аппарата струйной очистки, что привело к тому, что абразивный материал не летит на оператора;

в упрощении конструкции и замене на более дешевые детали;

в установлении предохранительных устройств, исключающих вылетание обрабатываемой трубы из станка;

в реконструкции патрона, что позволяет обрабатывать трубу различных диаметров, превышающих диаметр самого патрона;

в автоматизации некоторых производственных процессов;

в применении специальных щеток, обеспечивающих обработку трубы не только с торцов, но и по всей поверхности;

в изменении горелок, используемых при обжиге трубы, что привело к увеличению температуры, устойчивости пламени, и как следствие скорости обжига трубы.

Сильные стороны:

· постоянное совершенствование;

· повышение уровня безопасности;

· улучшение условий труда;

· стремление к снижению затрат.

Слабые стороны:

· большие финансовые вложения.

Однако наиболее важной составляющей деятельности предприятия является персонал. В настоящее время на предприятии работает 119 человек. Это рабочий персонал. Необходимо отметить, что ООО «Уралвторцентр» присуща традиционная система кадровой работы, осуществляемая линейными руководителями различного уровня, однако в современных условиях необходимо ее развитие в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Говоря об отличиях управления персоналом от управления человеческими ресурсами, заметим, что акцент первого подхода сосредоточен исключительно на рядовых работниках предприятия, а в управлении человеческими ресурсами он смещается на штат управленцев: именно профессиональность и компетентность специалистов, менеджеров, руководителей оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации [12, с. 73].

2.2 Анализ структуры, качества и основных показателей эффективности работы персонала ООО «Уралвторцентр»

Сущность анализа структуры персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Проанализируем управление персоналом ООО «Уралвторцентр» по следующим направлениям: обеспеченность трудовыми ресурсами (оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, качество трудовых ресурсов по квалификации, движение рабочей силы), использование фонда рабочего времени (степень использования рабочего времени, величина и причины целодневных и внутрисменных простоев).

Обеспеченность трудовыми ресурсами:

На 01.12.2009 года численность работников составила 119 человек, при том, что штатное расписание предполагает 120 единиц (Приложение А).

Анализ качества трудовых ресурсов

Кадровая политика ООО «Уралвторцентр» направлена на омоложение - возраст работников колеблется в пределах от 20 до 60 лет (табл. 2).

Таблица 2. Возрастная структура работников ООО «Уралвторцентр»

Возраст

20-30 лет

30-40 лет

40-50 лет

50-60 лет

Численность 2009

33

23

46

17

Численность 2008

32

25

42

15

Численность 2007

35

26

34

15

Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.

При подборе сотрудников на вакантные должности предъявляются жёсткие требования к опыту работы и образованию. Персонал и руководство ООО «Уралвторцентр» высоко квалифицированы - это видно из таблицы 3. Высокий квалификационный уровень сотрудников, среди которых 73% имеют высшее образование, позволяет успешно решать производственные задачи.

Таблица 3. Уровень образования работников ООО «Уралвторцентр»

Образование

высшее

Средне специальное

Количество 2009

78

41

Количество 2008

73

41

Количество 2007

74

36

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Анализ движения рабочей силы

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные по ООО «Уралвторцентр» представлены в табл. 4.

Таблица 4. Продолжительность работы в ООО «Уралвторцентр»

Стаж

До 1 года

1 - 5 лет

5 - 10 лет

Количество 2009

29

42

48

Количество 2008

30

37

47

Количество 2007

15

37

58

То есть на сегодняшний день в ООО «Уралвторцентр» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров 24,4%, что почти в два раза превышает уровень 2007 года. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Далее в табл. 5 приводится соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Уралвторцентр».

Таблица 5. Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатель

2008 г.

2009 г.

Темп роста

Объем производства, н/ч

388 740

401 255

103

Среднесписочная численность рабочих-сдельщиков, чел.

115

114

99

Среднегодовая выработка на 1 работающего, н/ч

1925

1940

101

Фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков, тыс. руб.

16 199

19 508

120

Средняя зарплата, руб.

9 105

11 178

123

Соотношение роста среднегодовая выработка на 1 работающего и средней зарплаты.

Одним из важнейших вопросов при проведении анализа и оценки человеческих ресурсов предприятия является выбор методов, с помощью которых оцениваются различные показатели качества человеческих ресурсов.

В любом случае выбранный метод оценки должен обеспечить, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателей. При оценке человеческих ресурсов ООО «Уралвторцентр» было принято решение об использовании метода шкалирования, шкалирования рейтингов описаний поведения.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Так для оценки таких показателей как соблюдение установленного срока выполнения работы и качества выполненного задания линейным руководителям было предложено заполнить табл. 5 для каждого из своих сотрудников.

Таблица 5. Использование метода шкалирования

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков

Балльные значения степени выраженности показателя

1

Редко

2

(часто не соблюдается)

3

(в основном)

4.

(с некоторыми ограничениями)

5

Всегда

Кол-во сотрудников

11

8

44

36

20

Качество выполненного задания

1

часто приходится переделывать

2

недоработки и ошибки встречаются

3

В основном без замечаний

4.

единичные случаи недоработок и ошибок

5

всегда без замечаний

Кол-во сотрудников

0

7

12

32

68

Данные проведенного исследования показали, что 84% сотрудников ООО «Уралвторцентр» соблюдают установленные сроки, из них 17% всегда соблюдают. При этом достаточно велик процент (около 9%) сотрудников, которые редко соблюдают установленные сроки, что приводит к сбоям в работе предприятия и снижением престижа в глазах клиентов.

Анализ человеческих ресурсов предприятия на предмет качества выполняемого задания показал высокий уровень профессионализма сотрудников (57% сотрудников выполняют всегда без замечаний, у 27% случаются единичные недоработки и ошибки, сотрудников, которым часто приходится переделывать, вообще не было выявлено).

Необходимо отметить, что данный метод, несмотря на ряд преимуществ связан с рядом проблем, так как числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле для интерпретации о линейного руководителя (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании шкалирования, используем другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующею данному числовому значению. Попробуем оценить с помощью данного метода такие характеристики персонала ООО «Уралвторцентр» как сотрудничество, инициативность, конфликтность. Активность персонала как часть деловой активности предприятия делится на трудовую и нетрудовую. Трудовая активность связана с производительностью, качеством продукции, инновационной деятельностью сотрудников и влияет, соответственно, на показатели основной деятельности предприятия (выпуск, выручка, прибыль и т.д.), в то время как нетрудовая активность влияет в первую очередь на улучшение имиджа предприятия и укрепление корпоративной культуры и связана с такой деятельностью как корпоративные мероприятия, участие в социальных акциях и т.д.

Таблица 6. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Показатель оценки: сотрудничество

5

4

3

2

1

Ярко выраженная

способность к

сотрудничеству; при этом имеет

собственное

мнение и может

позитивно влиять

на других, считается с мнением окружающих конструктивно воспринимает критику

Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.

Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику

Показывает небольшую склонность к сотрудничеству,

воздерживается

от выражения собственного

мнения, остается

незаметным

Не показывает склонность к сотрудничеству

11

48

51

6

5

Проведение данного исследования показало, что в коллективе более 50% сотрудников имеют средние показатели сотрудничества (3), имеют небольшую склонность к инициативности (2) и конфликтности. Значения последних двух показателей говорят о необходимости проведения кадровой работы в сфере повышения инициативности и активности и снижения конфликтности персонала предприятия.

Кадровый менеджмент на предприятии осуществляется как в материально-техническом отношении, так и в отношении к людям. Ведь сотрудник предприятия - это не просто «производственный фактор труд» как таковой: если он призван помочь при реализации на предприятии принципа экономической эффективности и постоянно думать и действовать, ориентируясь на результат труда, отдавая всю свою личность труду.

Однако управление персоналом должно учитывать и экономические показатели по работе с персоналом. Их можно проанализировать по следующим разделам: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал.

1. Потребность в персонале:

Численность персонала:

Чп=Фп / Пп*100% (1)

где Фп - фактический персонал, Пп - плановая численность персонала.

119/120*100=99,2%

2. Структура занятости (Прил. 2)

Доля рабочих:

Др=Кр / Окз*100% (2)

где Кр - количество рабочих, Окз - общее кол-во занятых

32/119*100=26,6%,

Доля женщин:

Дж=Кж / Окз (3)

где Кж - количество женщин, Окз - общее кол-во занятых

36/119*100=30,3%

Доля молодёжи:

Дм=Км / Окз (4)

где Км - кол-во молодёжи, Окз - общее кол-во занятых

33/119=27,7%

Доля сотрудников старше 50 лет:

Дств=Ксств / Окз (5)

где Ксств - Кол-во сотрудников старше 50 лет, Окз - общее кол-во занятых

17/119*100=14,3%

Доля сотрудников без высшего образования:

Дсбво=Ксбво / Окз (6)

где Ксбво - Кол-во сотрудников без высшего образования, Окз - общее кол-во занятых,

41/119*100=34,5%.

3. Рабочее время

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 2016 часов в год

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2007 год: 2003 часа в год.

Коэффициент фактического рабочего времени:

Кфрвр=Фрв / Нрв (7)

где Фрв - фактическое рабочее время, Нрв - номинальное рабочее время

2003/2016*100=99,4%

Коэффициент потерь рабочего времени на одного сотрудника в год:

потери рабочего времени на одного сотрудника: 2016-2003=13 часов в год

Кпрв=Прв / Нрв (8)

где, Прв - потери рабочего времени, Нрв - номинальное рабочее время

13/2016*100=0,6%

Коэффициент заболеваемости:

Кз=Чпб / Фкрд*100% (9)

где, Чпб - число пропусков по болезни в год, Фкрд - фактическое кол-во раб. дней/год

6/252*100=2,4%

Коэффициент производственного травматизма:

Кпт=Чпт / Окз*100% (10)

где, Чтп - число производственных травм, Окз - количество занятых,

1/119*100=0,8%

4. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров

Кпк=Кпр / Счз*100% (11)

где, Кпр - Кол-во принятых на работу за год, Счз - среднесписочная численность занятых

29/120*100=24,4%

Коэффициент выбытия кадров:

Квк=Уп / Счз*100% (12)

где, Уп - уход персонала за год, Счз - среднесписочная численность занятых

30/120*100=25%

Коэффициент текучести кадров:

Ктк=Чвг*Счз*100% (13)

где, Чвг - число выбывших за год (учитывается только уход работающих по собственному желанию)

27/120*100=22,5%

5. Расходы на содержание персонала

Оклад или зарплата в расчете на одного сотрудника в месяц в ООО «Уралвторцентр» составляет в среднем - 9500 рублей

Издержки на персонал в расчёте на сотрудника в месяц (без учета зарплаты): 4275 рублей.

Доля расходов на персонал в общих расходах: расходы на персонал/ общие расходы*100=1 639 225/7 805 833*100=21%

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками, однако необходимо устранить такие проблемы как высокий уровень текучести кадров, высокий процент сотрудников предпенсионного возраста. Кроем того, средняя заработная плата рабочих предприятия растет более высокими темпами, чем среднегодовая выработка, что свидетельствует о неэффективности организации производственного процесса и низком уровне производительности труда. Данные проблемы должны найти свое отражение в мотивационной политике предприятия. На 01 декабря 2009 года штат ООО «Уралвторцентр» укомплектован на 99,2%, что соответствует требуемым нормам. Однако структура персонала предприятия не отвечает современным требованиям эффективности, так доля лиц старшего, предпенсионного возраста составляет более 14%, кроме того, треть сотрудников - персонал без высшего образования. Это свидетельствует о необходимости проведение кадровой политики направленной на омоложение и обучение сотрудников. Коэффициенты использования рабочего времени свидетельствуют о достаточно эффективной организации труда, хотя анализ показателей движения персонала говорит о неудовлетворенности персонала кадровой политикой предприятия, а текучесть кадров выше допустимого предела.

Кроме того, анализ производительности труда свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по ее повышению. Мероприятия должны быть направлены как на оптимизацию производственного процесса, так и мотивацию персонала к повышению нормы выработки.

2.3 Формы и эффективность мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» сделан на материальные методы мотивации. В соответствии с ТК РФ ООО «Уралвторцентр» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Уралвторцентр», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Организация ООО «Уралвторцентр» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В ООО «Уралвторцентр» применяется сдельная и повременная оплаты труда. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

* должностного оклада,

* доплат,

* премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

* повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

* доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

* доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за руководство;

* доплата за сверхурочную работу;

* доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников ООО «Уралвторцентр» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Размер премии составляет:

* для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

* для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

* для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

* неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

* совершение дисциплинарного проступка;

* причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его с деловой репутации;

* нарушение технологической дисциплины;

* выпуск бракованной продукции;

* нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

* несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором организации и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники ООО «Уралвторцентр» полностью лишаются премии в следующих случаях:

* совершение прогула,

* появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

* распитие спиртных напитков на территории организации,

* совершения хищения имущества организации.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Уралвторцентр» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности организации. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ деятельности руководства ООО «Уралвторцентр» по управлению персоналом показывает, что в организации не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

В некоторые периоды функционирования ООО «Уралвторцентр» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «Уралвторцентр» так же являются следующие аспекты:

* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что, в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для комплексной оценки эффективности системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» был проведен SWOT-анализ.

Таблица 7. SWOT анализ системы мотивации ООО «Уралвторцентр»

Сильные стороны

Возможности

1. наличие сертифицированных специалистов

2. большое число успешных внедренных проектов

3. хорошая квалификация сотрудников

известный участник рынка

4. высокая репутация

опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли

1. установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску

2. участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

3. гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

4. удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания

Слабые стороны

Угрозы

1 не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка

2. дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.)

3. экономический кризис

4. возрастающее конкурентное давление

5. возрастание силы торга с покупателями

6. вторжение в отрасль зарубежных мощных компаний с низкими издержками

7. мало информации о конкурентах

8. слаборазвитая инфраструктура рынка (мало СМИ, выставок и т.д.)

9. ужесточение внешнеторговых барьеров

Также в рамках данного исследования было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники ООО «Уралвторцентр» не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации - 30 человек.

Выполнение анкетирования позволило получить следующие результаты:

На вопрос: Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации? Было получено следующее распределение ответов:

- заработная плата - 60%;

- карьерный рост - 20%;

- график работы - 10%;

- другое - 10%;

Уровень удовлетворенности работой определяют такие вопросы анкеты как:

1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен - 5%;

- более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

- более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

- полностью неудовлетворен - 15%.

2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру. Более 75% ответили, что это именно заработная плата.

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да - 10%;

- нет - 40%;

- сложно сказать - 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40% опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав - 30%;

- совместное сотрудничество - 0%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50% Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

Уровень удовлетворенности организацией рабочего места (рисунок 8.)

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да - 40%;

- нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 9.)

5. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени - 10%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

6. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

- премии (постоянные и единовременные) - 30%;

- создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

- организация коллективных мероприятий - 40%;

- более содержательная работа -5%;

- проявление творческих (каких-либо) способностей - 10%;

другое - 5%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива ООО «Уралвторцентр» приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80% персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством в ООО «Уралвторцентр» так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10% - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание персонала ООО «Уралвторцентр» сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

Таким образом, анкетирование персонала ООО «Уралвторцентр» еще раз подтверждает вывод о том, что система мотивации в ООО «Уралвторцентр» не эффективна. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, люди, работающие в ООО «Уралвторцентр» не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Уралвторцентр»:

- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

- Развитие системы управления деловой карьерой.

3. Пути совершенствования процесса мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

3.1 Цели и задачи совершенствования мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

ООО «Уралвторцентр» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.

Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» - обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.

Анализ структура и качества персонала ООО «Уралвторцентр», а также показателей эффективности системы управления персоналом показал, что совершенствование мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.

Можно выделить следующие направления и формы деятельности по организации управления человеческими ресурсами в ООО «Уралвторцентр»:

· Проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

· разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

· создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и его целенаправленная подготовка по индивидуальным планам;

· проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по должностным перемещениям, изменению заработной платы, разряда и категории;

· разработка предложений по поддержанию необходимого квалификационного уровня работников, созданию и эффективному функционированию непрерывной системы обучения кадров;

· проведение работы по общей и профессиональной адаптации принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров, разработка мер по стабилизации кадров;

· анализ эффективности действующих форм материального и морального стимулирования, внесение предложений и рекомендаций по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности работников, разработка новых видов морального и материального поощрения;

· внедрение методов управления кадрами с использованием современных информационных технологий и автоматизированных систем;

· организация социологических исследований с целью получения обратной связи по проблемам жизнедеятельности ООО «Уралвторцентр», изучения социально-психологического климата в коллективе;

· учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;

· реализация мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, организации отдыха и охране здоровья.

Система мотивации персонала ООО «Уралвторцентр», прежде всего, должна быть системой. Систему подкрепления стимулирования необходимо рассматривать как систему действий, направленных на то, чтобы превратить хаотическое движение коллектива в направленный поток. Первоочередная задача - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто, чем хочет заниматься, а чем нет.

Система мотивации в свою очередь должна отвечать определенным требованиям:

1. она должна быть открытой и понятной для всех сотрудников. Каждый должен знать, за что он получает заработную плату, на каких основаниях ее можно поднять. Каждый сотрудник должен уметь сам рассчитать сумму, которую он должен получить за определенный период. В организации не должно возникать тайны о заработной плате, когда работникам выплачивается заработная плата в конверте, и они никогда не обсуждают ее количество между собой.

2. в системе стимулирования должен соблюдаться принцип справедливости. Не допускается за равное количество рабочих часов выплата различной суммы денежного довольствия. Несоблюдение данного принципа приведет к конфликтам в коллективе и увольнению сотрудников, которые не удовлетворены. Для человека важно чувствовать себя не ущемленным, а если это происходит он всеми способами пытается устранить эту ситуацию.

3.2 Определение наиболее эффективных средств мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

Для снижения текучести кадров необходимо проведение мероприятий по следующим направлениям:

1. Зарплата:

Изменить систему оплаты труда путем замены окладной системы на комплекс:

· Повременно-премиальная оплата труда;

· Окладно-премиальная;

· Сдельно-премиальная оплата труда.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;


Подобные документы

  • Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

    дипломная работа [125,4 K], добавлен 01.07.2011

  • Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.

    курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015

  • Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011

  • Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

    дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012

  • Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

    курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014

  • Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 18.05.2011

  • Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

    курсовая работа [923,2 K], добавлен 07.02.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.