Совершенствование управления предприятием на основе развития мотивации

1 Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента

1.1 Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации

1.2 Мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов

1.3 Стимулирование труда персонала в организации как один из мотивационных механизмов управленческого воздействия

2 Анализ системы управления мотивацией труда на ООО «ЮНИОН»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.3 Оценка эффективности системы управления мотивацией труда персонала на ООО «ЮНИОН»

3 Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала

3.1 Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии

3.2 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность изучения данной проблемы обусловлена тем, что на современном этапе развития технологий управления персоналом существует практическая необходимость выяснить как возникает или чем вызываются те или иные мотивы трудовой деятельности, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду в организации. Этим обусловлен выбор темы исследования: «Мотивация труда персонала ЗАО «Стройспецзаказ-МТ»».

В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Практика отвергла представление, согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности. Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда..

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание мотиваций человека. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Цель исследования - изучить состояние управления системой мотивации к труду на ООО «ЮНИОН» и разработать эффективные механизмы управленческих воздействий на трудовую мотивацию сотрудников.

Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:

1.Изучины основные подходы к управлению персоналом в организации.

2.Определены мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов.

3. Проанализирована система управления мотивацией труда персонала на ООО «ЮНИОН».

4. Разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «ЮНИОН» и рассчитать их экономическую эффективность.

Предмет исследования - особенности мотивационных механизмов управленческого воздействия на производительность труда сотрудников ООО «ЮНИОН».

Объект исследования - процесс мотивации трудовой деятельности сотрудников ООО «ЮНИОН».

В дипломной работе были использованы (применены) следующие методы исследования: анализ научной литературы, эксперимент, контент-анализ, анализ финансовой деятельности предприятия. Методики исследования: методика на выявление внешней мотивации к труду «Изучение видов стимулирования к труду»; изучение уровня внутренней мотивации по методике «Изучение стремления к достижению успеха»; изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала - методика «Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу».

Базой исследования является: ООО «ЮНИОН»

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты нашего исследования можно использовать в практической работе менеджеров по персоналу.

Структура выпускной квалификационной работы: состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложения. Во введении обоснована актуальность дипломной работы. В первой главе нами обобщены теоретические концепции управления персоналом, выделены основные мотивационные механизмы управления персоналом в современной организации. Вторая глава посвящена исследованию использования мотивационных механизмов воздействия на ООО «ЮНИОН» и разработке эффективных путей совершенствования использования мотивационных механизмов управленческого воздействия на работников ООО «ЮНИОН». В заключении представлены выводы о проведенном исследовании и предложены рекомендации по совершенствованию мотивационных механизмов управления персоналом. Список литературы представлен перечнем литературных источников, использованных нами в дипломной работе. Приложение содержит практический материал к исследованию (графики, таблицы, методики исследования).

1 Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента

1.1 Анализ основных подходов к управлению персоналом в организации

Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако до сих пор единая модель так и не сложилась.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

проведения активной кадровой политики;

приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;

интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002..

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

формирование и развитие персонала;

организация и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).

Принципами формирования системы управления персоналом считаются:

соответствие целям организации и задачам управления ею;

простота и практичность;

экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг);

прогрессивность (построение на научной основе);

перспективность (возможность дальнейшего развития);

комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов);

информационная открытость и проч.

Решение практических задач управления персоналом (человеческими ресурсами) связано также с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:

на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;

межличностные отношения;

процесс развития субъекта и формирования личности. При этом решаются следующие основные задачи:

анализ и нормирование трудовых процессов;

планирование потребности в персонале;

осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала;

совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;

осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде;

обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;

планирование карьеры и содействие в должностном росте;

улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;

совместное с администрацией разрешение конфликтов;

совершенствование системы мотивации;

формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациям и изменениям;

укрепление трудовой и технологической дисциплины;

развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

организация кадрового делопроизводства;

создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

правовое регулирование трудовых отношений;

налаживание социального партнерства;

формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

обеспечение кадровой информацией;

оказание помощи в решении личных проблем и проч. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

степень достижения целей организации;

минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

рост общей экономической эффективности;

неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах - от подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 43.

Поэтому главными задачами кадровой службы является документальное оформление и управление трудовыми отношениями таким образом, чтобы достичь всех целей, запланированных в организации. Выделяют следующие главные задачи:

1. определение численности во всех структурах подразделения организации и заполнение всех вакансий лучшими специалистами.

2. документальное оформление трудовых отношений и определение уровня соответствия каждого работника занимаемой должности.

3. снижение уровня несоответствия работников поставленным задачам и подбор в резерв лучших работников.

4. постоянное повышение квалификации работников.

Так же кадровая служба решает ряд второстепенных задач:

1. обеспечение всех участников производства рабочей силой и прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации.

2. создание системы мотивации работников, управление дисциплинарными отношениями.

3. оценка кадров и проведение необходимых перестановок.

4. организация подготовки кадров и организация переподготовки кадров.

5. подготовка руководящих кадров, повышение и определение заработной платы, льгот.

6. подбор работников, способных решать поставленные задачи в организации Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 44-45.

В последнее десятилетие пересмотрено значение кадровых служб, их функций. Этот процесс усиливается в постоянно меняющихся условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Существует две точки зрения на функции кадровой службы, рассмотрим их и определим наиболее эффективную для работы в организациях:

I. Кадровая служба выполняет две функции:

1. управление трудовыми отношениями.

2. документальное оформление трудовых отношений.

Эти функции осуществляются в эффективно работающих организациях, управление трудовыми отношениями выполняют руководители структурных подразделений, они сами подбирают себе работников и направляют в отдел кадров для оформления. Недостатки такой модели подбора кадров состоит в том, что кадры подбирает непрофессионал без использования методик по подбору, поэтому его работа может оказаться неэффективной на данной занимаемой должности.

II Новые функции кадровой службы:

1. обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перемещение кадром.

2.подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3.оформление трудовых правоотношений.

4. организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. выявление социальной напряженности в коллективе.

6. развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. координация работы по стабилизации условий труда и соблюдение техники безопасности.

8.обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17.

В данном перечне функций работы кадровой службы наиболее четко и ясно определены ее должностные обязанности. Но не в каждой организации могут быть поддержаны все новые вышеперечисленные функции. Выполнение данных функций зависит от квалификации специалистов, т.е. кадровиков.

Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на задачи. Для начала необходимо уточнить место кадровой службы в структуре организации.

Место кадровой службы в структуре организации:

Президент

Как видно из данной таблицы, все звенья взаимосвязаны между собой, и одно из первых мест после президента, занимает отдел кадров, так как именно его эффективная работа обеспечивает хорошую работу остальных служб организации, именно от нее зависит, насколько скоординировано и эффективно буду работать остальные службы организации Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 106-115.

Организационная структура отдела кадров (отдела персонала, кадрового центра), близкая к идеальному варианту:

Данная структура кадровой службы к России мало приемлема в силу экономической и политической нестабильности, но она имеет более компактную структуру, состоящую из следующих отделов:

1 отдел - отдел оформления трудовых отношений.

2 отдел - отдел управления трудовыми отношениями.

3 отдел - отдел подготовки и переподготовки кадров.

4 отдел - отдел мотивации и оплаты труда.

Некоторые отделы могут быть объединены в один, что в свою очередь приводит к неэффективной работе данного отдела Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86-90.

Сегодня главными задачами служб персонала являются:

1. помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных изменений, создании благоприятного морально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов и т.д.;

2. участие в реализации политики социального партнерства;

3. организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

4. создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины;

5. управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ его стимулирования;

6. формирование и поддержание организационной культуры;

7. сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала;

8. анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний;

9. организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей;

10. изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими;

11. формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

12. ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.);

13. участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам;

14. организация помощи в решении личных проблем работников;

15. заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ведении тарифных переговоров;

16. помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения работников;

17. обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков;

18. изучение опыта работы с кадрами других организаций;

19. контроллинг персонала, задачами которого являются:

· создание и анализ информационной базы по персоналу;

· изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;

· оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

· обеспечение условий для координации планирования персонала и других направлений деятельности организации и проч.;

20. кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.

С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции;

21. кадровый маркетинг - совокупность мероприятий:

· по оценке потребностей в персонале;

· изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;

· анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

· распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;

22. работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество;

23. мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

· за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

· наличием трудовых ресурсов;

· состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;

· процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;

· удовлетворенностью работой;

24. реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа «Говори!» предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.

В рамках «политики открытых дверей» работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.

«Собеседование через голову руководителя» предусматривает возможность беседы один раз в год с его начальником;

25. внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ-кадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами).

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала;

26. организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

· планирование персонала;

· набор и отбор;

· оценка и аттестация;

· адаптация;

· обучение и развитие

· подготовка резерва;

· социально-психологическая ситуация и проч.;

Структуры:

· миссия;

· культура;

· стадия жизненного цикла;

· управляемость;

· вовлеченность исполнителей в управление;

Кадровый потенциал:

· укомплектованность в целом и по подразделениям;

· соответствие уровня подготовки существующим требованиям;

· структура;

· организованность;

· инновационность;

· способность к обучению;

· решение межличностных проблем;

· работа с резервом.

По результатам кадрового аудита можно выявить:

· обеспеченность организации кадрами, их качество;

· степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

· адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

· тип организационной культуры;

· причины конфликтов;

· потребность в обучении;

· социально-психологический климат и т.д. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. -5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2005.

Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.

Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.

1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.

2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.

3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008..

1.2 Мотивационные механизмы управления персоналом организации: сущность, виды и особенности развития трудовых мотивов

Мотивационную платформу составляют миссия компании, миссия отдела продаж, должностные инструкции, текущие планы, индивидуальное планирование, индивидуальные особенности сотрудников.

Инструменты мотивации разделяют на финансовые, материальные, нематериальные.

Программы мотивации персонала составляют по соответствующим и различающимся правилам и критериям на уровне предприятия, на уровне отдела, для персональной мотивации.

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и других.

Основные аспекты мотивации имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие направленность его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, фундаментом комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются дискретно в рамках небольшого промежутка времени.

Мотивация сотрудников является одним из главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

В психологии мотив - фактор, который активизирует поведение, либо поддерживает или направляет его. Активация мотива - совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора в целях пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция -- скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация (мотивационный менеджмент) -- система действий по активизации мотивов.

Мотивация подразумевает создание условий для пробуждения индивидуальных мотивов (активизации индивидуальной мотивационнои карты, ИМК).

Мотивирование - создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько теорий мотивации. Рассмотренные в этой главе ниже теории далеко не исчерпывают их полный перечень и выбраны для представления читателю лишь потому, что они оказали наиболее существенное влияние на современную теорию и практику управления организацией.

Мотив, согласно другому распространенному определению, - внутренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека. Следует уяснить, однако, что побуждающие силы (которые заставляют человека осознанно или неосознанно совершать поступки), находятся как вне, так и внутри человека. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий. Поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поэтому говорят, что мотивирование (мотивация) подвержено и внутренней, и внешней детерминации.

Внешняя мотивация -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2003 С. 66-68..

Исходя из вышесказанного уместно детализированное определение мотивации. Мотивация -- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Чтобы раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть, что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия, каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют два основных типа мотивирования.

Первый тип мотивирования включает в себя совокупность вариантов прямых внешних воздействий. Вызванные к действию извне мотивы побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта (менеджера в частном случае) результату. Для реализации первого типа мотивирования руководителю следует хорошо знать мотивы, которые могут побуждать человека к желательным действиям, и способы, которыми можно вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и мотивирование не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека и ослабление нежелательных, затрудняющих эффективное управление человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей менеджера. Однако результаты такого мотивирования обычно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Различие этих двух типов мотивации нашло отражение в теории экс-тринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена, В современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей -- компенсационный пакет (плата за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий).

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Реакция на некоторые из них даже может не поддаваться сознательному контролю. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование -- одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимула.

Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект мотивации. Поэтому правомерно утверждение о необходимости разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. Мотивационный процесс в менеджменте -- часть организационных мероприятий, частный случай организационного процесса.

Теоретически мотивационный процесс условно можно представить в виде шести последовательных стадий.

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает, проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека нахождения возможности ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. После возникновения потребности человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит осознание четырех моментов: / что необходимо получить, чтобы устранить потребность; / что следует сделать, чтобы получить желаемое; / в какой мере возможно добиться желаемого; / насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения желаемого для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На пятой стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов, которые служат тому причиной. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно лишь предполагать, но какие мотивы действуют в конкретном случае в явном виде -- выяснить невозможно.

Важным фактором является также изменчивость мотивационного процесса. Потребности человека находятся в сложном динамическом взаимодействии, иногда противоречат друг другу, иногда усиливают действия отдельных потребностей -- при этом взаимодействие может меняться во времени, изменять направленность. Характер действия мотивов, участвующих в процессе, также может меняться. Даже при самом глубоком знании мотивационнои структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в его поведении и непредвиденная его реакция на мотивирующие воздействия.

Наблюдается разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае мотив «стремления к результату» будет по-разному действовать на поведение сотрудника. Возможна и другая ситуация: два сотрудника имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом «соучастие в совместных действиях», поэтому такой работник будет вести себя иначе.

Процесс мотивации, таким образом, сложен и неоднозначен. С проблемами субъективности мотивации связана одна из основных сложностей в сфере управления персоналом -- одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или конкретным сотрудникам эффективным, а по отношению к другим -- нет.

По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Другие исследователи исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение», причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек физически не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным (в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения). Высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами, тогда как «внешнее» вознаграждение включает в себя зарплату, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, иначе может оказаться неэффективным руководство и даже возможно возникновение конфликтной ситуации негативного плана Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007..

1.3 Стимулирование труда персонала в организации как один из мотивационных механизмов управленческого воздействия

Рассмотрим системы мотивации персонала передовых коммерческих организаций. Кадры считаются самым ценным, что есть в любой фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который фирма приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В коммерческой организации основной акцент при наборе кадров делается на рекомендации тех, с кем уже доводилось вести дела.

Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод практически безошибочен, так как нанимали людей под конкретную работу и "под себя".

Например, известная фирма «Союз-Виктан» в Санкт-Петербурге проводит политику качественной подготовки кадров: раз в три месяца каждый сотрудник должен поучиться. Срок небольшой (три дня, но это с полным погружением в учебный процесс). Для этого обратились к скандинавской фирме "Меркьюри", которая имеет представительство в Эстонии. Семинары проводят русскоговорящие преподаватели. Одновременно представители зарубежных поставщиков знакомят сотрудников фирмы с новинками рынка компьютерных технологий и сетевого оборудования. Разумеется, для управленческого звена и для рядовых менеджеров занятия строятся по-разному: первых учат основам стратегического мышления, вторых - искусству общения с клиентами.

Такими семинарами на фирме достигается сразу несколько целей: во-первых, сотрудники фирмы приобретают новые знания, а во-вторых, в семинарах могут участвовать все желающие, в том числе потенциальные клиенты фирмы. Компьютерные технологии требуют как минимум базовых знаний, и в данной организации убеждены: с образованным клиентом легче работать. На сегодняшний день в фирме работает около трехсот человек. Костяк фирмы составляют именно те, кто пришел в нее работать восемь лет назад.

Увольняют сравнительно редко. Очевидно, сказывается жесткая система отбора при приеме на работу. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия контракта, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в каком-то подразделении фирмы из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то ему дается какое-то время, чтобы исправить положение либо собственными силами; либо с помощью специалистов головной компании. Если меры не приносят положительных результатов, руководитель либо понижается в должности, либо увольняется и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Определяющую роль в стабильности фирмы играет управление персоналом, в том числе мотивация труда. В фирме процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии :

* Планирование персонала.

* Набор персонала.

* Отбор.

* Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

* Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

* Обучение.

* Оценка трудовой деятельности.

* Повышение, понижение, перевод, увольнение.

* Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Проходя все эти этапы, формируется хороший трудовой коллектив, который укрепляется благодаря материальному стимулированию труда, которое осуществляется с помощью построения эффективной системы оплаты труда, а также системы премирования работников.

Фирма применяет следующие формы стимулирования персонала.

Материальное вознаграждение :

* ставка заработной платы;

* бонусы;

* участие в прибылях;

* планы дополнительных выплат;

* участие в акционерном капитале. Дополнительные стимулы:

* скидки на покупку продаваемого оборудования (модемов и др.);

* помощь в оплате расходов на образование;

* гарантия на получение кредита на потребительские нужды;

* членство в клубах (спортивных, деловых и др.);

* загородный отдых;

* медицинское обследование;

* страхование.

В данной организации у каждого сотрудника есть некая базовая ставка, которую в случае успешной работы можно удвоить. Есть также специальная премия за достижение особенных результатов, к примеру: за установление деловых контактов с коммерческими структурами или государственными организациями. Но заработная плата с премиальными - это еще не все, на что могут надеяться сотрудники.

В фирме разработана и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения сотрудников всех уровней. На каких принципах основывается система? Во-первых, формы материального вознаграждения работников должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми фирма борется за ценные кадры.

Во-вторых, механизм стимулирования ориентирует руководителей среднего звена на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом .

В-третьих, тариф премий и дополнительных выплат тем больше, чем выше ранг работника в иерархии фирмы, что стимулирует работника постоянно стремиться к повышению своего уровня. Отправным пунктом определения уровня доходов служит анализ рынка труда. Причем среднестатистического рынка труда не по стране в целом, а у главных конкурентов. Фирма следит за динамикой заработной платы, дополнительных выплат и иных форм стимулирования в ведущих компаниях по продаже сетевого оборудования, его установке, а также у главных провайдеров (поставщиков) Internet. Для этого иногда делаются даже прямые запросы в конкурирующие фирмы. Тем самым устанавливается базовая оплата по основным категориям управленческого персонала.

Материальное вознаграждение управленческого персонала в фирме разделено на две части: базовую заработную плату и участие в прибылях. Это несколько отличается по структуре и соотношению долей от практики других компаний. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на участие прибылях, составляет от 5 до 16% и увязывается с прибыльность] соответствующего подразделения. По мере служебного роста продвижения руководителя доля участия в прибылях увеличивается до 1/3 и доля этой части коррелирует с рангом руководителей в иерархии. А составляющие его доходов складываются по результатам деятельности подразделения и фирмы в целом. На материальное вознаграждение менеджеров влияет и ряд а ограничивающих условий. В частности, поддерживается разумны баланс между выплатами и прибыльностью отдельного подразделения и фирмы в целом. Далее учитывается тот факт, что результат прибыли компании определяется не только ростом ее эффективности, но и внешними факторами, такими как динамика деловой активности в экономике, повышение или понижении спроса на сетевое оборудование и др. Устанавливаются и предел доли участия в прибылях (35%) в материальном вознаграждении.

При общей оценке сотрудников осуществляются два подхода: личностный (качества работника) и результирующий (оцет исполнения). При стимулировании труда сотрудников пpeoбладает второй подход к оценке. Одновременно последовательно проводится принцип "неотвратимости" к в позитивной, и негативной форме стимулирования (по способу, силе и направлению воздействия), который позволяет привлекать наиболее способных работников и удерживать их в организации.

Конечно, данный перечень не является исчерпывающим естественно, может быть продолжен. Кроме того, существует индивидуальная система стимулирования работников, например, предоставление материальной помощи в отдельных ел; чаях по просьбе работника и по инициативе администрации.

Премиальная система в фирме разделена на два уровня: годовая премиальная система и ежемесячная. Годовая премиальная система реализуется по результатам хозяйственной деятельности за год и представляет собой "тринадцатую зарплату". Ежемесячная премиальная система имеет более разветвленную структуру и основана на различных способах методах материального стимулирования труда работников.