· доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Также на предприятии необходимо разработать положение о премировании рабочих-сдельщиков и повременщиков, которое будет предусматривать начисление ежемесячной премии согласно основным показателям премирования. Премирование за отчетный месяц будет обеспечивать формирование переменной части заработной платы в зависимости от показателей, характеризующих результаты работы структурного подразделения, а также степени личного вклада работника. Основная задача премирования - содействие достижению запланированных производственных и экономических результатов работы всех структурных подразделений.

2. Условия работы: провести дополнительное оснащение помещений офиса и производства вентиляцией, солнцезащитными жалюзи, современной мебелью и оргтехникой;

3. Руководство предприятием: разработать перечень мероприятий по укреплению доверия к руководителям (приемные дни, собеседование и т.д.); с целью улучшения отношений с непосредственным руководителем. укрепления межличностных отношений между сотрудниками наметить проведение выездных семинаров, корпоративных праздников;

4. Политика компании: разработать документ, в котором будут определены цели и приоритеты предприятия в области совершенствования работы с персоналом. Документ предназначен для сотрудников, он даст им возможность понять политику администрации по отношению к сотрудникам. В нем будут содержаться правила этикета, норм поведения, основные цели предприятия.

5. Ощущение достигнутого: для обеспечения данного результата разработать систему количественных показателей оценки работы различных подразделений. Ежемесячно руководством предприятия проводить общие собрания, на которых подводятся итоги работы различных подразделений, награждение победителей.

6. Признание:

Необходимо предусмотреть следующие мероприятия по признанию заслуг отличившихся сотрудников:

· ежемесячное подведение итогов работы между подразделениями;

· делегирование подразделениям значительно более серьезных, разнообразных обязанностей с целью обеспечения высокой внутренней мотивации.

7. Ответственность: с целью повышения ответственности у подчиненных, обеспечения высокого удовлетворения работой разработать должностные инструкции для различных подразделений и на основе модели управления. Суть изменений заключается в придании максимальной автономии подразделениям с одновременным повышением их ответственности за выполненную работу.

8. Личный рост и продвижение: разработать следующие мероприятия, призванные повысить мотивацию сотрудников:

· планирование карьеры,

· поощрение обучения персонала,

· объективная аттестация кадров,

· продвижение сотрудников с учетом достижений в работе.

По мере внедрения отдельных пунктов данной программы в практику должна проводится оценка эффективности отдельных пунктов и их корректировка.

В качестве средства мотивации может быть использовано все, что; способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Нельзя сказать, будто похвала, звания и грамоты удовлетворят человека, которому нечем оплачивать свои счета, но они являются прекрасным дополнением к приличному денежному вознаграждению.

Кроме того, необходимо внедрение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы: - технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); - организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); - социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит: - снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); - уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; - сохранить положительный имидж компании; - остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Таким образом, главными методами по работе с персоналом должны быть:

- Формирование подразделений «команд» на основе психологического соответствия сотрудников;

- Комфортный психологический климат в коллективе;

- Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

- Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Таким образом, необходимо проводить мероприятия по снижению стресса как работников, так и руководителей. Также необходимо наблюдать за психологическим состоянием работников и выявлять причины их психологического неудовлетворения.

Для осуществления этой рекомендации в штат сотрудников необходимо принять психолога, который мог бы выполнять диагностику психологического состояния работников.

Завершающим этапом совершенствования мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» является оценка эффективности выбранной организационной структуры и кадровой политики, а также оценка необходимости внесения изменений.

Наиболее общими показателями эффективности внедрения рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, рассчитаем следующие:

Рост объемов выпуска продуккции при уменьшении потерь рабочего времени при совершенствовании системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр»:

?ВП=ЦДП*ДВф, (14)

где ?ВП - изменение объема выпуска продукции, ЦДП - целодневные потери рабочего времени, ДВф - фактическая среднедневная выработка одного рабочего.

179*2165=387 535 руб.

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего, при условии внедрения предлагаемой системы мотивации:

P1 = C1/R, (15)

где P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 - выручка от реализации (объем продаж) продукции, тыс. руб.;

R - среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период, чел.

В нашем примере производительность труда составит:

Р1 = 6780: 119 = 56,97 тыс./руб.

Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1, (16)

где Р2 - пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 - общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, с учетом предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

В нашем примере зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1 639: 245 = 6,6898 руб./руб.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 - S1)/С1, (17)

где S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки), тыс, руб.

Для расчета показателя прибыль на рубль реализации продукции прежде всего определим показатель S1, который рассчитывается по формуле:

S1 = С1 х n%, (18)

где n = 85,2%.

Соответственно, S1 = 6780 х 0,852 = 5776,56 тыс. руб.

В нашем примере прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (6780 - 5776,56)/6780 = 0,148 тыс. руб.

Коэффициент реализации продукции (P5):

P5 =Cl /С4, (19)

где C1 - планируемый объем реализации (выручка), тыс. руб.;

С4 - планируемый объем производства продукции за тот же период, тыс. руб.

Коэффициент реализации продукции составит:

Р5 = 6780: 6920 = 0,9798

Процент текучести персонала (P6):

P6 = K1/R * 100, (20)

где К1 - количество уволенных работников (по собственному желанию и по инициативе администрации), чел.

Показатель К1 определяется по формуле: К1 = к1 + к2.

Определим показатели к 1 и к 2.

к1 = R х m1 = 119 х 0,12 = 14,28 чел.

к2 = R х m2 = 119 х 0,07 = 8,33 чел.

К1 = 14,28 + 8,33 = 22,61 чел.

Процент текучести персонала составит:

Р6 = 22,61/119 * 100 = 19%.

Проанализируем полученные результаты. В первые пять отмеченных показателей входит выручка от реализации C1 (тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Сравнивая с текущим показателем за 2007 год - 5291 тыс. руб., мы можем говорить об увеличении выручки от реализации, связанном с повышением производительности труда. Кроме того изменение сисмтемы мотивации труда на предприятии позволит снизить текучесть кадров почти на 4%

Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом после внедрения предлагаемых мероприятий. Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом для ООО «Уралвторцентр»» после внедрения предлагаемых мероприятий. Сведем результаты анализа в таблицу 9. В своем единстве эти показатели дают возможность достаточно полно оценить многогранную деятельность по управлению персоналом, сделать необходимые выводы о ее эффективности.

Таблица 8. Анализ частных аналитические показатели эффективности управления персоналом

Частный аналитический показатель	Значение показателя	Отклонение, %
	До	После
1. Дополнительные показатели движения персонала: 1.1. интенсивность оборота по приему (чел.) 1.2. коэффициенты интенсивности оборота по выбытию (чел.)	29 30	30 28	103,5 93,3
2. Показатели техники безопасности и производственного травматизма: 2.1. количество травм и несчастных случаев, в том числе с и смертельным исходом).	1	0	100
3. Показатели состояния здоровья работающих: 3.1. число профзаболеваний (дн в год) 3.2. затраты по листкам нетрудоспособности (тыс. руб.)	716 143	523 104,4	73,04 73,02
4. Показатели дисциплины труда: 4.1. количество опозданий на работу 4.2. число пропусков дней работы (дн.)	72 15	50 12	56 75
5. Показатели удовлетворенности трудом: 5.1. коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования 5.2. количество конфликтов	65,8 5	68,9 3	104,7 43,3

Таким образом, на основании рассчитанных общих и частных аналитических показатели эффективности управления персоналом, мы можем сделать вывод о том, что предлагаемые мероприятий по совершенствованию управление персоналом ООО «Уралвторцентр» являются в достаточной степени эффективными. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но это обусловлено поиском руководства предприятия более конкурентоспособного персонала: омоложение персонала, повышения уровня его квалификации.

3.3 Разработка системы управления деловой карьеры как фактор стимулирования персонала

мотивация персонал компания карьера

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Уралвторцентр» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:

* исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

* планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов ООО «Уралвторцентр», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;

* организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;

* активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

* регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

* координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

* контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Уралвторцентр» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Уралвторцентр» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней ООО «Уралвторцентр»: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом ООО «Уралвторцентр» в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой в ООО «Уралвторцентр» должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой в ООО «Уралвторцентр» должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Уралвторцентр» должен начинаться в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника ООО «Уралвторцентр». Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Этапы карьеры и потребности сотрудника в зависимости от возраста представлены в приложении Г. Следует также соблюдать принципы.

· Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.

· Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

· Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.

· Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

· Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

· Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и менеджеромпо управлению персоналом.

Каждый процесс в ООО «Уралвторцентр» должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника ООО «Уралвторцентр» - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления компаниейРазмещено на http://www.allbest.ru/

ООО «Уралвторцентр»;

- повышение производительности;Размещено на http://www.allbest.ru/

- снижение текучести персонала;Размещено на http://www.allbest.ru/

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто Размещено на http://www.allbest.ru/

«вырос» до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, управление карьерой сотрудника ООО «Уралвторцентр», карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, много аспектную деятельность.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Уралвторцентр» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

* регулярно предлагаться;

* быть открытыми для всех работников;

* модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры в ООО «Уралвторцентр» является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО «Уралвторцентр» по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО «Уралвторцентр» может быть использовано, публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

* сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

* информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

* правила избрания открыты и обязательны для всех;

* стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

* каждый имеет возможность попробовать свои силы:

* работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в ООО «Уралвторцентр». В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся ООО «Уралвторцентр».

Заключение

По итогам проведения исследования были сделаны следующие выводы.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

ООО «Уралвторцентр» является активно развивающимся, финансово-стабильным предприятием. Предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками, однако необходимо устранить такие проблемы как высокий уровень текучести кадров, высокий процент сотрудников предпенсионного возраста. Средняя заработная плата рабочих предприятия растет более высокими темпами, чем среднегодовая выработка, что свидетельствует о неэффективности организации производственного процесса и низком уровне производительности труда.

Анализ производительности труда свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по ее повышению. Мероприятия должны быть направлены как на оптимизацию производственного процесса, так и мотивацию персонала к повышению нормы выработки.

Для совершенствования деятельности по мотивации работников ООО «Уралвторцентр» необходимо дать следующие рекомендации:

- совершенствование нематериальных методов стимулирования сотрудников.

Это может выражаться в объявлении благодарности за проделанный труд. Особое внимание необходимо обратить на то, что устная похвала или благодарность должна высказываться, в первую очередь линейным руководителем своим подчиненным. Именно от этого зависит качество работы сотрудников. Если, например, в конце каждого года, директором подводятся итоги и выявляется лучший специалист, это стимулирует их на улучшение работы. Можно сделать эту систему постоянной. То есть конкурс на лучшую работу специалистов цеха, в процессе которого после каждого года по бальной системе определяется лучший.

- необходимо совершенствовать работу по развитию персонала.

Развитие персонала дает положительные результаты. От того, сколько денег вложено в персонал зависит эффективность его работы.

- улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Данное направление может совершенствоваться с помощью организационной культуры. Это даст возможность повысить моральное удовлетворение персонала от работы.

Самым важным, на мой взгляд, является заинтересованность каждого работника. Необходимо сформулировать миссию и цель организации для работников. Кроме этого, необходимо создать отдел, который занимался бы непосредственно стимулированием сотрудников ООО «Уралвторцентр».

Главными методами по работе с персоналом должны быть:

- Формирование подразделений «команд» на основе психологического соответствия сотрудников;

- Комфортный психологический климат в коллективе;

- Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

- Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2004. 831 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, м., 1996, 234 с.

3. Блинов А.В., Василевская О.П. Искусство управления персоналом - М.: Гелан, 2004, 376c.

4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2003. - 354 с.

5. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. 1998. №7. С. 58-61.

6. Бухарин Н.Ю. Применение теорий мотивации для повышения эффективности труда: общие вопросы // Управление персонала. 2008. №8. С. 32-38.

7. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. 2009. №15. С. 58-66.

8. Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. 2008. №9. С. 93-95.

9. Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2008. №4 - С. 23-34

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа, 1994 - 224 с.

11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2000. №4. С. 75.

12. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 2000-287 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: Элит, 2003-487 с.

14. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

15. Гущина И. Человек - для рабочего места // Служба кадров и персонал. - 2005. №2. С. 71-74.

16. Десслер Г. Управление персоналом, - М.: «БИНОМ», 2001-148 с.

17. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

18. Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Организационное поведение: проблемное видение. Екатеринбург: РИО ИПК УГТУ, 1999.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2003-720 с.

20. Еремин Б., Базаров Т. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2001.

21. Ермолаева Е.П. Новая профессиональная реальность: потери и обретения // Управление персоналом. 2002. №4. С. 27-31.

22. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. 2008. №13. С. 55-57.

23. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом, Екатеринбург, 2008, 179 с.

24. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. - М.: Экзамен, - 2007.

25. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Питер, 2008., 248 с.

26. Залюбовский И.Г. Прередовым достижениям альтернативы нет! // Управление персоналом. 2009. №2. С. 16-21.

27. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера. - СПб.: Союз, 1997

28. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2009-304 с.

29. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2006-302 с.

30. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / М.: Педагогическое общество России, 2003. 384 с

31. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М.: Приор, 2004-105 с.

32. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие М.: Академический Проект, 2004. 139,

33. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2000-512 с.

34. Киселев В.А., Зволев П.Н. Современные технологии управления - ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. 2009. №4. С. 6-13.

35. Клочков К.Н. Аблязов Р.С. Сущность и общая характеристика понятия мотивации // Сборник научных трудов СевКавГТУ. 2008. №7. // http://www.ncstu.ru

36. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. - М.: Инфра-М, 2008-249 с.

37. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004-345 ст.

38. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. №10,

39. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие, М.: Дело, 2005, 312с,

40. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005-301 с.

41. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 160 с

42. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов М.: Академический Проект: Трикста, 2008. 460

43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007-312 с.

44. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», - 2008.

45. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2000.

46. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. - Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2000.

47. Ричи Ш. Управление мотивацией М.: ЮНИТИ, 2004. С. 251

48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб., Речь, 2003.

49. Свистунов В. Стратегия развития персонала: определяется она комплексной стратегией организации // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 57-62.

50. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2007.

51. Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

52. Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала // Кадры предприятия. 2007. №12. С. 50-56

53. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006., 279 с.

54. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005-298 с.

55. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.М. Самыгина. - М.: Приор, 2008.

56. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебник / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2007.

Размещено на Allbest.ru