Составление рекомендаций для разрешения конфликтной ситуации на предприятии

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных используются следующие способы и условия:

– происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

– проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе;

– при возникновении важных проблем, сотрудники информируются с руководителем, если возможно, оказывается помощь при их решении;

– происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности фирмы;

– если руководитель ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

– руководитель не ставит перед подчиненными задачи, которые не соответствуют их возможностям;

– оценка результатов деятельности подчиненного дается только после достаточного изучения итогов;

– разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

– если руководитель допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

– руководитель придерживается следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников фирмы с покупателями используются следующие способы и правила:

– при взаимодействии с покупателями продавец проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;

– продавец соблюдает элементарные правила вежливости;

– продавец старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых покупателей;

– продавец при взаимодействии с покупателем проявляет обходительность и уступчивость.

В процессе деятельности фирмы применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

– готовностью идти на сближение позиций;

– положительная оценка некоторых действий другой стороны;

– критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Разрешение конфликтов в фирме происходит с помощью компромисса при возникновении конфликтных ситуаций руководителя с подчиненными; покупателей с продавцами; между продавцами фирмы; фирмой и ее поставщиками; с конкурентами и частично с налоговой инспекцией.

Стратегия принуждения применяется при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с фирмой; продавцов с конкурентами.

Стратегия сотрудничества применяется при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; покупателями и продавцами; между менеджерами по продаже фирмы; инженерами и техниками; менеджерами отдела и подчиненными.

Стратегия приспособления (уступка) применяется в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; продавцами фирмы, продавцами и покупателями.

При разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:

– чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

– руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

– при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на «Вы», обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

– во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

– руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

– если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

– руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством стараются выполнять несколько рекомендаций:

– не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

– стараться не уступать в главном;

– предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

– не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

– вызывать руководителя на откровенный разговор;

– если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

– необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

– подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, на фирме используются следующие приемы:

1. Разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между покупателями, а также между покупателями и продавцами. При конфликтах между покупателями, разъединителем является продавец. При конфликтах между покупателем и продавцом используют скрытое разъединение. Продавца не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый продавец уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел) - посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между продавцами фирмы. В роли третьего лица выступает руководитель фирмы, так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

Контакты с руководителем дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

2. Признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между продавцом и покупателем, а также между руководителем и подчиненным.

Продавец и подчиненный сами произносят обвинение в свой адрес, которое мог бы предъявить покупатель и руководитель, и принимают полностью, либо с небольшими уточнениями, выражая готовность предпринять необходимые действия, что исправит положение.

3.4 Разрешение конфликтной ситуации на предприятии ООО «РИФИНГ»

Рассмотрим конкретную конфликтную ситуацию, имеющую место в данной организации.

Недавно на предприятии была внедрена высокоэффективная система управления персоналом GOAL-технология. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С помощью блоков «KPI», «SMART», «STANDART» и «BONUS» предусмотренных в программе GOAL, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше.

Поначалу сотрудники отнеслись к нововведению как к ненужной вещи («Нам, что, заняться больше нечем, нам надо работать, а мы должны тратить время на это»). В какой-то степени это справедливое замечание. У сотрудника появляются дополнительные обязанности, а следовательно, это отнимает время и силы: необходимо разработать свой проект, поставить перед собой цели и отчитываться о каждом сделанном шаге. Таким образом, главной причиной такого сопротивления переменам можно назвать страх появления новых проблем и нежелание менять привычки, сложившийся образ жизни. Многие, действительно, могут не видеть в этом смысла, потому что вся система выглядит чисто формальной и связана с «бумажной волокитой».

Выражением протеста новой системе послужил отказ от ее применения. Началось обсуждение системы в среде рабочих и росло недовольство распоряжением высшего руководства. Конфликт не принимал острых форм, но при отсутствии действий со стороны начальства мог вылиться в более серьезные последствия: неудовлетворенность руководством, разделение сотрудников на тех, кто не против внедрения новой системы и тех, кто ей противится, возникновение атмосферы недоверия и подозрительности.

Конфликт является функциональным, так как в результате его решения повысилась эффективность работы персонала. Также конфликт относится к вертикальным, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом. Конфликт является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.

Поначалу руководство ограничилось рядом коротких встреч в режиме семинаров, чтобы объяснить сотрудникам новую систему управления персоналом. После этого часть сотрудников проявила некий интерес, но большинство выступало против.

Рассмотрим применимость различных межличностных стилей решения конфликтов для данной конкретной ситуации.

Стиль уклонения в данной ситуации нецелесообразен. Это можно объяснить тем, что исход данного конфликта очень важен для функционирования всего предприятия в целом. Его положительное завершение может способствовать росту эффективности работы персонала, упрощению системы управления им, а следовательно, увеличению прибыли предприятия. Кроме того, конфликт не отличается большой напряженностью, и руководство обладает достаточной властью, чтобы разрешить его в свою пользу.

Стиль сглаживания недопустим по тем же причинам, что и стиль уклонения. Руководство не должно жертвовать благополучием фирмы из-за желания сохранить мир с подчиненными. Оно должно понимать, что сопротивление нововведениям всегда было и будет существовать, но оно сразу исчезает, когда опыт доказывает сотрудникам преимущества новой системы.

Стиль компромисса заключается в том, что обе стороны вынуждены идти на взаимные уступки, чтобы разрешить существующую проблему. Как правило, компромисс применим в тех случаях, когда обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы. Но данный конфликт к подобным не относится. Конфликтующие стороны находятся на разных уровнях, и введение новой системы управления персоналом не подразумевает уступок. Уступки могут привести к неэффективному ее функционированию.

Стиль сотрудничества тоже предполагает равенство сторон. Также стиль сотрудничества требует достаточно много времени для нахождения решения проблемы. Необходимо выслушать каждого сотрудника, узнать, каким он видит решение проблемы, объединить и проанализировать собранный материал, обсудить его с начальством. Может случиться так, что решение проблемы, предлагаемое персоналом, окажется неподходящим, и придется искать новое решение. Но скорее всего сотрудники просто предпочтут забыть о проблеме или будут сознательно отодвигать время ее решения.

Стиль принуждения является в данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, начальство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.

Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.

Применение этого метода заключается в принуждении сотрудников фирмы пройти специальный обучающий курс по овладению новой технологией.

На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.

После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо будет начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.

После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.

Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например, лишение премии.

Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия. Так, по данным компании «Перина Перони» введение GOAL-технологии улучшило управляемость компанией, управляемость сотрудниками, намного упростило целеполагание и достижение целей. Все это практически происходит в автоматическом режиме. Средняя результативность сотрудников лежит в пределах от 95 до 102 % (это данные за 8 месяцев 2008 года) [9].

Заключение

Конфликт -- это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт нельзя рассматривать, как строго отрицательное явление, так как он несет в себе ряд положительных функций: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

В целом выделяют две группы конфликтов -- функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Основные причины конфликтов -- это распределение ограниченных ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

Существует большое количество моделей конфликта. В работе были рассмотрены динамическая, игровая, графическая и сетевые модели.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Каждый из них подробно рассмотрен в работе, указаны ситуации, в которых каждый из этих стилей наиболее предпочтителен.

В последнее время становится все более популярным такой способ разрешения конфликта как медиация. Под медиацией понимают такое завершение конфликта, в котором участвует третья сторона, не заинтересованная напрямую в его исходе.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

В работе был рассмотрен процесс управления конфликтами на предприятии ООО «РИФИНГ», занимающей ведущую позицию в России по производству оборудования для предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленностей, сельского хозяйства и пищевой промышленности. В процессе исследования было выявлено, что для данного предприятия характерны все виды конфликтов, присущих любой большой быстро развивающейся фирме. Однако все же наблюдается преобладание конфликтов, связанных с недостатками линейно-функциональной структуры управления предприятия. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

На предприятии принят ряд мер по предотвращению или безболезненному разрешению конфликтов. Осуществляется правильный подбор сотрудников, реализуются принципы справедливости, объективности, уступчивости, ясности, доброжелательности, дистанции и самообладания. Велика роль высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций. На предприятии активно используются такие стили разрешения конфликтов как сотрудничество, приспособление, компромисс и принуждение.

Как уже было сказано, при линейно-функциональной структуре управления частой причиной конфликтов является введение инноваций. Именно такая конфликтная ситуация сложилась недавно на предприятии в связи с переходом на новую систему управления персоналом, так называемую GOAL-технологию, которая вызвала явное сопротивление среди сотрудников фирмы. Оказалось, что в данной ситуации лучшей стратегией разрешения конфликта является стратегия принуждения с элементами сотрудничества и компромисса. Использование подобной стратегии позволило практически безболезненно внедрить новую технологию, благодаря чему увеличилась эффективность функционирования предприятия, значительно облегчился процесс управления персоналом.

Таким образом, данная фирма может служить отличным примером рационального управления конфликтами на предприятии, она не боится внедрять новые технологии, потому что уверена, что способна эффективно разрешить любую конфликтную ситуацию.

Список использованных источников

1. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник для вузов / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Изд-во «Дело», - 1997. - 493 с.

2. Фомин, Г. В. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом: периодический журнал. - 2001. - № 6. - С. 15-19.

3. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций / Д. П. Зеркин. - Ростов-на-Дону: «Феникс», - 1998. - 480 с.

4. Бородкин, Ф. М. Внимание конфликт! / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. - Новосибирск: Наука, - 2002. - 190 с.

5. Электронный ресурс. Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_

12_3.htm

6. Фролов, С. С. Социология организаций: Учебник для вузов. - М.: Гардарики, - 2001. - 358 с.

7. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.mediacia.com/ what.htm.

8. Полухина, А. Н. Конфликты в организации и медиация // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2005. - № 4. - С. 184-189.

9. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.lityagin.ru/as_

goal/retail/peroni/

Размещено на аllbest.ru