Оценка состава и структуры баланса. Анализ актива баланса дает возможность установить основные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия:

3.1 Механизм оптимизации процесса формирования прибыли в организации

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует ОАО «218 АРЗ» новый подход к прогнозированию. Составление прогнозных (бюджетных) планов необходимо ОАО «218 АРЗ», если предприятие намеревается увеличивать объем продаж в будущем в будущем. Предприятие вынуждено искать такие формы и модели прогнозирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принятых решений.

Оптимальным вариантом достижений таких решений является бюджетирование.

По своей сути бюджетирование определяет направление движения, а не пункт назначения. Бюджетирование для ОАО «218 АРЗ» - это наиболее достоверная количественная оценка и интерпретация событий, которые могут осуществиться в будущем, в определенный момент времени. Информация будет меняться по мере того, как ОАО «218 АРЗ» будет развиваться во времени. Но тот факт, что с изменением среды функционирования бизнеса вносятся изменения в информацию, не является причиной утверждать, что бюжетирование является пустой тратой времени и управленческих усилий.

Назначение бюджетирования в ОАО «218 АРЗ» состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, такие как:

изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и сравнить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного проекта;

посчитать возможные препятствия в реализации продуктовых линий и услуг;

определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно отслеживать объем производства по центрам ответсвенности.

При этом бюджетирование в ОАО «218 АРЗ» - это специальный инструмент менеджмента, используемый с учетом масштабов и сферы. Поэтому выход ОАО «218 АРЗ» с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах невозможен без разработки систем бюджетов.

Бюджетирование в ОАО «218 АРЗ» должно применяться по центрам ответсвенности коммерческой деятельности и своевременно готовиться, чтобы обойти потенциальные трудности и опасности на основе методики разработки.

Исходя из анализа существующих методик бюджетироания выделим два основных методических подхода к бюджетированию в ОАО «218 АРЗ»:

на основе финансовой структуризации;

на основе моделирования бизнес-процессов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуризации, или так называемый традиционный подход для ОАО «218 АРЗ», заключается в следующем.

На основе организационной структуры ОАО «218 АРЗ» была проведена финансовая структуризация в виде бизнес-модели финансовой структуры поисков резервов увеличения прибыли (рис 3.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структура поиска резервов увеличения прибыли от реализации продукции

прибыль рентабельность управление финансовый

В этом случае зачастую постановку бюджетирования необходимо начинать не с расчетов бюджетов и планов ОАО «218 АРЗ», а с наведения элементарного организационного порядка, чтобы точно определить на каких видах деятельности ОАО «218 АРЗ» зарабатывает деньги. Так как бюджетирование является, в том числе и административной процедурой, то необходимо четко прописатъ все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием.

Процессный подход к бюджетированию в ОАО «218 АРЗ» предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого необходимо рассчитать количество необходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

В итоге, если при традиционном методе бюджетирования эффективность ОАО «218 АРЗ» оценивается через эффективность структурных подразделений предприятия, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия. Однако внедрение этого метода для ОАО «218 АРЗ» требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Поэтому для ОАО «218 АРЗ» рассматриваю именно традиционный метод постановки бюджетирования, как более реальный на первом этапе.

При этом успешная постановка бюджетирования в ОАО «218 АРЗ» во многом будет зависить от того, насколько тщательно и заблаговременно продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей в зависимости от центров ответственности.

Здесь возможно два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры ОАО «218 АРЗ» должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более трудоемкий метод, который требует существенных затрат времени и средств.

Учитывая, что в отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться, структура бюджета продаж ОАО «218 АРЗ» зависит от того, что есть предмет бюджета и непрерывности процесса планирования.

В настоящее время система планирования на предприятии ОАО «218 АРЗ» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

1. Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (до начала 2014 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

2. Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

3. Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

- Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

- Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого учета на предприятии ОАО «218 АРЗ» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли до 2014 гг. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли) и фонд потребления (тоже 40%). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты - средства фонда развития).

В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2013 года планируется запустить систему контроля.

Несмотря на то, что работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно наблюдать некоторые промежуточные результаты. За последний год на предприятии произошли следующие перемены:

- Систематизировались денежные потоки;

- Сократилась доля нерентабельной продукции;

- Возросла платежеспособность;

- Возросла доля кредиторской задолженности.

Для дальнейшего роста рентабельности хозяйственной деятельности ОАО «218 АРЗ» необходимо:

- наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.

- стремиться к снижению себестоимости операций;

- расширять спектр услуг на рынке;

- расширять инвестиционную деятельность;

- управлять финансами компании на основе бюджетирования;

- внедрить автоматизированную систему управления.

Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании - на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т.е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ОАО «218 АРЗ» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением генеральному директору.

Введение штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ОАО «218 АРЗ».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ОАО «218 АРЗ» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ОАО «218 АРЗ». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ОАО «218 АРЗ», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на ОАО «218 АРЗ» может происходить по следующей схеме:

1. В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица - экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.

2. По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

- начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

- в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т.п.;

- 5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

- все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ОАО «218 АРЗ», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3.1, 3.2).

Таблица 3.1. Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности

Таблица 3.2. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

Результат от данных мероприятий (дополнительная прибыль) прогнозируется: 1621,43 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%; (принятая величина данного показателя в экономике)

Т - срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(1621,43 - 72,2) х 0,87 = 1347,83

- определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 - текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Таким образом, если руководство ОАО «218 АРЗ» примет решение об организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога позволит ОАО «218 АРЗ» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ОАО «218 АРЗ».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ОАО «218 АРЗ» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ОАО «218 АРЗ».

3.2 Прогноз финансово-экономических показателей ОАО «218 АРЗ» в условиях реализации мероприятий по совершенствованию управления финансовой устойчивостью

Расчеты показывают наличие денежных средств на конец планового периода в размере 1309208,2 тыс. руб.

Теперь при анализе ликвидности прогнозного баланса можно увидеть выполнение первого неравенства, при этом недостаток средств по одной группе активов вполне реально компенсировать их избытком по другой группе в стоимостной оценке.

Для оценки степени ликвидности баланса в целом можно рассмотреть общий показатель ликвидности (Л), который рассчитывается по следующей формуле:

Баланс считается в целом ликвидным при значении этого показателя больше либо равно 1.

Таким образом, в результате предложенных мероприятий улучшится структура баланса, т.е. равновесие между активами и пассивами, получив увеличение денежных средств на расчетном счете, предприятие сможет рассчитаться по своим обязательствам сторонних организаций, погасить всю сумму кредиторской задолженности. Тем самым ускорится оборачиваемость денежных средств, как более ликвидных активов.

При достижении намеченных мероприятий повысится уровень обеспеченности собственными оборотными средствами для формирования запасов и затрат, а также обеспечится финансовая независимость деятельности ОАО «218 АРЗ», повысится его платежеспособность.

В результате проведения предлагаемых мероприятий Компания получит:

- увеличение выручки от реализации на 30% за счет увеличения наценки (6%) и увеличения планируемой выручки от реализации (24%);

- уменьшение затрат на 14% или 201370 тыс. руб. за счет планируемого сокращения затрат.

Тогда общая выручка от реализации будет составлять 2657930 тыс. руб., а затраты 2150556 тыс. руб., в результате валовая прибыль предприятия увеличиться на 76426 тыс. руб. (507374-430948) или на 17,7%. Кроме того, улучшатся показатели ликвидности баланса предприятия, основные показатели его деловой активности и рентабельности.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала

Где первый расчет фактические данные, второй - прогнозируемые.

Продолжительность одного оборота капитала в днях

Таким образом, продолжительность одного оборота сократилась на 89 дней.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов

Продолжительность одного оборота оборотного капитала в днях

Таким образом, продолжительность одного оборота сократилась на 80 дней.

Рентабельность продаж

Чистая рентабельность

Таким образом, рентабельность продаж по прибыли от продаж, приходящаяся на 1 руб. реализации увеличилась на 0,24 руб., а чистая рентабельность на 0,22 руб.

В результате разработанных и проведенных мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ОАО «218 АРЗ» может улучшить свои финансовые показатели, тем самым увеличилась выручка от продажи, а как следствие, прибыли предприятия. В конечном итоге высвобожденные денежные средства ОАО «218 АРЗ» может направить на:

1. дальнейшее развитие производства;

2. погашение кредиторской задолженности;

3. расширение рынков сбыта.

Таким образом, проведенный анализ, на основе которого предложены управленческие решения, является наглядным и действенным инструментом улучшения финансового состояния и платежеспособности предприятия, а значит, имеет практическую значимость для управления финансовой устойчивостью.

Заключение

1. Аксененко А.Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 224 с.

2. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под. ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, 2004. - 408 с.

3. Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой - М.: «Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». - Издательство «ЭКМОС», 2010.

4. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / М.В. Беллендир. - М.: ДИС, 2004. - 318 с.

5. Бабо, А. Прибыль / А. Бабо. - М.: АО Издательская группа Прогресс, 2003. - 179 с.

6. Безруких П.С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. - М.: Финансы, 2010. - 320 с.

7. Бороненко С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2006. - 340 с.

8. Бороненкова, С.А. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующих субъектов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 240 с.

9. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2006.

10. Бочаров В.В. Финансовый анализ.: - СПб. Питер, 2006. - 240 с.

11. Булавина Л., Пипко В., Гаглазов М. Денежные средства и расчеты: учет, анализ, аудит.-М.: Феникс, 2009.

12. Бурцев В.В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, №4. - 2006. - с. 12-18.

13. Быкадоров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия / П.Д. Алексеев. - М.: ПРИОР, 2010. - 483 с.

14. Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - №1/2. - С. 213-230.