Повышение мотивации персонала на примере ОАО "Татэлектромонтаж"

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют сотрудники с подходящей философией [39, с.50].

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (отдела активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Неполная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрим отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях:

тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда (тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы);

четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей -- критериев результатов деятельности;

хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда:

особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства типичной: официальная заработная плата в рублях + премия;

при оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы; в организациях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты, чаще всего, стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других») [35, с.65].

3.2 Аттестация как форма оценки работы персонала

Перед руководством предприятия стоит сложная задача - использовать потенциал сотрудников в интересах организации. Руководитель не могут рассчитывать на то, что нужные предприятию качества, навыки, знания раскроются сами собой. Да и большинство работников сегодня рассматривают свою деятельность в организации как способ приобретения навыков и повышения собственной ценности на рынке труда [37, с.124].

В условиях дефицита квалифицированных кадров руководители вынуждены обучать собственных подчиненных, способных достигать целей компании. Однако более серьезный способ для этого - практическая деятельность. Поэтому обучение персонала - прямая задача руководителя. Он должен организовать этот процесс таким образом, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности на высшем уровне предъявляемых к нему требований. При этом один из инструментов - оценка результатов работы подчиненного, другими словами - «аттестация развития» [36, с.62].

Как уже было сказано выше, на предприятии ОАО «Татэлектромонтаж» большое количество молодых работников, то есть, у них нет необходимого опыта работы на производстве, у них есть теория, которая не всегда соответствует практике. На основании этого руководство регулярно посылает молодых работников на курсы повышения квалификации. Рассмотрим таблицу 3.1, где показаны затраты на обучение персонала за прошедшие три года.

Таблица 3.1 - Затраты на обучение персонала

Год	Количество работников прошедших обучение	Затраты на обучение
2007	4	26 000
2008	8	51 000
2009	10	400 000
Итого:	22	477 000

На предприятии организуется обучение персонала вне рабочего места, из предоставленных данных за три года, мы видим, что удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

По сути, мы ведем речь об инвестициях в развитие бизнеса - трудовой потенциал. Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и сейчас. Эффективность вложений, очевидно, определяется повышением эффективности работы сотрудника впоследствии.

Общая сумма расхода на командировки и обучение за три года составляет 477 000 тыс.руб. за 22 человека. в силу ограниченности финансовых ресурсов нами было разработано ряд рекомендации по созданию условий обучения персонала без отрыва от производства. Рассмотрим таблицу 3.2 положительные и отрицательные стороны проведения обучения.

Таблица 3.2 - Положительные и отрицательные стороны проведения обучения

Положительные стороны проведения обучения на предприятии:	Отрицательные стороны проведения обучения в других городах:
Снижение материальных затрат	Долгий адаптационный период
Без отрыва от производства	Низкое качество уровня знаний
Большее количество обучающихся работников	Большие материальные затраты
	Малое количество обучающихся
Расходы на проведение обучения на предприятии:	Расходы на проведение обучения в других городах:
Расходы на гонорар приглашенных специалистов	Транспортные расходы на всех обучающихся
Транспортные издержки	Командировочные расходы
	Расходы на аренду посещения для проведения обучения
	Расходы на гонорар приглашенных специалистов
	Простой оборудования на предприятии

Необходимо показать какое преимущество будет иметь руководство применяя аттестацию на своем предприятии: снижение материальных (затрат на командировочные); работники находятся на своих местах (без отрыва от производства); можно привлечь большее количество сотрудников

Рассмотрим минусы от проведения курсов в других городах: курсы проходят в других городах, значит сотруднику необходима адаптация на месте, поэтому в первое время сложно настроиться на учебу; курсы проходят по 2-3 дня, это недостаточное количество часов для необходимого получения объемов знаний (не менее 2-3 недель) в итоге низкое качество уровня знаний; большие материальные затраты (командировочные, аренда помещения, гонорар приглаженных специалистов). В 2009 году на одного специалиста было потрачено более 350 000 тыс. рублей, обучение проходило в Москве в течение 2 месяцев, зная что ни кто не может гарантировать что этот специалист после обучения будет продолжать свою трудовую деятельность на данном предприятии); для данного предприятия в среднем выходит, что обучение проходят 3% работников, а это недостаточно для предприятия с численностью сотрудников 320 человек.

Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие чего сотруднику необходимо проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период. Все это поможет руководству оценить своего сотрудника и постараться понять мотивы и мотивацию подчиненного к своей работе. Уже после проведенного анализа руководитель может принять решения о повышении своего подчиненного на вышестоящую должность.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

- совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

- совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты - оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Исходя из этого можно предложить регулярное проведение аттестации работников внутри предприятия без дополнительных значительных затрат. Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров [40, с.68].

Применение предложенных рекомендаций требует соблюдения нескольких условий: определенной культуры взаимоотношений с подчиненными, четко сформулированных требований к результатам труда, доверия между руководителем и подчиненными. Следовательно, как любой инструмент должен подходить для решения конкретной задачи, так и «аттестация развития» может быть пригодна, а может быть бесполезно для решения тех или иных задач организации.

«Аттестация развития» состоит из трех содержательных блоков:

- Самоподготовка сотрудника;

- Самоподготовка руководителя;

- Совместная работа начальника и подчиненного.

Общие правила поведения аттестации развитии:

Ответственность. Сотрудник и руководитель должны разделять между собой ответственность за успех аттестации. Это означает, что они оба должны быть подготовлены к встрече. Задача руководителя - согласовать с подчиненными структуру встречи, роли, ожидания от аттестации.

Открытость. Задача руководителя - создать атмосферу открытости, честности. Во время аттестации необходимо делиться информацией, мнениями, задать уточняющие вопросы.

Обсуждение «по существу». Необходимо сконцентрироваться на ключевых темах. При обсуждении результатов работ избегайте необоснованных оценочных суждений. Стоит использовать примеры, иллюстрации, проводите конкретные факты.

Период оценки работы. Нужно обсуждать весь период работы, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть, которая больше сохранилась в памяти.

Концентрация внимания. Если в ходе встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, лучше не погружаться в них, а назначить для этого специальное время.

Конфликт. Если есть сферы, по которым невозможно прийти к согласию, можно записать их и двигаться дальше. Не стоит доводить ситуацию до «перегрева».

Планирование. Необходимо определить план работ для дальнейшего развития, ответственность каждого и назначить дату следующей встречи.

Правила конструктивной обратной связи:

Говорите сначала позитивное, а потом негативное (эффект «упаковки»). Большинство людей нуждаются в похвале, поддержке, признании. Поэтому найдите позитив в работе подчиненного и начинайте разговор с этого. Например: «Я ознакомился с вашим отчетом. Видно, что проделана огромная работа. Тем не менее мне некоторые аналитические заключения следует доработать.

Поддерживайте, воодушевляйте, вдохновляйте. Если ваш сотрудник достиг успеха, пусть маленького, признайте это. Приведите пример конкретного достижения.

Говорите конкретно. Избегайте обобщенных комментариев, содержащих слова: «всегда, никогда постоянно». Не говорите: «Вы немедленно работаете». Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от факторов и примеров. Говорите, что именно было сделано хорошо или неудовлетворительно.

Приводите детали. Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например: «Та формулировка вопроса, которую вы предложили, была полезна клиенту, потому что позволила ему задуматься…».

Концентрируйтесь на том, что можно изменить. Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Например, национальность, пол или разрез глаз. Помогайте подчиненному корректировать только те качества, с которыми он может что-то сделать.

Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь. Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае это вызовет естественное сопротивление, в худшем - обиду. Грамотная обратная связь предполагает предоставление человеку информации о нем, которую можно использовать для развития. Принимать окончательное решение о том, что менять (и что не менять) в своем поведении, человек будет сам.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения. Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например: «Вы существенно сэкономите время, если сначала соберете информацию, а затем…».

Отписывайте, а не осуждайте. Если необходимо дать оценку поступку, обращайтесь к последствиям, которые вы наблюдали. Лучше сказать: «У меня осталось неприятное чувство от вашего резкого тона при разговоре с секретарем».

Берите ответственность за обратную связь. Избегайте утверждений, претендующих на безусловную истину. Начните фразу «Ты умышленно проигнорировал…» со слов: «Я думаю….», «Мне показалось…», «По моему мнению…., Говорите о своем личном впечатлении.

Дайте возможность сотруднику самому решить, последует ли он вашим советам. Помогите ему осознать последствия, которые могут иметь мест, если он не сделает выводов из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения подчиненного. Бесполезно пытаться изменить человека. Но можно скорректировать его рабочее поведение. Это ваша цель.

Будьте готовы к тому, что в результате вашей обратной связи может ничего не изменится.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может повлечь серьезные изменения. Всегда есть вероятность того, что сотрудник обидится на негативную обратную связь, и это осложнит отношения с ним. Прежде чем сказать, подумайте, как бы восприняли эту информацию сами, будучи на месте сотрудника? Можно ли сказать тоже самое по - другому?

Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты. Например: «Мне неприятно говорить об этом, но между нами были договоренности, которые вы нарушали, не так ли?»

Спросите, что думает сотрудник об оценке руководства его деятельности. Дайте подчиненному возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. В противном случае вы вряд ли добьетесь того, что сотрудник будет действовать в соответствии с вашими требованиями.

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения. Спросите его, что конкретно он собирается делать иначе и как сможет оценить эффективность своих действий.

Самоподготовка сотрудника. Цель самоподготовки сотрудника - проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период.

Представим памятку сотруднику для самоподготовки.

Во-первых, достижения в работе. Обдумайте и сформулируйте свои основные достижения в работе и саморазвитии. Структурировать информацию поможет таблица 3.2.

Таблица 3.2 - Достижения в работе

Достижения (качественная характеристика)	Количественное выражение

Комментарий руководителя__________________________________

Проанализируйте: что помогало и что мешало в реализации достижений? Приведите примеры.

Компетенции. Оцените уровень развития своих компетенций, которые соответствуют корпоративным компетенциям. Используйте № Описание уровня развития компетенций» и определите, на каком уровне развития вы находитесь смотрите таблицу 3.3.

Если вы затрудняетесь в определении своего уровня, выбирайте более низкий уровень, т.к. это нацелит сотрудника на развитие.

Таблица 3.3 - Описание уровня компетенций

Компетенция	Оценка сотрудника	Оценка менеджера	Согласованная оценка сотрудника и менеджера
1	0 1 2 3 4	0 1 2 3 4	0 1 2 3 4
2

К следующей аттестации сотрудник должен соответствовать более высокому уровню. Подготовьте конкретные примеры, иллюстрирующие развитие компетенций.

Во-вторых, цели на следующий период.

Таблица 3.4 - Цели на ближайшее время

Цели	Срок выполнения	Необходимые ресурсы
1.
2.

Подготовьтесь к обсуждению с руководителем главных целей следующего периода. Сформулируйте достижения, к которым готовы в следующем году. Заполните таблицу 3.4.

Будьте внимательны при определении сроков. Постарайтесь учесть все детали. Если вы знаете свой «коэффициент ошибки», постарайтесь установить его. При определении необходимых ресурсов подумайте, какая информация необходима, нужна ли поддержка со стороны руководителя и в чем она будет заключаться.

Самоподготовка руководителя. Цель самоподготовки руководителя - подготовиться к разговору с сотрудником, нацелить его на развитие.Сначала прочитайте все, что написал сотрудник.

Во-первых, рабочие достижения. Прочитайте все о достижении сотрудника. В своем комментарии выделите те из них, которые считаете особенно важными. Добавьте описание достижений, которые подчиненный не упомянул. Отметьте те цели, которые ставились перед сотрудником, но не были достигнуты. Заполните бланк.

Во-вторых, компетенции. Проанализируйте, как сотрудник оценивает уровень своих компетенций. Сравните его оценку с «Описанием уровня развития компетенций» (см. Приложения 2, 3). Оцените, как подчиненный проявлял себя за прошедший период. Заполните бланк.

Прокомментируйте свои оценки по каждому блоку, подготовьте примеры, иллюстрирующие их. Выделите наиболее сильные качества и компетенции сотрудника, которые он проявлял за прошедший период.

В-третьих, цели на следующий период. Ознакомитесь с целями, которые ваш подчиненный готов достичь за следующий период. Обдумайте, какие цели хотели бы поставить перед ним. Приготовьтесь обсудить их с сотрудником, а также поговорите, как именно он будет достигать поставленных целей. Проанализируйте сроки, которые определил работник для достижения целей, и ресурсов.

Совместная работа сотрудника и руководителя. Цель совместной работы заключается в достижении согласия относительно плюсов и минусов в деятельности сотрудника и в постановке новых целей. Спланируйте время для встречи (не менее полутора часов). В комнате не должны отвлекать вас.

Рабочие достижения. Обсудите достижения сотрудника за прошедший период, в том числе наиболее существенные, а также цели, которые не были достигнуты.

Компетенции. Обсудите оценки уровня развития компетенций. Для этого используйте «Описание уровня развития компетенций». Придите к согласию относительно того уровня, на котором проявлялись компетенции, в чем это выражалось.

Цели на следующий период. Обсудите цели подчиненного, которых он должен достичь. Соотнесите их с целями, которые поставил перед собой сотрудник. Расставьте приоритеты. Обсудите срок и помощь в достижении целей.

Развитие компетенций. Обсудите с сотрудником, какие компетенции ему необходимо развивать. Выделите не более 5 компетенций, развитие которых будет целью следующего периода. Определите, в каких конкретно действиях они должны проявляться на следующем уровне развития. Вместе заполните таблицу 3.5.

Важно помнить, что в качестве цели необходимо наметить развитие компетенции только на один уровень выше имеющегося.

Таблица 3.5 - Развитие компетенций

Компетенция	Уровень развития сегодня ( в баллах)	К чему стремиться (в баллах)	В каких конкретно действиях должен выражаться новый уровень развития компетенций

Развитие профессиональных навыков и знаний. Разработайте вместе с сотрудником план развития его профессиональных навыков. Обучаться - это вовсе не означает посещать определенное количество тренингов или семинаров. Обдумайте другие пути повышения профессиональных навыков: чтение специальной литературы, подготовка и проведение мастер-классов или мини-лекций для сотрудников, дистанционные курсы на различных интернет порталах, внутреннем сайте, стажировка в других подразделений, участие в проектах, организация конференций и др.

Таблица 3.6 - Построение карьеры сотрудника

Профессиональные навыки, которые ему необходимо развивать	Конкретные шаги, которые нужно предпринять	Сроки	Ресурсы

Карьера. Попросите сотрудника записать его интересы, связанные с карьерным ростом. Объясните, от каких конкретно успехов сотрудника это будет зависеть. Попросите подчиненного заполнить таблицу 3.6.

Поддержка со стороны руководителя. Спросите сотрудника, в какой помощи он нуждается. Сформулируйте, в чем конкретно эта помощь может выражаться. Заполните таблицу 3.7. вместе с подчиненным.

Дополнения. Попросите сотрудника высказать свои соображения или задать любые вопросы, которые по его мнению, важно обсудить [23, с.62].

Таблица 3.7 - Помощь руководителя

Профессиональные навыки сотрудника, которые ему необходимо развивать	Помощь руководителя

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы [36, с.64].

Таким образом, глава раскрывает решение практических проблем оценки персонала, при этом, уровень оценки во многом предопределяется условиями - внутренними факторами. На показатели конечных результатов труда работников в разной степени могут оказывать влияние различные факторы. В данной главе был проведен анализ совокупности значимых факторов и условий необходимых для определения оценки персонала в современной промышленной компании.

Для эффективного использования метода аттестации необходимо предварительная идентификация и адаптация работников к предстоящей оценки персонала. Оценивать эффективность работы с персоналом организации возможно и необходимо.

Регулярная систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивацию сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

При выборе системы оценки необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Поэтому многие руководители современных предприятий, приходят к выводу, что без проведения аттестации не добиться стабильной работы предприятия.

Адекватная оценка человеческого капитала как одного из основополагающих ресурсов позволит удержать жизненно важные позиции организации на рынке, выдержать конкуренцию посредством периодического формирования социально-экономического профиля организации.

Заключение

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают недопонимание, отсутствует практика планирования карьеры персонала, необходимо обратить внимание на единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе, что способствует эффективности деятельности;

Однако в ходе беседы с руководителем предприятия было выявлено, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования.

Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

Второе проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильно действующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Татэлектромонтаж» принята практика материального вознаграждения - премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг - мощный стимул морального поощрения - отсутствует. В ходе исследования, проводимого в «Татэлектромонтаж», сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

Третье проектное предложение - усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Татэлектромонтаж» практически отсутствуют. Отсутствие праздников и корпоративных торжеств - упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Четвертое проектное предложение - проведение регулярной аттестации персонала внутри предприятия, особое внимание уделить вновь устроившимся работникам, а так же старослужащих. Рекомендация по проведению обучения работников предприятия имеет большое преимущество как материально, так и морально, и в последствии будет благополучно использоваться на данном предприятии. Оценивать эффективность работы с персоналом организации необходимо, адекватная оценка человеческого капитала как одного из основополагающих ресурсов позволит удержать жизненно важные позиции организации на рынке, выдержать конкуренцию посредством периодического формирования социально-экономического профиля организации.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ Справочная правовая система - Гарант от 20.10.08.

2. Федеральный Закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) "Об акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).

3. Закон Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)" // Справочно-правовая система «Гарант» 1999-2005 гг.

4. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Автономов, В.С. Введение в экономику: учебник для 10-11 классов. / В.С. Автономов. - М.: Вита-Пресс, 2003.

6. Асеев, В.Г. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов / В.Г. Асеев. - СПб.: Питер, 2006. - 508 с.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров; под ред. Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

9. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.: ил.

10. Борисов, А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003.

11. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Триада, ЛТД, 1997. - 286 с.

13. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.

14. Гатин, М.Г. Рождение, становление и деятельность Нижнекамского электромонтажного управления / М.Г. Гатин. - Нижнекамск, 2003. - 95 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 607 с.

16. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин - СПб.: Питер, 2002. - 327 с.

17. Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин М.: Институт психологии РАН, 2005. - 426 с.

18. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: учебное пособие для вузов / Е.В. Кучина. - М.: Дело, 1995. - 176 с.

19. Магун, В.С. Потребности и психология социальной деятельности / В.С. Магун - М.: РАН, 2001. - 488 с.

20. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1995. - 701 с.

21. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2001. - 367 с.

22. Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

23. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебик / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

24. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев [и др.]; общ. ред. П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 1999. - 576 с.

25. Удальцова, М.В. Теории мотивации: Учебное пособие / М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 97 с.

26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО БИЗНЕС - школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2000.

27. Белкин, В.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н Белкин // Социальная защита. - 2006. - №7. - С. 44-49.

28. Блинов, А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур / А.Д. Блинов // Маркетинг. - 2006. - №1. - С. 88-101.

29. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2005. - №11. - С. 14-19.

30. Гаузнер, Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов / Н.Г. Гаузнер // Проблемы теории и практики управления. 2006. №10. - С. 26-34.

31. Гладков, Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов / Г.А Гладков // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С. 45-52.

32. Гостяева, И.В. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников/ Г.Вукович // Человек и труд. - 2009. - №12. - С. 62-64.

33. Ильясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономический анализ. - 2004. - №6. - С. 49-54.

34. Кучина, Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. - 2007. - №24. С. 47-48.

35. Ломаковский, Е. К вопросу об управлении мотивацией труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. - 2009. - №12. С. 65-66.

36. Петина, Н. Аттестация - оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №10. - С. 62-68.

37. Погодина, Г. Методы оценки эффективности службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №9. - С. 124.

38. Пронин, В. Методы изучения мотивации // Управление персоналом. - 2007. - №13-14. - С. 43.

39. Хандерсон, Р. Краткосрочные стимулы в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - №1. - С. 50-57.

40. Шопина, Н. Условия повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2008. - №12. - С. 68-69.