Антикризисное планирование на предприятии

- среднесрочное планирование;

- текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2. В зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах[10, с.201].

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Современные фирмы стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 12 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) и помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование (таблица 2).



Таблица 2.Сущность долгосрочного и стратегического планирования

Вид планирования	Цели	Тактические средства
Долгосрочное планирование	Установка показателей на будущий период на основе экстраполяции результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей	·выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; ·одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; ·высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование	Комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.	·анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; ·анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы ·в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; ·выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; ·анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций.

Стратегический же план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные внутрифирменные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию[2, с.154].

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.



Глава 2. Анализ деятельности ТОО "Продэкс-Восток"

2.1 Общая характеристика деятельности ТОО "Продэкс-Восток"

Характеристикой объекта предприятия является "товарищество с ограниченной ответственностью Продэкс-Восток" (ТОО Продэкс-Восток). Предприятие создано в соответствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1. С изменениями и дополнениями от: 16 июля 1999г. №436-1, 21 мая 2002г. №323-11, 16 мая 2003г. №416-11, 29 декабря 2003г. №512-11, 18 марта 2004г.№ 537-11.

Товарищество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Товарищество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом.

Товарищество с ограниченной ответственностью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименование товарищества, а также слова "товарищества с ограниченной ответственностью" или аббревиатуру "ТОО". Под таким фирменным наименованием товарищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие "ТОО Продэкс-Восток".

Организационная структура "товарищества с ограниченной ответственностью Продэкс-Восток" обязана:

1. соблюдать требования учредительного договора;

2. вносить вклады в уставной капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;

3. не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.

Учредители товарищество с ограниченной ответственностью могут нести и другие обязанности, предусмотрены учредительными документами товарищества и настоящим Законом.

Объектом исследования является товарищество с ограниченной ответственностью "Продэкс-Восток", созданное в марте 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Усть-Каменогорск.

Фирма занимается реализацией кондитерских изделий, такие как печенья разных категорий, сушки, пряники, вафли и кондитерские торты. А само торговое предприятие ТОО "Продэкс-Восток" было создано в октябре 2005 года и имеет в наличии на 1 мая 2014 года склад, на которых осуществляется складирование продукции, но не более 3 дней, оптовое распределение продукции по Республике и областям, а также распределение продукции по магазинам города и соответственно розничная продажа. На предприятии имеются реализуемый цех. Также имеется офис, где располагаются: директор, бухгалтер, служба реализации. ТОО "Продэкс-Восток" находится по адресу город Усть-Каменогоск, улица Новаторов, 11; директором является Шевченко С. В.

Основной вид деятельности предприятия - оптовая и розничная торговля реализуемого продукта по областям республики.

За все время работы торговое предприятие ТОО "Продэкс-Восток" зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО "Продэкс-Восток", которое было введено в 2005 г. для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО "Продэкс-Восток" строится с учетом нижеперечисленных принципов:

- возможности гибкого реагирования на изменения рынка,

- обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений,

- исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций,

- персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

- служба маркетинга;

- отдел реализации;

- бухгалтерия и отдел кадров

Для обеспечения выполнения основных функций сохраняются также вспомогательные функции:

- охрана объекта: служба безопасности, отдел охраны, диспетчерская,

Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей.

2.2 Проведение анализа финансового состояния предприятия

2.2.1 Баланс ТОО "Продэкс-Восток"

Активы	Код стр.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
I. Краткосрочные активы
Денежные средства	01	9118	6000	5839	6133
Краткосрочные финансовые инвестиции	02	4364	2110	4000	3986
Краткосрочная дебиторская задолженность	03	4363	6125	4440	4258
Запасы	04	3128,5	4886	7350	8586
Прочие краткосрочные активы	05
Итого краткосрочных активов	10	20973,5	19121	21629	22963
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	11	5054	6958	7256	8942
Долгосрочная дебиторская задолженность	12	7000	1596	2543	4267
Основные средства	13	30000	44130	42094	42449
Биологические активы	14
Нематериальные активы	15
Прочие долгосрочные активы	16
Итого долгосрочных активов	20	42054	52684	51893	55658
Баланс (стр. 10 + стр. 20)		63027,5	71805	73522	78621
Пассивы		2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
III. Краткосрочные обязательства	21
Краткосрочные финансовые обязательства	22	548	125	235	742
Обязательства по налогам	23
Краткосрочная кредиторская задолженность	24	11492,7	8654	7000	10533
Прочие краткосрочные обязательства	25	498	354	254	571
Итого краткосрочных обязательств	30	12538,7	9133	7489	11846
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	31	9170	5791	3398	5164
Долгосрочная кредиторская задолженность	32	5682	1463	2635	3479
Прочие долгосрочные обязательства	33
Итого долгосрочных обязательств	40	14852	7254	6033	8643
V. Капитал
Уставный капитал	41	35000	35000	35000	35000
Резервы	42	0	19712,4	24225,6	22432,8
Нераспределенная прибыль	43	636,8	705,6	774,4	699,2
Итого капитал	50	35636,8	55418,0	60000	58132
Баланс (стр. 30 + стр. 40 + стр. 50)		63027,5	71805,0	73522	78621

Отчет о прибылях и убытках ТОО "Продэкс-Восток"

Показатели, тыс.тг.	2011 год	2012 год	2013 год
Доход от реализации товаров и услуг	26542	29751	33456
Себестоимость	20702,8	22908,3	25092
Расходы периода	4236,24	5009,6	6236,4
Налогооблагаемый доход	1603	1833,1	2127,6
Подоходный налог	320,6	366,6	425,5
Чистый доход	1282,4	1466,5	1702,1



2.2.2 Оценка экономического потенциала предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2011 г.	2012 г.	2013 г.

1. оценка имущественного положения

Основные средства, тыс.тг.	44130	42094	42449
Доля основных средств в общей сумме активов	0,61	0,57	0,54
Всего имущества, тыс.тг.	71805	73522	78621

2. оценка финансового положения

Собственный капитал, тыс.тг.	55418	60000	58132
Доля собственного капитала в имуществе	0,77	0,82	0,74
Коэффициент текущей ликвидности	2,09	2,89	1,94
Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотного капитала	0,52	0,65	0,48
Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме обязательств	-3,86	-4,14	-2,69

Анализ оценки экономического потенциала предприятия показал, что у фирмы наблюдается увеличение размера хозяйственных средств. За рассматриваемые годы доля основных средств занимает почти половину от общего числа хозяйственных средств предприятия. Доля собственных средств в преимуществе занимает от 45 до 65% в рассматриваемые годы, что говорит о средней независимости предприятия от внешних кредиторов, что в принципе хорошо для финансовой устойчивости . С другой стороны предприятие не полностью использует возможность привлечения дополнительных средств для расширения своей деятельности, хотя если рынок перенасыщен, то это вполне оправданно. Коэффициент текущей ликвидности во все годы превышает рекомендуемый минимум, это означает, что предприятие может рассчитаться по текущим долгам.



2.2.3 Оценка эффективности финансово хозяйственной деятельности

ПОКАЗАТЕЛИ	2011 г.	2012 г.	2013 г.

1. оценка прибыльности

Прибыль, тыс.тг.	1603	1833,1	2127,6
Общая рентабельность, %	7,74	8	8,48

2. оценка динамичности и оборачиваемости

Темп роста выручки	-	112,09	112,45
Темп роста прибыли	-	114,35	116,07
Темп роста совокупного капитала	113,93	102,39	106,94
Оборачиваемость запасов в оборотах	5,17	3,74	3,15
Оборачиваемость запасов в днях	69,63	96,26	114,29
Продолжительность операционного цикла, дней	140,78	160,2	161,1
Продолжительность финансового цикла	142,48	128,76	146,98
Коэффициент погашения дебиторской задолженности	0,19	0,18	0,13

3. оценка эффективности

Рентабельность совокупного капитала, %	36,96	40,47	42,55
Рентабельность собственного капитала, %	2,31	2,44	2,93

Анализ данных оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности показал, что продолжительность операционного цикла во все годы росла, что отразилось на финансовых показателях- прибыль предприятия выросла1603 до 2127,6, а так же на показателях рентабельности, рост с 2,31 до 2,93. Коэффициент погашения дебиторской задолженности упал и это хорошо, так как расчеты по поставкам продукции происходят немедленно, что позволяет полученные средства пускать сразу в оборот. Продолжительность операционного цикла напрямую связанна с оборачиваемостью запасов и подтверждает сделанные по ним выводы.



2.2.4 Вертикальный анализ

СТАТЬЯ БАЛАНСА	2012 г. в % к итогу	2013 г. в % к итогу	Изменения, %

1. краткосрочные активы

Денежные средства	5839	7,94	6133	7,80	-0,14
Дебиторская задолженность	4440	6,04	4258	5,42	-0,62
ТМЗ	7550	10,27	8586	10,92	0,65
Прочие краткосрочные активы	4000	5,44	3986	5,07	-0,37
Итого по разделу 1	21629	29,42	22963	29,21	-0,21

2. долгосрочные активы

Долгосрочные финансовые инвестиции	7256	9,87	8942	11,37	1,5
Основные средства	42094	57,25	42449	53,99	-3,26
Прочие долгосрочные активы	2543	3,46	4267	5,43	1,97
Итого по разделу 2	51893	70,58	55658	70,79	0,21
Всего активов	73522	100	78621	100

3. обязательства

Краткосрочные обязательства	7489	10,19	11846	15,07	4,88
Долгосрочные обязательства	6033	8,21	8643	10,99	2,78
Итого по разделу 3	13522	18,39	20489	26,06	7,67

4. капитал

Выпущенный капитал	35000	47,60	35000	44,52	-3,08
Резервы, нераспределенные доходы, прочее	24225,6	32,95	23132	29,42	-3,53
Итого по разделу 4	60000	81,61	58132	73,94	-7,67
Всего пассивов	73522	100	78621	100

Негативным моментом в вертикальном анализе является увеличение доли запасов, что означает наличие проблем в збытовой политике. В пассиве баланса положительным моментом является снижение долгосрочных обязательств и неизменность собственного капитала.



2.2.5 Горизонтальный анализ

СТАТЬЯ БАЛАНСА	2011 г. базовый	2012 г.	2013 г.

1. краткосрочные активы

Денежные средства	6000	100	5839	97,32	6133	102,22
Дебиторская задолженность	6125	100	4440	72,49	4258	69,52
Запасы, затраты	4886	100	7350	150,43	8586	175,73
Прочие краткосрочные активы	2110	100	4000	189,57	3986	188,91
Итого по разделу 1	19121	100	21629	113,12	22963	120,09

2. долгосрочные активы

Долгосрочные финансовые инвестиции	6958	100	7256	104,35	8942	128,51
Основные средства	44130	100	42094	95,39	42449	96,19
Прочие долгосрочные активы	1596	100	2543	159,34	4267	267,36
Итого по разделу 2	52684	100	51893	102,29	55658	105,64
Всего активов	71805	100	73522	102,39	78621	109,49

3. обязательства

Краткосрочные обязательства	9133	100	7489	81,99	11846	129,71
Долгосрочные обязательства	7254	100	6033	83,17	8643	119,15
Итого по разделу 3	16387	100	13522	85,52	20489	125,03

4. капитал

Выпущенный капитал	35000	100	35000	0	35000	0
Резервы, нераспределенный доход	20418	100	25000	221,44	23132	113,29
Итого по разделу 4	55418	100	60000	108,27	58132	104,89
Всего пассивов	71805	100	73522	102,39	78621	109,49

По данным горизонтального анализа видно, что изменения сопровождались увеличением размера хозяйственных средств, что является хорошим результатом. Размер дебиторской задолженности за 2013 год по сравнению с 2011 годом уменьшился. Это является хорошей тенденцией, т.е у предприятия не задерживаются оборотные средства.



2.2.6 Изменение имущественного положения предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2012 г.	2013 г.	Структура прироста
Всего имущества	73522	78621	5099	Всего имущества
Иммобилизированные активы	51893	55658	3765	Иммобилизированные активы
Мобильные активы	21629	22963	1334	Мобильные активы
-запасы	7350	8586	1236	-запасы
-дебиторская задолженность	4440	4258	-182	-дебиторская задолженность
-денежные средства	5839	6133	294	-денежные средства
Прочее	4000	3986	-14	Прочее

Из анализа имущественного потенциала предприятия видно, что имущественное положение предприятия увеличилось на 5099 тыс.тг.. Причем прирост произошел за счет мобильных и иммобилизированных активов. В то же время произошло увеличение запасов на 16,82% и уменьшение дебиторской задолженности на 4,09%, при этом доля денежных средств увеличилась на 5,04%.

2.2.7 Динамика показателей финансовой устойчивости

ПОКАЗАТЕЛИ	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Собственный оборотный капитал	9988	14140	11117
Запасы	4886	7350	8586
Источники формирования запасов	10113	14375	11859

Анализ динамики показателей финансовой устойчивости показал, что запасы за все рассматриваемые года меньше чем собственный оборотный капитал. Это говорит о том, что предприятие абсолютно финансово устойчиво.



2.2.8 Анализ показателей деловой активности

ПОКАЗАТЕЛИ	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	5,06	5,63	7,69
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	71,15	63,94	46,81
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	5,17	3,74	3,15
Оборачиваемость запасов (в днях)	69,63	96,26	114,29
Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	142,48	106,25	146,98
Продолжительность операционного цикла (в днях)	140,78	160,2	161,1
Продолжительность финансового цикла (в днях)	142,48	128,76	146,98
Коэффициент погашения дебиторской задолженности	0,19	0,18	0,13
Оборачиваемость собственного капитала	0,58	0,52	0,57
Оборачиваемость совокупного капитала	0,39	0,41	0,44
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,02	0,02	0,03

Увеличение значений показателей свидетельствует об положительной тенденции в развитии предприятия, повышения деловой активности. По анализу видно, что произошло уменьшение срока расчетов с покупателями на 2,63 дня. Срок погашения кредиторской задолженности снизился на 4,5дня. Это говорит о сужении объема финансирования, что и изменяет величину притока денежных средств в положительную сторону.

2.2.9 Анализ показателей рентабельности

ПОКАЗАТЕЛИ	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Чистый доход	1282,4	1466,5	1702,1
Рентабельность продукции, %	4,83	4,93	5,09
Рентабельность основной деятельности, %	7,74	8	8,48
Рентабельность совокупного капитала, %	2,23	2,49	2,71
Рентабельность собственного капитала, %	2,31	2,44	2,93
Период окупаемости собственного капитала, лет	35,50	39,35	34,70

С 2011 года по 2013 наблюдается увеличение чистой прибыли, на 419,7 тыс.тг по сравнению с начальным периодом. Наблюдается небольшой рост рентабельности в целом по предприятию, это свидетельствует об увеличении прибыльности, укреплении финансового благополучия. В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на пути повышения эффективности его деятельности. Хотя уровень некоторых показателей низок, все же они имеют тенденцию к увеличению, следовательно, у предприятия имеется возможность укрепить свое финансовое положение.

2.2.10 Выводы по анализу финансового состояния предприятия

У фирмы наблюдается увеличение размера хозяйственных средств. За рассматриваемые годы доля основных средств занимает почти половину от общего числа хозяйственных средств предприятия. Доля собственных средств в преимуществе занимает от 45 до 65% в рассматриваемые годы, что говорит о средней независимости предприятия от внешних кредиторов, что в принципе хорошо для финансовой устойчивости. С другой стороны предприятие не полностью использует возможность привлечения дополнительных средств для расширения своей деятельности, хотя если рынок перенасыщен, то это вполне оправданно. Коэффициент текущей ликвидности во все годы превышает рекомендуемый минимум, это означает, что предприятие может рассчитаться по текущим долгам.

Анализ данных оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности показал, что продолжительность операционного цикла во все годы росла, что отразилось на финансовых показателях- прибыль предприятия выросла1603 до 2127,6, а так же на показателях рентабельности, рост с 2,31 до 2,93. Коэффициент погашения дебиторской задолженности упал и это хорошо, так как расчеты по поставкам продукции происходят немедленно, что позволяет полученные средства пускать сразу в оборот. Продолжительность операционного цикла напрямую связанна с оборачиваемостью запасов и подтверждает сделанные по ним выводы.

Рентабельность собственного и совокупного капитала выросла, что говорит об эффективном использовании капитала.

Негативным моментом в вертикальном анализе является увеличение доли запасов, что означает наличие проблем в збытовой политике. В пассиве баланса положительным моментом является снижение долгосрочных обязательств и неизменность собственного капитала. Это говорит об успешном погашении займов и повышении финансовой независимости компании.

По данным горизонтального анализа видно, что изменения сопровождались увеличением размера хозяйственных средств, что является хорошим результатом. Размер дебиторской задолженности за 2013 год по сравнению с 2011 годом уменьшился. Это является хорошей тенденцией, т.е у предприятия не задерживаются оборотные средства.

Из анализа имущественного потенциала предприятия видно, что имущественное положение предприятия увеличилось на 5099 тыс.тг.. Причем прирост произошел за счет мобильных и иммобилизированных активов. В то же время произошло увеличение запасов на 16,82% и уменьшение дебиторской задолженности на 4,09%, при этом доля денежных средств увеличилась на 5,04%.

В рыночных условиях хозяйствования предприятия должны в любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства (т.е. быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (т.е. быть ликвидным).

Предприятие является платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Ликвидным же считается то предприятие, у которого текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства.

Показатели платежеспособности отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими легко реализуемыми средствами.

Анализ динамики показателей финансовой устойчивости показал, что запасы за все рассматриваемые года меньше чем собственный оборотный капитал. Это говорит о том, что предприятие абсолютно финансово устойчиво.

Увеличение значений показателей свидетельствует об положительной тенденции в развитии предприятия, повышения деловой активности. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией, а срок оборачиваемости средств в расчетах показывает средний срок погашения дебиторской задолженности. По анализу видно, что произошло уменьшение срока расчетов с покупателями на 2,63 дня. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности отражает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации, а срок оборачиваемости кредиторской задолженности показывает средний срок возврата долгов организацией по текущим обязательствам. Срока погашения кредиторской задолженности снизился на 4,5дня. Это говорит о сужении объема финансирования, что и изменяет величину притока денежных средств в положительную сторону.

С 2011 года по 2013 наблюдается увеличение чистой прибыли, на 419,7 тыс.тг по сравнению с начальным периодом. Наблюдается небольшой рост рентабельности в целом по предприятию, это свидетельствует об увеличении прибыльности, укреплении финансового благополучия. В целом, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на пути повышения эффективности его деятельности. Хотя уровень некоторых показателей низок, все же они имеют тенденцию к увеличению, следовательно, у предприятия имеется возможность укрепить свое финансовое положение.



Заключение

Система планирования предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) предназначено для того, чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков компании.

Оперативное финансовое планирование. Использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется "крупными мазками", то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений по выводу предприятия из кризисного состояния и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Анализ безубыточности и целевое планирование прибыли предшествуют бюджетированию: если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно переходить к планированию положительных денежных потоков. В противном случае следует основательно изучить причины убытков и добиться их устранения.

Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при котором предприятие покрывает все свои затраты. Значение точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.



Список используемых источников

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник. - СПб.: Питер, 2007., с. 27

2. Беляев И.Г. Коротков С.М.Антикризисное управление - Юнити Дана, 2009., с. 154

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012., с.142

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономистъ, 2010., с.215

5. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций: учебник. - М.: Кнорус, 2007., с. 48

6. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование. Создание успешного бизнес-плана на предприятии.- СПб.: Питер, 2008., с. 86

7. Горемыкин В.Г. Планирование на предприятии - М. Высшее образование 2011, с.184

8. Заров К.Г. Управление финансами предприятия // Финансовый менеджмент.-№1.-2009.-С.3-13., с. 93

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007., с.129

10. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2010., с.201

11. Экономика предприятия: учебник / Под ред.Е.Кантора.- СПб: Питер, 2011., с.112

12. Официальный сайт маркетологов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://advertology.ru

13. Бюджетирование и финансовый анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.smartcat.ru

14. Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

15. Справочно-информационный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://pr-info.ru

16. Новости индустрии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pr-news.spb.ru

17. База данных контрагент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.k-agent.ru

Размещено на Allbest.ru