Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Финансовое планирования и бюджетирование на предприятии

Введение

В современных условиях рыночной экономики, независимости компаний, их ответственности за результаты деятельности появляется необходимость в определении тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых способностей компаний. Решением таких вопросов и занимается финансовое планирование и бюджетирование.

Во-первых, финансовое планирование позволяет определить будущее компании и его всех структурных подразделений, во-вторых, позволяет оценить возможность достижения желаемых результатов деятельности компании и, в-третьих, позволяет выбрать наиболее эффективные методы и средства, а так же определяет последовательность действий в достижении желаемых результатов.

Основой финансового планирования является формирование финансовых бюджетов. Бюджеты, в свою очередь, включают плановые и отчетные данные, а также характеризуют все стороны финансово-хозяйственной деятельности организации. Поэтому бюджетирование - процесс, в ходе которого, обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения, а также использования хозяйственных средств организации на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации.

В процессе финансового планирования и бюджетирования разрабатываются формы и способы выживания, а также развития в новых условиях рыночной экономике. Система финансового планирования включает в себя формирование финансовых ресурсов, их методы, прогнозирование и обеспечение стабильной финансовой устойчивости организации в рыночных условиях. Финансовое планирование и бюджетирование включает все формы финансовой деятельности организации: формирование прибыли, ее распределение, денежные расчеты, инвестиционную политику и другие.

Финансовое планирование и бюджетирование предусматривает не только определение текущих целей (краткосрочных), но и долгосрочных целей финансовой деятельности компании, а так же выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели планирования и бюджетирования должны быть объединены общей стратегией экономического развития и направлены на максимизацию прибыли организации. В процессе разработки финансового плана или бюджета необходимо учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков и другие показатели.

При разработке финансового плана или бюджета особое внимание следует уделять производству конкурентоспособной продукции, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, рациональному использованию привлеченных средств, эффективному использованию капитала организации.

В процессе формирования финансового плана или бюджета очень важно учитывать факторы риска: неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и других непредсказуемых обстоятельств.

В основе эффективного финансового плана лежит прогнозирование, которое является реализацией стратегии организации на экономическом рынке. Финансовое прогнозирование изучает возможное финансовое состояние организации на перспективу. Прогнозирование, в отличие от планирования, предусматривает разработку альтернативных финансовых показателей, использование которых дает возможность выявить один из наиболее эффективных вариантов развития финансового состояния организации.

Основой финансового прогнозирования является анализ имеющейся информации со следующей ее обработкой и учетом возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Чтобы своевременно учесть эти изменения, способы и методы прогнозирования должны быть достаточно динамическими.

Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование являются основной формой реализации главных целей организации, определяют важнейшие показатели, пропорции, а так же темпы расширенного воспроизводства.

Актуальность дипломного проекта определяется необходимостью создать эффективную систему планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия.

Объектом исследования дипломного проекта является система финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Предметом исследования являются условия реализации эффективной системы планирования и бюджетирования на предприятии.

Цель дипломного проекта - совершенствование системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования;

2. охарактеризовать методы финансового планирования и бюджетирования;

3. рассмотреть этапы процесса планирования и бюджетирования;

4. проанализировать систему финансового планирования и бюджетирования предприятия;

5. разработать рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования предприятия.

1. Теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования на предприятии

1.1 Сущность, значение и виды финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Эффективное управление финансами компании может быть только при рациональном планировании всех финансовых ресурсов, а также их источников отношений хозяйствующего субъекта.

Планирование - процесс разработки и принятия целевых установок, а также определения путем их наиболее эффективного достижения.

Процесс планирования деятельности компании в период перехода от административно-командной к рыночной экономике кардинально поменялся.

Одной из основных причин, приведенных к сложной экономической ситуации, стало то, что принятые в условиях централизованной экономики методы планирования, оказались не эффективными. Старая система планирования не соответствовала новым рыночным условиям. Обойтись же без эффективного планирования, как оказалось не в состоянии ни одна компания.

Таким образом, появилась необходимость разработать новую качественную, эффективную систему финансового планирования, которая будет отвечать целям и задачам компании в современных условиях рыночной экономики.

Между тем, наряду с осознанной необходимостью широкого применения эффективного финансового планирования в современных условиях существуют такие факторы, которые ограничивают его использование в организациях. К ним относятся: незначительная доля компаний располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок; высокая степень неопределенности на российском рынке; отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Огромные возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные организации. Они владеют достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных экспертов в области финансов.

В небольших компаниях, в основном, для этого нет средств. Мелкие компании чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей эффективно деятельности, в то время как внешняя среда у таких компаний более агрессивна и сложно поддается контролю.

Финансовое планирование предприятий - это целенаправленная деятельность в процессе организации и управления по созданию, распределению и применению денежных фондов и средств, выражающихся в движении выручки (в основном прибыли) в соответствии с имеющимися материальными ресурсами, целями и задачами развития компании и интересами собственника.

Финансовый план - обобщающий плановый документ, который отражает поступление и расходование финансовых ресурсов организации на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период.

В зависимости от срока, на который составляется план, различают краткосрочные (год), среднесрочные (1-3 года), долгосрочные (свыше 3-х лет) планы.

По времени составления финансовые планы могут быть: вступительными (формируются на дату организации компании), текущими (оперативными) - периодически составляются в течение всего времени функционирования организации; антикризисными (составляются, когда организация находится на стадии банкротства); объединительными (соединительными); разделительными и ликвидационными. Антикризисные, объединительные, разделительные, ликвидационные финансовые планы составляются тогда, когда организация проходит этапы объединения, разделения, либо находится на стадии ликвидации. Финансовые планы также могут быть основными и вспомогательными. Вспомогательные планы обеспечивают составление основных планов.

По объему информации планы бывают единичными (отображают стратегию по одной организации) и сводные - представляют собой стратегию действий для целевой группы организаций. По содержанию отображаемой информации финансовые планы делятся на статистические и гибкие (динамические) планы. Статистические финансовые планы содержат один уровень представляемой информации, а гибкие - несколько. Гибкие (динамические) планы более информативны, но составить их сложнее, чем статистические.

Финансовые планы в зависимости от целей составления подразделяются на пробные и окончательные. Пробные планы составляются в целях реализации аналитических и контрольных процедур. Окончательные планы, в свою очередь, являются официальными документами организации и служат источниками для изучения е финансовых планов. В зависимости от пользователя информации финансовые планы подразделяются на планы, представляемые в фискальные органы, кредиторам, учредителям, инвесторам и другие. Планы по характеру деятельности делятся на планы по основной и не основной деятельности.

В процессе финансового планирования оценивается состояние денежных средств, резервов, а также определяются потенциальные возможности компании. Все основные способы и формы воздействия финансового механизма в хозяйственной деятельности организации определяются именно в этом процессе.

Разработка организациями эффективных финансовых планов имеет важное место в системе мер по стабилизации их денежного оборота.

Финансовое планирование включает в себя разработку финансовых и операционных бюджетов, прогнозы финансовых ресурсов на ближайший период времени (2-3 года). В России финансовые планы составляются в форме баланса доходов и расходов компании.

Для повышения эффективности процесса принятия управленческих решений, а также для оценки потенциальных последствий этих решений в организациях и стали вводить системы бюджетирования.

Бюджет - это оперативный финансовый план составленный, как правило, в рамках до одного года (с поквартальной или помесячной разбивкой показателей), который отражает поступление и расход денежных средств по текущий, инвестиционной, а также финансовой деятельности компании. Существуют два вида бюджетов в практике управления финансами компании: операционный и финансовый.

Наиболее используемой является схема, бюджетирования, при которой, формирование и утверждение бюджета происходит на ежегодной основе. Руководство организации в конце календарного года утверждает бюджет на следующий год. Бюджетные показатели фиксируются по статьям и периодам (квартал, месяц). В течении года отдельные статьи могут редактироваться (или корректироваться), однако, в целом бюджет не пересматривается.

При другом варианте осуществляется скользящее или непрерывное бюджетирование, другими словами, составляется бюджет, основанный на накопленных знаниях об исполнении бюджета предыдущих периодов. При таком подходе, обычно оперируют более ограниченными периодами (неделя, декада, месяц). При данном планировании достигается максимальная детализация вплоть до определения конкретной затратной позиции, ее стоимости, оговоренной с поставщиком.

При формировании долгосрочных бюджетов за основу берутся показатели прошлых лет, которые скорректированы на планируемый рост или другие, еще более абстрактные величины. Бюджетирование в зависимости от поставленных целей и задач подразделяется на стратегическое и оперативное. Стратегическое бюджетирование ориентированно на достаточно длительные промежутки времени: полугодие, год. При оперативном бюджетировании в расчет берутся менее длительные промежутки времени: квартал, месяц, неделя.

При составлении прогноза на ближайшую неделю или месяц в процессе оперативного бюджетирования можно оперироваться на более или менее достоверную информацию о предстоящих доходах и расходах. К примеру, можно проанализировать информацию о произведенных и неоплаченных отгрузках и составить прогноз поступления денежных средств по отгруженным заказам на основании условий и графиков оплаты конкретного клиента. Всеми запланированными или фактически полученными покупками, которые не оплачены, но условия и графики оплаты определены, можно оперировать за счет прогнозирования исходящих платежей.

Существуют так же такие понятия как вертикальное и горизонтальное бюджетирование.

Вертикальное бюджетирование - составление первоначального бюджета, структурными единицами организации, а также утверждение его у топ-менеджмента а с возможными корректировки бюджетных статей.

Горизонтальное бюджетирование - подразумевает составление бюджета организации, при котором согласовываются бюджеты размерных структурных единиц (подразделений, отделов) без вмешательства топ-менеджмента, а так же выноситься на обсуждение руководства компании только вопросы, по которым подразделения или отделы не смогли договориться самостоятельно.

Создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что является значительным, и приводит к повышению эффективности управления. Внедрение эффективной системы бюджетирования позволит руководству компании планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение конкретного финансового результата, другими словами позволит установить конкретные показатели деятельности и четко определить цели, более того появиться возможность направить, деятельность всех подразделений, на достижение одного целевого финансового результата, при этом, распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Так же улучшается информационный обмен и взаимодействие между структурными подразделениями.

С помощью бюджетирования можно оптимизировать финансовые потоки, предварительно установив критические периоды деятельности организации и необходимость внешнего финансирования.

Таким образом, введение системы бюджетирования позволяет создать целостную и эффективную систему управления. Грамотно поставленная система бюджетирования помогает не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство организации.

Значение внутрифирменного финансового планирования состоит в следующем:

- обеспечить финансовыми ресурсами, заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- воплощает выработанные стратегические цели и задачи в форму конкретных финансовых показателей;

- служит инструментом получения финансовой помощи от внешних инвесторов;

- в условиях конкуренции предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта компании.

С одной стороны, планирование связано с уменьшением числа нереализованных возможностей, с другой предотвращением ошибочных действий в области финансов.

Целью финансового планирования и бюджетирования, является воспроизводственного процесса соответствующими финансовыми ресурсами, как по объему, так и по структуре.

Задачами финансового планирования и бюджетирования являются: определение объекта планирования; определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направлений их расходования; установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами; выявление путей наиболее рационального вложения капитала и его эффективного использования; увеличение прибыли за счет экономного использования
финансовых ресурсов предприятия; осуществление контроля за использованием и расходованием денежных средств и другие.

Главными объектами финансового планирования и бюджетирования выступают: выручка от реализации продукции (работ, товаров и услуг) производства; фонды специального назначения и использования; прибыль компании и ее распределения по соответствующим направлениям; объем платежей в бюджет и социальные внебюджетные фонды; объем капитальных вложений, а так же источники их финансирования и другое.

В зарубежных корпорациях финансовое планирование и бюджетирование направлено на извлечение приемлемой прибыли, а так же на сохранение их позиции на финансовом рынке.

Чистая прибыль - прибыль, которая остается в распоряжении компании после уплаты всех налогов и процентов. Поэтому менеджмент компании, при разработке финансовых планов, должен учитывать как налоговое бремя, так и возможности его понижения.

Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование в управлении компании играет важную роль. Развитие компании, решение социальных проблем его сотрудников, зависит от того, как правильно распределена прибыль, производиться инвестиционная политика минимизируется налогооблагаемая база, оборачиваются оборотные средства.

1.2 Принципы и методы финансового планирования и бюджетирования

финансовый бюджетирование планирование экономический

Принципы, методы, объекты, задачи и временные периоды планирования составляют методологическую основу планирования, которая определяет требования к построению финансовых планов организации. Организация финансов компаний, отображающих процесс формирования, развития, деления и применения финансовых ресурсов, базируется на определенных принципах организации. Эти принципы характеризуют тип и содержание плановой деятельности в организациях как сложных систем:

1. Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает: существование группы элементов (подразделений); взаимосвязь и взаимозависимость между ними; наличие единого направления развития элементов, нацеленного на общие цели и задачи развития компании.

2. Координация планов отдельных структурных подразделений выражается в том, что невозможно эффективно планировать работу одних подразделений компан6ии вне связи с другими. Любые изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений.

3. Принцип участия заключается в том, что каждый специалист компании независимо от занимаемой должности и выполняемой им функции становится участником плановой деятельности.

4. Принцип непрерывности состоит в том, что: процесс планирования должен осуществляться систематически в рамках определенного цикла; разработанные планы непрерывно должны приходить на смену друг другу (план производства - план по маркетингу). В то же время неопределенность внешней среды и непредусмотренные изменения внутренней среды требуют постоянной корректировки и уточнения планов развития компании.

5. Принцип гибкости (эластичности) тесно связан с предыдущим и состоит в том, что планы и процесс планирования в целом могут менять свою направленность в зависимости от непредвиденных обстоятельств.

Поэтому планы должны содержать «резервы безопасности» (ресурсов, производственных мощностей и другие). Суть принципа состоит в том, чтобы придать гибкость процессу планирования и финансовым планам возможность изменять направления использования ресурсов и резервов в связи с возникновением новых обстоятельств.

6. Принцип точности предполагает, что планы развития компании должны быть конкретизированы и детализированы.

7. Принцип научности заключается в том, что в процессе финансового планирования необходимо сочетать воздействие нормативных и законодательных документов на деятельность, действия экономических законов, а так же обеспечение методологической базы расчетов.

8. Принцип конъюнктуры рынка предполагает, необходимость учета возможностей компании в обеспечении потребностей рынка.

9. Принцип единоначалия заключается в том, что руководитель компании имеет решающее слово в вопросах решения поставленных конкретных задач с учетом его интересов.

В развитие этих общих положений целесообразно конкретизировать принципы финансового планирования на предприятии:

1. Принцип финансового соотношения («золотое банковское правило») предполагает, что капитальные вложения с длительными сроками окупаемости необходимо финансировать за счет долгосрочного заемного капитала, другими словами поступление и использование финансовых средств компании должно происходить в установленные сроки.

2. Принцип платежеспособности состоит в том, что в течение всего года планирование денежных средств должно, обеспечивать, соблюдение организацией платежной дисциплины. В данном случае компания должна иметь достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечивать своевременное погашение долгосрочных обязательств.

3. Принцип рентабельности капитальных вложений. Данный принцип заключается в том, что целесообразно выбирать недорогие способы финансирования для реальных инвестиций, например, таких как финансовый лизинг, среднесрочный банковский кредит и другие. Заемный капитал выгодно привлекает только тогда, когда он повышает доходность капитала предприятия. В данном случае проявляется действие эффекта финансового левериджа, своего рода, рычага, представляющего собой объективный фактор, который возникает с появление заемных средств в объеме авансируемого капитала и позволяет получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

4. Принцип сбалансированности рисков - особенно-рисковые долгосрочные инвестиции лучше всего финансировать за счет собственных средств, а также привлекать денежные ресурсы спонсоров.

5. Принцип приспособления к потребностям рынка - компания должна учитывать конъюнктуру финансового рынка и свою зависимость от привлечения средств кредиторов.

6. Принцип предельной рентабельности необходимо и целесообразно выбирать такие инвестиционные проекты, которые обеспечивают организации максимальную рентабельность. Это происходит в случаях, когда доходность инвестиций выше цены капитала.

7. Принцип самофинансирования предполагает необходимость преимущественного использования собственных финансовых ресурсов и средств по сравнению с заемными средствами.

8. Принцип коммерческой тайны состоит в том, что любая информация, которая связанна с разработкой финансовых планов и показателей, а также сами величины показателей вызывают у других субъектов хозяйствования коммерческий интерес, с целью изменения положения на рынке.

На стадии организации финансового планирования обеспечение принципов финансового планирования, взаимосвязанных между собой предполагает: непрерывность плановых действий, преемственность текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве; приспособление, финансовых планов к конкретной экономической ситуации исходя из действующих условий и намеченных в данный период задач, установленных приоритетов.

Планирование финансовых показателей компании осуществляется посредством определенных методов.

Методы планирования представляют собой конкретные приемы и способы расчетов финансовых показателей.

При планировании финансовых показателей используют следующие методы: нормативный, балансовый, метод экономического анализа, денежных потоков, экономико-математического моделирования, многовариантности, расчетно-аналитический метод.

Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы норм и нормативов, которые учитывают мероприятия по повышению организационного и технического уровня производства, использованию сырья и материалов, повышению производительности труда.

В зависимости от роли в планировании применяемые нормы и нормативы подразделяются на три группы:

а) нормы и нормативы, которые отражают целевые задачи плана, например, нормы и нормативы трудовых ресурсов, расхода материалов, ремонта оборудования, нормы потребления товаров и услуг и другие.

б) экономические нормы и нормативы, например, такие как, нормативы оборотных средств, нормативы формирования фонда оплаты труда и отчислений на социальное страхование. Отчислений от прибыли, платежей в бюджет и другие.

в) технико-экономические нормы и нормативы. Такие нормы и нормативы используются при технико-экономическом анализе повышения технического и организационного уровня производства, выпускаемой продукции, ввода современных производственных мощностей.

Балансовый метод планирования предоставляет собой метод выявления и обеспечения пропорций в развитии компании, другими словами, определенных количественных отношений между развитием всех взаимосвязанных структурных элементов и факторами производства путем создания системы балансов.

Система балансов включает:

а) балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью компании, а также имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

б) балансы, по увязке объема производимой компанией продукции и оказываемых услуг, которые необходимы для отдельных заказчиков и в целом для народного хозяйства;

в) балансы по координации объемов производства и пропорциональности на различных стадиях развития производственного процесса (подготовительной, обрабатывающей, сборочной) и его видов (основного, вспомогательного, обслуживающего).

Балансовый метод позволяет определить систему взаимосвязанных показателей в части потребности и наличия ресурсов, источников их поступления, распределения и применения, а также конкретизирует требования пропорциональности и условия ее соблюдения организаций.

На всех условиях управления компанией балансовый метод обеспечивает единство планирования, координацию, согласование и увязку разделов и показателей плана. Помогает выявить и устранить «узкие места» и диспропорции, также обеспечивает вскрытие резервов в развитии отдельных производств и их дальнейшее использование в решении плановых задач.

Балансовый метод позволяет установить правильные пропорции, и темпы развития подразделений и служб компании.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции движения натуральных и стоимостных показателей, а также внутренние ресурсы организации.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов, а также служит инструментом прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов компании. Теория прогноза денежных потоков базируется на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетирование всех издержек и затрат. Такой метод планирования дает более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Экономико-математический метод планирования основывается на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что позволяет проанализировать большое число вариантов плана и выбрать наиболее оптимальный.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, из которых выбирается более целесообразный, при этом критерии отбора могут быть различными. Так, к примеру, в одном варианте может быть заложен рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию, а в другом - продолжающийся спад производства инфляции и слабость национальной валюты.

Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого уровня финансовых показателей компании, прогнозирования их уровня на будущий период. Данный метод применяется тогда, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не прямо, а косвенно - на основе изучения их динамики за определенные периоды (месяцы, годы).

С помощью такого метода определяют плановую потребность в амортизационных отчислениях, оборотных активах и другие показатели.

В процессе финансового планирования и бюджетирования указанные методы применяются в их взаимосвязи и взаимодополнении. Например, разработка материальных балансов основана на использовании системы норм и нормативов расхода материалов с балансовым методом, который обеспечивает определение необходимых ресурсов для реализации поставленной цели планирования.

Таким образом, в практике финансового планирования и бюджетирования применяются различные принципы и методы планирования, от которых во многом зависит качество финансовых планов, а также их эффективность.

1.3 Процесс и этапы финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Финансовое планирование и бюджетирование - это, во-первых, процесс определения будущего положения фирмы и его подразделений, во-вторых, планирование желаемых результатов деятельности компании, и, в-третьих, выбор наиболее эффективных методов и средств в достижении желаемых результатов.

Планирование деятельности компаний в странах с развитой современной рыночной экономикой происходит по таким значительным направлениям как финансы, сбыт, производство и закупки, которые взаимосвязаны между собой.

Планирование осуществляется обычно в следующий последовательности:

1. разрабатываются общие цели;

2. определяются конкретные цели на заданный, относительно короткий период времени (2; 5; 10 лет);

3. определяются пути и средства достижения этих целей;

4. осуществляется контроль за достижением поставленных целей и задач путем сравнения плановых показателей с фактическими.

Таким образом, планирование представляет собой:

- систематическую постановку целей, а также разработку наиболее эффективных мероприятий по их достижению;

- проектирование основных показателей деятельности компании, определение условий и сроков их достижения, а также взаимосвязей между ними;

- разработку управленческих решений, которые связанны с дальнейшими изменениями в организации.

От величины компании зависит организация финансового планирования и бюджетирования. В маленьких компаниях не существует разделения управленческих функций, поэтому руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы и оперативно решить их. Работа по составлению планов (бюджетов) в крупных компаниях должна производиться децентрализовано, так как именно на уровне подразделений собраны кадры, имеющие большой опыт в области производства, реализации, закупок, оперативного управления. Поэтому именно от таких подразделений компании поступают предложения относительно тех действий и решений, которые целесообразно предпринять в будущем.

Планирование всегда основывается на данные прошлого, однако стремиться контролировать и определить развитие компании в будущем (перспективе). Поэтому от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого зависит надежность планирования. Любое планирование компании основывается на неполных данных. Все планы должны составляться так, чтобы их можно было в дальнейшем корректировать, а сами бюджеты должны быть взаимосвязаны между собой.

На практике в компаниях обычно применяются две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу «сверху-вниз» (break-down) и по методу снизу-вверх (build-up). Метод «сверху-вниз» (break-down) заключается в следующем: работа по составлению бюджетов начинается «сверху» другими словами, руководство компании определяет конкретные цели и задачи, например, плановые показатели по прибыли. После этого, показатели в более детализированной форме доводятся до сведения всех структурных подразделений и включаются в их планы. Такой подход позволяет полностью учитывать стратегические цели и задачи компании, сократить затраты времени, а также избежать проблем, связанных с согласованием отдельных бюджетов. При этом мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей, будет слабой, что является существенным недостатком данного подхода. В крупных компаниях используется подход «снизу-вверх». Суть этого метода состоит в том, что руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые в дальнейшем обобщаются в единый план (бюджет). Затем руководство компании согласовывает и координирует различные бюджетные показатели. Недостатком такого метода является то, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении плана получить незаслуженное вознаграждение.

На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.

Планирование и составление бюджетов - текущий процесс, в ходе которого необходимо направлять работу всех структурных подразделений на достижение единого финансового результата и постоянно координировать бюджеты различных подразделений.

Процесс финансового планирования и бюджетирования включает несколько этапов.

Первый этап - анализ финансовых показателей за предыдущий период. Процесс начинается с анализа финансового состояния компании, сложившегося на последнюю отчетную дату. На этом этапе оценивается уровень финансовой устойчивости предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном периоде; на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем финансовой устойчивости; проявляются основные тенденции изменения финансовой устойчивости, а также их причины; определяются основные направления и задачи повышения финансовой устойчивости компании.

Все это основывается на бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках, а также отчете о движении средств. Они содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности компании, а также являются основой для составления прогноза этих документов, что имеет важное значение для финансового планирования. Основное внимание направленно на показатели объема продаж, затрат, размера полученной прибыли. Подводится общий итог, который позволяет оценить финансовые результаты деятельности компании, а также определить проблемы стоящие перед ней.

На втором этапе по основным направлениям деятельности компании разрабатываются финансовая стратегия и финансовая политика. На данном этапе составляются прогнозные документы перспективного финансового планирования: прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса. Такие документы включаются в структуру научно-обоснованного бизнес плана компании. Этот шаг финансового планирования является проектированием его желаемого финансового состояния, а именно реалистичное построение проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние компании, которое должно соответствовать основным интересам и ожиданиям акционеров и кредитов компании, другими словами, владельцев предоставляемых компании ресурсов.

Определение основных параметров финансового состояния компании, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы, являются назначением создания проекта баланса активов и пассивов. В процессе финансового планирования будут сравниваться варианты балансов активов и пассивов, получаемые при расчетах изменений финансового состояния компании с нормой.

Обеспечение рациональной сбалансированности средств (активов) и источников их финансирования (пассивов) является основной целью планирования баланса активов и пассивов компании. Планирование баланса активов и пассивов основывается на предполагаемых активных операциях компании, другими словами на операциях по переработке ресурсов. Эти операции отражают производственно-сбытовая программа, которая включает в себя планируемые текущие операции и программа капиталовложений, включающая в себя планируемые операции с внеоборотными активами.

Производственно-сбытовая программа определяет технологическую потребность компании в оборотных активах, иначе говоря, натурально-вещественную и стоимостную их структуру. Программа капиталовложений формирует необходимую натурально-вещественную и стоимостную структуру внеоборотных активов. Сопоставление оборотных и внеоборотных активов, необходимых для осуществления планируемой деятельности, с уже имеющимися у компании, определяет состав необходимых изменений в структуре активов компании. Необходимые оборотные и внеоборотные активы определяют размеры и структуру суммарных активов компании.

Таким образом, эти суммарные активы формируют потребность компании в источниках финансирования, при этом их структура должна соответствовать структуре и доходности активов.

Сравнение потребности компании в собственных и заемных источниках финансирования с имеющимися пассивами позволяет определить необходимые изменения в их составе. Изменения собственных источников финансирования, другими словами собственного капитала компании, который принадлежит его юридическим владельцам и акционерам, происходят за счет самофинансирования.

В результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов формируется главный параметр при планировании доходов и расходов компании. Путем выполнения необходимых финансово-экономических расчетов, одновременно с проектированием желаемого финансового состояния компании на конец планового периода, осуществляется прогнозирование этого состояния. Основой для таких расчетов являются исходные данные, которые позволяют спрогнозировать доходы и расходы, поступления и платежи за плановый период и на этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода.

На третьем этапе процесса финансового планирования и бюджетирования сравнивается прогнозируемое финансовое состояние компании с желаемым, в том числе анализируются возможные отклонения. Исходя из представлений управляющих компанией о желаемом финансовом состоянии компании на конец планового периода, прогнозируемый баланс активов и пассивов сравнивается с проектом баланса активов и пассивов, построенным ранее. В случае если отклонения основных параметров прогнозного баланса являются незначительными по отношению к параметрам проектного баланса, то полученные в результате прогнозных расчетов балансы активов и пассивов, доходов, и расходов, поступлений и платежей утверждаются в составе финансового плана компании. В случае, если отклонения расчетных параметров от проектных оказались существенными, то исходные данные, на основе, которых рассчитывался прогнозный баланс, корректируется.

Следующим четвертым этапом процесса финансового планирования и бюджетирования является утверждение финансового плана компании, после достижения приемлемого соответствия расчетных параметров баланса активов и пассивов желаемым параметрам. Основными документами финансового плана являются: план доходов и расходов, баланс активов и пассивов, план поступлений и платежей.

В этих трех основных документах определяется совокупность взаимосвязанных количественных заданий по доходам и расходам, активам и пассивам, поступлениям и платежам, которые должны быть выполнены для достижения запланированного финансового состояния.

Результатом рассмотренного процесса является создание финансового плана компании на корпоративном уровне. Этот план предполагает сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов компаний, а также поступлений и платежей.

На пятом этапе осуществляется текущая, производственная, коммерческая и финансовая деятельность компанией (компании), которое определяет итоговые финансовые результаты деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования и бюджетирования в компании анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Только благодаря контролю можно определить насколько эффективно финансовое планирование. В результате финансового контроля выявляются различные факторы экономической жизни (обычно отрицательные), а также количественные показатели такие, как: самоликвидация компаний замедление реализации некоторых видов продукций и другие. Такие факты говорят о неэффективности установленных форм и методов, реализации финансовых отношений (высокие ставки налогов, таможенных пошлин) и сигнализируют о необходимости их изменения.

Таким образом, обдуманный и корректно составленный финансовый план позволяет организовать целенаправленную эффективную деятельность компании. При этом процесс этой деятельности необходимо контролировать текущее финансовое состояние компании, а также следить за изменениями внешней среды.

Финансовое планирование и бюджетирование в компании представляет собой единый, интеграционный процесс, организация которого должна основываться на системном подходе, с использование достижений различных финансовых, юридических и экономических дисциплин.

2. Анализ технико-экономического и финансового состояния организации ООО «Евроинжинс-М»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Евроинжинс-М» - профессиональная инжиниринговая компания.

Юридический адрес: 111394, г. Москва, ул. Перовская, д. 66, стр. 12.

Фактический адрес: 117218 г. Москва, Нахимовский пр-т, 24.

Тел/факс: (495) 783-89-99, 779-12-46, 779-64-22, 798-47-02.

Форма собственности: частная. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Компания ООО «Евроинжинс-М» является молодой, динамично развивающейся структурой, способной решать самые ответственные задачи в области инженерных систем.

ООО «Евроинжинс-М» оказывает услуги в области поставки, проектирования, продажи, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания систем кондиционирования, вентиляции, отопления и обогрева, водоснабжения, центрального пылеудаления.

В настоящее время у компании есть все необходимые условия для комплексного подхода к потребностям заказчика. ООО «Евроинжинс-М» осуществляет проектирование, монтаж и сервисное обслуживание систем кондиционирования, вентиляции, отопления, центрального пылеудаления.

ООО «Евроинжинс-М» является официальным дилером ведущих мировых производителей климатической техники, таких как HITACHI, PANASONIC, FUJI ELECTRIC, MITSUBISHI HEAVY, MITSUBISHI ELECTRIC, DAIKIN, CEILHIT, NOIROT, ELECTROLUX, STIEBEL ELTRON, ТЕСЕ, BVC SIEMENS, SISTEM AIR.

Миссия компании: «ВАЖНЕЙ ВСЕГО ПОГОДА В ДОМЕ». Именно поэтому, ООО «Евроинжинс-М» создает благоприятную атмосферу в квартире, коттедже, офисе, торговом помещении. Специалисты компании имеют большой опыт работы, как с бытовым, так и с промышленным климатическим оборудованием.

Цель ООО «Евроинжинс-М»: профессиональное и полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное совершенствование предлагаемых эффективных решений в области систем кондиционирования, вентиляции, отопления, пылеудаления, постоянное расширение торговой сети, предоставление максимально полного комплекса услуг.

Общество с ограниченной ответственностью «Евроинжинс-М» действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», законодательства Российской Федерации и Устава. Как юридическое лицо, ООО «Евроинжинс-М» самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.

Организационная структура предприятия линейно - функциональная.

Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является генеральный директор, который контролирует работу всех отделов компании. В подчинении у генерального директора находятся главный бухгалтер, руководитель отдела продаж (сбыта), инженер.

За финансовую деятельность отвечает финансовый отдел. Основными задачами финансового отдела являются: ведение бухгалтерского учета в соответствии с российским законодательством; представление налоговой и статистической отчетности в контролирующие органы; управление финансами; планирование и бюджетирование; финансово-экономический анализ.

Инженер руководит производственной деятельностью предприятия, а именно, проектированием, комплектацией, монтажом, пуско-наладочными работами, гарантийным и сервисным обслуживанием систем кондиционирования, вентиляции, отопления и обогрева, водоснабжения, центрального пылеудаления. Осуществляет экспертизу технической документации, надзор и контроль за состоянием и эксплуатацией оборудования. Следит за соблюдением установленных требований, действующих норм, правил и стандартов передового опыта, обеспечивающих эффективную работу предприятия.

Отдел по продажам (сбыту) контролирует закупки и реализует стратегию продаж товаров. Основными задачами отдела являются: увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов; рост числа крупных заказов; расширение и сохранение клиентской базы; формирование личных и доверительных отношений с клиентами; качественная подготовка документов.

Все подразделения предприятия действуют взаимосвязано.

Применение данной организационной структуры в исследуемой компании позволяет ей сохранить жесткость и простоту линейных структур, работать с высокой производительностью и иметь высокий управленческий потенциал.

Штатное расписание ООО «Евроинжинс-М» представлено в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Штатное расписание ООО «Евроинжинс-М»

Должность	Количество человек	З/плата, тыс. руб.	ФОТ, тыс. руб.
Генеральный директор	1	65000	780000
Руководитель финансового отдела	1	50000	600000
Главный бухгалтер	1	45000	540000
Руководитель отдела продаж и сбыта	1	43000	516000
Инженер	1	40000	480000
Проектировщики	7	35000	245000
Менеджеры отдела продаж и сбыта	6	30000	2160000
Финансовый менеджер	1	30000	360000
Монтажники	6	25000	1800000
Вспомогательный персонал	5	19000	1140000
Итого	30	382000	8621000

Таким образом, общее количество сотрудников предприятия составляет 30 человек. Месячный фонд оплаты труда составляет 382000 руб., годовой ФОТ составляет 8621000 руб.

В области работы с персоналом компания ООО «Евроинжинс-М» производит обеспечение и поддержание такого уровня квалификации персонала, который гарантирует качественное выполнение всех видов работ; снижение коэффициента текучести кадров за счет улучшения социальной политики предприятия, увеличения заработной платы и нематериального стимулирования труда; оптимизация систем мотивации работников для наиболее эффективного использования трудовых ресурсов; укрепление имиджа предприятия как работодателя.

Профессионально-квалификационная характеристика персонала ООО «Евроинжинс-М» предусматривает такие параметры оценки, как: наличие профессионального образования, стаж работы, возраст, уровень владения технологией продаж, и другие. За счет своевременного расчета с работниками по заработной плате складывается имидж предприятия как перспективного работодателя.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников. Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов: честность и порядочность; стремление к творческой работе; умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно доказывать и другие.

Материальный аспект мотивации в ООО «Евроинжинс-М» включает в себя выплату заработной платы, а также иных форм материального поощрения сотрудников. К психологическим методам мотивации сотрудников ООО «Евроинжинс-М» относится прием публичного признания эффективной деятельности работника и вынесение ему благодарности, что способствует созданию благоприятного внутреннего климата в компании. Руководство ООО «Евроинжинс-М» не абстрагируется от своих сотрудников, а, наоборот, старается наладить коммуникацию с ними. Для этого, проводятся различные корпоративные мероприятия, на которых при анализе итогов работы компании за определенный период, руководство всегда подчеркивает вклад каждого структурного подразделения в успех компании, что позволяет работникам почувствовать свою сопричастность к этому процессу. Нередко к этим мероприятиям приурочивается вручение наград, премий.

В целом ООО «Евроинжинс-М» является эффективно функционирующей компанией, все его сотрудники работают эффективно, что приносит ощутимую прибыль.

Для наиболее полной характеристики ООО «Евроинжинс-М» целесообразно проанализировать его технико-экономические показатели:

1. Анализ кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала служит важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности.

Проанализируем количественный, качественный и структурный состав персонала ООО «Евроинжинс-М» (см табл. 2.1.2.).

Таблица 2.1.2. Среднесписочная численность и ее структура работников предприятия

№ п/п	Категория работников	2010 г.	2011 г.	Отклонение в
		Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	единицах	в%
1.	Служащие итого, в т.ч.	9	32,14	13	43,33	4	11,19
1.1.	АУП	3	10,71	3	10,00	0	-0,71
1.2.	ИТР	6	21,43	10	33,33	4	11,90
2.	Персонал итого, в т. ч.	12	42,86	10	33,33	-2	-9,52
2.1.	- менеджеры	6	21,43	6	20,00	0	-1,43
2.2.	- монтажники	6	21,43	6	20,00	0	-1,43
2.3.	-МОП	4	14,29	5	16,67	1	2,38
3.	Среднесписочная численность	28	100,0	30	100,0	1	7,1

Численность штатных сотрудников по сравнению с 2010 годом возросла на 7,1%, или на 2 человека. В 2011 году было принято на работу дополнительно два человека.

Рассмотрим баланс рабочего времени на предприятии ООО «Евроинжинс-М». Такой баланс помогает определить эффективный (полезный) фонд времени одного сотрудника с учётом средней продолжительности рабочего дня, принятого режима работы, выявить резервы роста производительности труда, а также планировать численность персонала.

Данные баланса рабочего времени одного рабочего ООО «Евроинжинс-М» в 2010-2011 гг. представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Баланс рабочего времени одного рабочего ООО «Евроинжинс-М» в днях

№ п/п	Фонд времени	2010 год	2011 год	Отклонение в днях	Отклонение в%
1.	Календарный фонд рабочего времени	365	365	-	-
2.	Количество выходных и праздничных дней	117	118	1	100,8
3.	Номинальный фонд рабочего времени	248	247	-1	99,6
4.	Неявки на работу, в т.ч:	71	74	3	104,2
4.1.	-очередные и дополнительные отпуска	28	28	-	-
4.2.	-отпуска по родам	-	-	-	-
4.3.	-по болезни	21	25	4	119,0
4.4.	-по уходу за ребенком	14	13	-1	92,8
4.5.	-разрешенные законом	5	4	-1	80,0
4.6.	-прогулы	3	4	1	133,3
5.	Полезный фонд рабочего времени	177	173	-4	97,7

финансовый бюджетирование планирование экономический

Номинальный фонд рабочего времени по плану на одного рабочего - 247 дней при 8 часовом рабочем дне и в текущем году фактически составил 173 дня, в прошлом году за соответствующий период составил 177 дней.

Таким образом, в 2011 году по сравнению с базовым годом полезный фонд рабочего времени был меньше на 4,17 дня или на 2,02%.

Далее рассмотрим фонд оплаты труда в организации. Фонд оплаты труда представляет собой средства компании, которые расходуются в течение определенного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты, различные доплаты работникам. Например, начисленные компанией суммы оплаты труда независимо от источника их финансирования, компенсирующие и стимулирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов и другие. Прежде всего, при анализе использования фонда оплаты труда сотрудников, необходимо рассмотреть динамику и структуру фонда оплаты труда базового предприятия за рассматриваемый период.