Кризисные ситуации в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление в условиях кризиса и предотвращение кризисных явлений требуют незамедлительных, но обоснованных и взвешенных решений, а также готовности к изменениям. Риск, объективно присущий управлению организацией в критических ситуациях и в условиях неопределенности может и должен быть максимально сокращен.

Современные подходы к антикризисному управлению организацией предполагают не только решения по преодолению кризиса, но и обнаружение его первых предпосылок и заблаговременное предвидение его вероятного наступления. Чем раньше разрабатываются и реализуются антикризисные мероприятия - тем выше их эффективность и ниже потери организации. Между тем возможности для применения методов прогнозирования в теории и практике антикризисного управления на сегодняшний день не исчерпаны. Часто антикризисное прогнозирование сводится только к определению и предвидению неплатежеспособности на основе анализа финансовых показателей и данных бухгалтерской отчетности, в то время как кризис - многогранное явление, его причины и первые симптомы проявления могут иметь место во всех сферах функционирования компании.

Большинство существующих средств и технологий менеджмента, обеспечивающих получение сигналов, необходимых для принятия и реализации превентивных антикризисных мер, либо выявляют уже протекающие предкризисные процессы, либо предполагают учет только некоторых аспектов развития организации. Нередко руководство располагает не полной и не всегда своевременной информацией или вынуждено собирать косвенную информацию об угрозе развития кризиса по частям из различных источников.

Все это предопределяет актуальность развития такого направления исследования как применение современных методов прогнозирования для заблаговременного комплексного предвидения кризисных ситуаций на предприятии.

1. Природа и особенности кризисных ситуаций в организации

Понятие «кризис» является фундаментальным для любого направления исследований в рамках антикризисного управления, его глубокое понимание необходимо для корректного анализа процессов предвидения и предотвращения кризисных ситуаций.

В дословном переводе с греческого «кризис» означает решение, перелом, поворотный пункт, исход [22, с.16]. Современные определения подразумевают под этим понятием угрозу, точку изменения вектора движения, либо тяжелое, нежелательное состояние системы. Так, согласно экономической энциклопедии под редакцией Л.И. Абалкина: «кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой- либо сферы человеческой деятельности» [17, с. 146].

С развитием экономической теории, сформировалось отношение к кризису как цикличному явлению, характерному для развития любых социально-экономических систем. Среди распространенных гипотез о 10 причинах возникновения кризисов в развитии экономики в разное время назывались: перепроизводство и недопотребление товаров и услуг; стихийность действий предпринимателей; негативные ожидания населения; неурожаи и другие природно-климатические явления; инновационные и технологические циклы; недостаток или избыток банковского кредита; чрезмерное или недостаточное инвестирование совокупного дохода; диспропорции в производстве средств потребления и средств производства; и другие [13, с.63].

Понимание природы кризисных процессов в экономической теории сложилось, в том числе, на основании трудов российских ученых. В 1922 году А.А. Богдановым были сформулированы тезисы о закономерностях развития систем, где было отмечено, что: «всякое изменение (системы) должно рассматриваться как особый кризис. Всякая непрерывность может быть разбита анализом на бесконечную цепь кризисов» [29, с.4]. При этом кризис может, как разрывать старые связи между элементами системы, так и создавать новые, обновляя ее, представляя собой процесс перехода к новому равновесию. Подобным закономерностям, по словам А.А. Богданова, подчиняются любые системы: биологические, технические, социально-экономические.

В 1924-1928 были сформулированы основные положения теории предвидения и больших циклов конъюнктуры Н.Д. Кондратьева. Наряду с описанными К. Жюгларом среднесрочными циклами, им были выявлены большие волны, причины возникновения которых он видел в: «механизме накопления, аккумулирования и рассеяния капитала, достаточного для создания новых производительных сил» [15, с.10].

На современном этапе развития экономической теории, кризис рассматривается как сложный, объективный процесс, присущий развитию самой системы, но нарушающий его привычный ход. Понимая кризис как угрозу развитию объекта, выделяют не только опасность непосредственных материальных потерь, но и опасность для сложившейся структуры хозяйствования, негативные социально-психологические последствия [1, с.26].

Кризисные явления на микроуровне имеют много черт, схожих с кризисными явлениями на уровне экономики, так как и экономика, и отдельная организация являются социально-экономическими системами. Вместе с тем, кризис организации требует отдельного рассмотрения.

Рассмотрим наиболее характерные и распространенные определения понятия кризис применительно к отдельной организации:

1. Кризис - неожиданная непредвиденная ситуация, угрожающая приоритетным целям развития, при ограниченном времени для принятия решений [11, с.26].

2. Кризис - маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятие немедленных решений [2, с.68].

3. Кризис - крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. [14,22,28,].

4. Кризис - крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии, организации), являющееся угрозой для ее существования, нормального функционирования и конкурентоспособности; опасность банкротства и переломный момент в различных процессах [27, с.29].

5. Кризис - не запланированный и не желаемый, ограниченный во времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия [31,24].

6. Кризис - это крайнее обострение его финансово-экономических, организационных и социальных проблем, угрожающее его благополучию [6, с.18].

7. Кризис - накопление в организации или ее части потенциальных факторов, способных прервать текущие и будущие операции предприятия, затрагивая индивидов и сообщества на физическом, психологическом и экзистенциональном уровне [12, с.108].

Кризис в организации большинство авторов связывают с угрозой. При этом кризис понимается не только как угроза самому существованию компании, но и как угроза ухудшения: конкурентоспособности (4), бесперебойного функционирования (2,4, 5, 7), благополучия (6), реализуемости целей (1), жизнестойкости в окружающей среде (3). Таким образом, предметом прогнозирования кризисных ситуаций в организации должны являться различные негативные явления и процессы, подрывающее успешное функционирование и развитие организации, снижающее ее эффективность или конкурентоспособность, но не угрожающие напрямую ее существованию.

Отдельные авторы рассматривают кризис как неожиданное событие (1, 2), другие как процесс, развитие которого имеет протяженность во времени (3, 4, 5, 6, 7). Последняя точка зрения выглядит более убедительной. Как известно, ряд кризисов в организации может иметь плавное течение, так называемые «замирающие» в терминологии А.А. Богданова [29].

Вызывает сомнения точка зрения, согласно которой кризис характеризуется неопределенными причинами (2), а также точка зрения,

согласно которой кризис является неожиданным и непредвиденным (1). Причины наступившего кризиса нередко бывают известны для руководства компании или экспертов, кроме того, вероятное развитие кризиса на предприятии может быть спрогнозировано заранее.

На наш взгляд, кризис в организации - это процесс, который может развиваться быстро, либо иметь длительное, скрытое развитие, в зависимости от комплекса факторов и причин, его обусловивших. Для целей исследования за основу в понимании кризиса организации предлагается взять определение (3).

В качестве синонимов часто используются понятия: кризис, кризисное состояние, кризисная ситуация. Кризисную ситуацию можно определить как отклонение от привычного функционирования системы, а кризисное состояние - как явление, вызванное данной кризисной ситуацией в рамках кризисного процесса. О.Н. Демчук также разделяет данные понятия, и, согласно его группировке, основное различие между ними заключается только в глубине и опасности кризиса [17]. В рамках данной работы понятия «кризис» и «кризисная ситуация» будут рассматриваться как синонимы.

Принципиальным выглядит различие понятий: «кризис организации», банкротство», «неплатежеспособность». Неплатежеспособность, согласно законодательству РФ: «прекращение исполнения должником части денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей, вызванное недостаточностью денежных средств», а несостоятельность (банкротство) - это «признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» [1, с.125].

Кризис в организации может привести к негативному исходу, включая банкротство, а может быть преодолен. Конфликты в организации, давление со стороны государства и подобное могут содержать угрозу жизнестойкости и существованию компании, но не влиять в данный момент на ее платежеспособность. Неплатежеспособность и банкротство не являются синонимами кризиса организации, представляя собой более узкие понятия.

В рамках исследования нас интересуют кризисные явления и процессы во всех возможных формах и сферах проявления, а также, преимущественно, причины и предпосылки, а не последствия кризиса.

Кризисы в организации могут иметь много различий, в том числе по причинам, последствиям, форме и остроте протекания. Ввиду этого актуальна классификация кризисов, позволяющая подойти к пониманию их причин и сузить арсенал средств и способов управления ими. Коллектив авторов Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский выделяют: социальный; финансовый; организационный; технологический; информационный кризисы и кризис взаимодействия между заинтересованными лицами [16, с.38].

Также выделяют: кризис стратегии, заключающийся в появлении сбоев в развитии, потере потенциала и конкурентоспособности; кризис ликвидности, характеризуемый проблемами с платежеспособностью; кризис успеха, заключающийся в негативных отклонениях от запланированных и возможных уровней развития [9, 18]. Разные авторы классифицируют кризисы по масштабу, остроте, открытости протекания, предсказуемости, причинам возникновения, регулярности, продолжительности [12,26,27, 6].

2. Кризисы на различных этапах жизненного цикла организации

Определенная зависимость характера и особенностей кризисной ситуации отмечается также относительно этапа жизненного цикла компании.

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла» - отмечают Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский [44 с. 14]. Действительно, при отсутствии должных управленческих мер, зрелые компании рискуют перейти в состояние «аристократизма» и «бюрократизации», теряя свои позиции и гибкость реакции на изменения среды. При этом кризисные ситуации возможны на любом этапе развития организации, всегда требуют к себе определенного внимания, но могут, как привести к гибели организации, так и быть успешно преодолены.

Существует целый ряд моделей жизненного цикла, описывающих последовательную смену типовых этапов развития организации. Наиболее

известными и признанными из них являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса.

Л. Грейнер выделяет пять этапов эволюции и революции на пути развития организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, а каждый революционный - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена для продолжения развития [16, с.39] (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

№ п/п, название этапа	Описание этапа	Кризис
1 - Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 - Рост через директивное руководство	Менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 - Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 - Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 - Рост через сотрудничество	Осознается бюрократизированность всей системы управления и оргструктуры и делают ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Модели жизненного цикла организации описывают типичную, но не обязательную траекторию развития. На любом этапе существования организация может попасть в кризис и закончить свое существование, а может, напротив, развить новую бизнес-идею и уйти со старой траектории развития. На практике модель Л. Грейнера и другие теории жизненного цикла, дает возможность предвидеть ряд ситуаций в развитии организации, подготовиться к ним, а также более четко выявить основные причины затруднения.

Американский ученый Айзек Адизес в основу выделения фаз (стадий) жизненного цикла организации определяет соотношение двух параметров деятельности организации - гибкость и контролируемость (см.рисунок 2.1).

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил, норм. Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля [23, с.35].

Рисунок 2.1. Жизненный цикл организации по А.Айзеку

По графику А.Айзека возможно увидеть следующее:

Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

Длительность стадий четко не определяется, но рано или поздно

организация проходит все эти стадии.

Условно стадии можно сгруппировать в два этапа: этап роста и этап старения. Этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью. На этапе старения - наоборот, преобладает контролируемость над гибкостью.

В процессе развития на каждой стадии организация сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: 1.болезни роста, которые практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией, и 2. организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Таблица 2.2 - Стадии жизненного цикла организации по Л.Грейнеру

№ п\п и фаза цикла	Характеристики фазы	Тип кризиса
Стадия 1 - Творческая фаза роста (креативность)	Нерациональное распределение времени руководства; потеря мотивации персонала; потеря контроля руководителя-лидера над многими процессами; угроза поглощения.	Кризис лидерства
Стадия 2 - Направленный рост (директивное руководство)	Медленное принятие решений и реагирование на изменения; противоречия в стратегии; снижение эффективности, вызванное чрезмерно жесткими стандартами.	Кризис автономии
Стадия 3 - Рост через делегирование	Потеря контроля над компанией; «утечка мозгов»; неэффективная координация.	Кризис контроля
Стадия 4 - Рост через координацию	Снижение эффективности; чрезмерное усложнение системы управления.	Кризис запретов
Стадия 5 - Рост через сотрудничество	Не достаточно данных. Предположительно: психологическая усталость, потеря ценностей.	Кризис доверия

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика

организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

По модели жизненного цикла организации И.Адизеса этапы развития организации сравниваются с развитием живой системы: выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть. В основе развития организации И.Адизес видит процесс изменений. Изменения ведут к появлению проблем, для преодоления которых предпринимаются меры, в свою очередь, проявляются новые изменения (см.рисунок 2.2). «Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменениями» - пишет автор [28, с.86].

Рисунок 2.2 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Таким образом, проблемы, по мнению И. Адизеса, - неотъемлемый элемент развития любой социально-экономической системы, и они перестают появляться только когда перестает существовать сама система. На основе исследования закономерностей развития организаций им выделяются типовые проблемы, характерные для различных этапов ее развития (см.таблицу 2.2).

Таблица 2.2 - Этапы жизненного цикла организации по И.Адизесу

№ п\п и фаза цикла	Характеристики фазы
1 - Выхаживание	Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2 - Младенчество	На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.
3 - Детство («давай-давай»)	На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
4 - Юность	Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
5 - Расцвет	На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
6 - Стабилизация (Поздний расцвет)	На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в
	компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
7 - Аристократизм	Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8 - Ранняя бюрократизация	На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9 - Поздняя бюрократизация	Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10 - Смерть	Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом [27, с.119].

По мере прохождения стадий цикла, изменяются также цели и интересы организации, начиная от: сбыта, рыночной доли и прибыли; заканчивая: защитой доходов, доходностью инвестиций; следованием инструкциям и выживанием. Структура жизненного цикла предприятия, как отмечает Г.Б. Юн, тесно связана также с жизненным циклом ее основной продукции. Особенно характерно это для узкоспециализированных и однопродуктовых компаний, одним из оптимальных стратегических решений для которых при приближении к нисходящим фазам цикла является диверсификация [19, с.72].

Понимание закономерностей развития - ключ к предвидению, предотвращению и преодолению кризисов в развитии системы. Любая проблема происходит из-за чего-то, что находится в стадии разрушения.

Успешный диагноз каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или терапия - в интеграции этих частей в новое целое. Задача лидера - обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность [9, с.118].

Таблица 2.3 - Характерные проблемы развитая на различных стадиях жизненного цикла организации по И. Адизесу

Фаза цикла	Характерные проблемы
Стадия «выхаживания»	Непродуманность деталей; чрезмерный энтузиазм; чрезмерный риск; ориентация на прибыль; потеря основателем контроля над ситуацией.
Стадия «давай-давай».	диктатура; ослабление преданности; отсутствие четкой структуры управления; наличие неуправляемых кризисов; преждевременная ориентация на сбыт; утрата контроля основателем; неуверенность инвесторов; убытки.
Стадия «младенчество»	Удаленное руководство; завышенная заработная плата; чрезмерная уверенность в своих силах; отсутствие контроля и нерациональное использование ресурсов; ориентация на прибыль; неработоспособная организационная структура, созданная вокруг конкретных людей.
Стадия «юности»	Конфликты между партнерами и лицами принимающими решения; потеря видения; бессистемное делегирование полномочий; негибкий стиль руководства; несоблюдение правил; неэффективная система материального стимулирования; отсутствие средств контроля; низкий моральный дух; отсутствие подотчетности; несогласованность целей.
Стадия «расцвета»	Недостаточная управленческая глубина; недостаточная децентрализация.
Стадии позднего расцветай спада	Дезинтеграция; удовлетворенность результатом; опора на то, что работало в прошлом; рост накладных расходов; потеря видения; порядок ради порядка; ослабление предпринимательской активности; нежелание принимать на себя риск; чувство безопасности; чрезмерная централизация; растущая опора на факты и измеряемые данные.

При этом И.Адизес отмечает, что диагностические и терапевтические средства лечения физиологических систем разрабатывались врачами в течение тысячелетий, методы диагностики и лечения психики человека - менее значительный срок, а разработка инструментов диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения организационной культуры и сознания «находится практически в младенческом состоянии» [9, с. 32].

Важным в данном вопросе является понимание природы кризиса в организации, его возможных причин, а также факторов, влияющих на его возникновение и развитие. Согласно нашей точке зрения, кризис в организации, является не случайным и не субъективным событием, имеет определенную природу, первопричины, характерные особенности. В своем собственном развитии кризис проходит путь от появления первых предпосылок и условий для его возникновения до проявления явных признаков кризисного состояния предприятия и его острых неблагоприятных последствий.

3. Симптомы кризиса в организации

Под симптомом кризиса понимается первоначальное внешнее проявление, свидетельствующее о его приближении. В качестве примера симптомов кризиса разные авторы приводят: снижение производительности труда; падение рентабельности; падение курса акций; появление конфликтов; текучесть кадров; недовольство работников; падение качества продукции; сбои в работе оборудования; жалобы клиентов; потеря клиентов; снижение объемов продаж; снижение спроса на продукцию; сокращение темпов производства в смежных отраслях; наличие сверхнормативных товарных запасов; потеря доли рынка; чрезмерное использование краткосрочных заемных средств; низкий коэффициент ликвидности; продолжительная нехватка оборотных средств; судебные иски против компании; невыполнение обязательств перед кредиторами и инвесторами и другое [12,27,28].

Симптомами развития кризиса могут являться негативные сигналы о финансово-хозяйственной деятельности компании, фиксация отрицательных тенденций важных показателей ее развития, появление новых проблем и трудностей, но наличие отдельных симптомов не говорит однозначно о наличии кризиса. Необходимо отметить, что симптомы - это внешние негативные сигналы, а первопричины возникновения кризиса, которые необходимо преодолеть - могут быть более глубокими. С другой стороны, игнорирование первых симптомов возможного кризиса лишает менеджмент запаса времени на разработку важных решений и антикризисного плана.

В специализированной литературе указывается большое количество событий и процессов, которые могут являться причиной кризиса в организации. С точки зрения воздействия на организацию выделяют внешние причины кризиса, определяющиеся состоянием среды, а также внутренние, определяющиеся ситуацией в самой организации [6,26,27].

Классификация причин кризиса на внешние и внутренние во многом соотносится с соответствующей классификацией факторов среды, которые определяют развитие любой организации в рыночной экономике. П.А. Жбанов выделяет следующие блоки внешних причин возникновения кризиса: кризис организация жизненный цикл

1) социально-экономические явления и процессы (рост инфляции и безработицы, нестабильность налоговой системы и законодательства);

2) рыночные внешние причины (снижение емкости рынка, рост монополизма, рост предложения товаров-субститутов);

3) прочие внешнеэкономические причины (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации).

Среди внутренних причин он выделяет следующие блоки:

1) неэффективность управления (недостаточное понимание целей, высокий уровень коммерческого риска, отсутствие гибкости в управлении, неэффективный финансовый менеджмент, чрезмерное внимание оперативному менеджменту);

2) производственные причины (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие производственные фонды, низкая производительность труда, перегруженность социальными объектами);

3) рыночные внутренние причины (низкая конкурентоспособность, зависимость от ограниченного круга поставщиков или покупателей) [25]. Также причины кризисов специалисты подразделяют на объективные и субъективные. В качестве примера объективных причин называют реальные потребности в финансировании или модернизации, циклические процессы и так далее. В качестве примера субъективных причин указываются различные аспекты, связанные со стихийными бедствиями, ошибками управления, ролью «человеческого фактора» и так далее [6,10,26].

Стоит отметить, что большинство авторов подчеркивают особую роль субъективных причин кризиса в организации. Так, по словам З.А. Айвазяна и В.В. Кириченко: «несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления» [10, с. 22].

Б.Н. Порфирьев отмечает: «большинство кризисов начинается из-за того, что зачастую считается просчетом в оценке ситуации, невнимательностью или небрежностью» [26, с.47]. Нередко руководители, подозревая или зная о симптомах хронического кризиса, предпочитают не обращать на них внимания, прибегая к оборонительной тактике. «Людям, как правило, трудно видеть какие-то факторы, помимо тех, что привели их к успеху и благополучию вчера» - пишут Е. Могилевская и Л. Савицкая - «история знает немало примеров, когда неординарные руководители, основываясь на вчерашних нормах и правилах, не смогли предусмотреть грядущее» [23, с.38].

Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде, но рациональность поведения людей ограничена, указывает Б.Н. Порфирьев: «они предпочитают держаться априори сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит» [26, с.47].

Это явление в зарубежной теории менеджмента известно как «парадокс Икара». Данное понятие ввел Д. Миллер, по его словам организации часто становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха стимулирует процессы специализации и роста, достижение результатов служит причиной чрезмерной самоуверенности, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие компании [30].

По нашему мнению, кризисные факторы, определяющие саму

возможность и угрозу развития кризиса организации, присущи не только

предприятиям, находящимся в нестабильном положении и относящимся к стагнирующим отраслям. Подобные факторы характерны, в той или иной степени, и для успешных компаний. П.Лагадек, а также В.Я. Захаров отмечают, что, несмотря на то, что многие руководители воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры, кризис - это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки, при котором необходимо действовать быстро и точно, находясь в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды [16, с.40].

Кризисные ситуации в организации можно условно разделить на «назревшие» и «спонтанные» по характеру возникновения и скорости развития (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Типы кризисных ситуаций по характеру возникновения и скорости развития

Тип кризиса	Характеристика кризиса и его причин	Примеры возможных причин возникновения соответствующего кризиса
«Назревшие» кризисные ситуации	Кризисы, характеризуемые наличием существенных объективных причин и предпосылок, постепенно приводящих организацию к острой фазе кризиса. Чаще всего вызваны внутренними причинами, реже - медленными изменениями внешней среды.	¦ Отсутствие гибкости системы управления или ее неполное соответствие требованиям среды; ¦ Постепенное изменение структуры рынка, конъюнктуры или технологического уклада; ¦ Неэффективная инвестиционная политика и структура бизнес-потрфеля; ¦ Постепенное усиление позиций конкурентов; ¦ Низкая производительность труда; ¦ Снижение доходов у профильного потребителя; ¦ Завышенные издержки, неэффективные контроль и бюджетирование; ¦ Нисходящая ветвь жизненного цикла товара или всей организации; ¦ Высокая зависимость от конкретных поставщиков или крупных потребителей; ¦ Бюрократизация, консерватизм или авантюризм в руководстве; ¦ Появление товаров-субститутов, падение спроса; ¦ Неэффективная ценовая политика, ошибки в маркетинге и стратегическом видении.
«Спонтанные» кризисные ситуации	Кризисы, возникающие относительно резко и не имеющие существенных предпосылок в прошлом, чаще всего вызванные внешними причинами, реже субъективными внутренними.	¦ Скандалы в СМИ, подрыв репутации; ¦ Грубые ошибки в стратегических вопросах и принципиальных решениях; ¦ Выход на рынок новых конкурентов; ¦ Крупные аварии и срывы работы, бедствия; ¦ Уход ключевых специалистов; ¦ Крупные конфликты между собственниками, работниками, руководством; ¦ Изменение политического и экономического режима государств, национализация имущества; ¦ Принципиальные изменения в законодательстве ¦ Разглашение коммерческой тайны; ¦ Судебные претензии, рейдерские атаки.

Таким образом, характер возникновения кризисной ситуации и продолжительность протекания предкризисных процессов существенно влияет на арсенал методов и подходов к прогнозированию соответствующих кризисов. Ввиду этого можно выделить кризисные ситуации, имеющие под собой глубинные причины, продолжительное время протекавшие и нараставшие предкризисные процессы, комплекс взаимосвязанных симптомов, недостаточную эффективность системы управления и неспособность ее управлять данным процессом; а также кризисы, ставшие возможными ввиду относительно быстрого изменения ситуации, в том числе состояния внешней среды, условий функционирования организации, действий государственных органов, серьезных ошибок руководства, проявления труднопредсказуемых факторов.

Заключение

В результате работы над темой можно сделать следующие выводы:

1. Под комплексным прогнозированием кризисных ситуаций в работе понимается многоитерационный целенаправленный процесс, включающий в себя комплексное исследование всех сфер развития компании, выявление текущих проблем, заблаговременное прогнозирование вероятных кризисных ситуаций в будущем; использующий при этом неоднородную информацию из разных источников и сочетания актуальных методов.

2. Комплексное прогнозирование кризисных ситуаций предполагает сочетание нормативного и поискового подходов к прогнозированию для выявления возможных кризисных ситуаций различного характера возникновения. Расширение границ прогнозируемых процессов в развитии организации позволяет разрабатывать проекты превентивных антикризисных мер на случай наступления событий, не вытекающих прямо из текущего состояния и тенденций развития объекта.

3. Механизм комплексного прогнозирования кризисных ситуаций в организации включает сочетание методов: экспертных оценок, построения сценариев, факторного анализа, прогнозной экстраполяции, имитационного моделирования и ряда иных. На выходе данный механизм должен формировать многовариантные прогнозы по ситуации в ключевых сферах; возможности реализации стратегии и узких местах; сценариям развития отрасли и предприятия; областям, требующим принятия управленческих решений для минимизации выявленных угроз.

4. Внедрение методики комплексного прогнозирования в систему антикризисного управления предприятием может осуществляться в различных масштабах, в том числе как надстройка к существующей информационной подсистеме. Эффективность осуществления комплексного прогнозирования в антикризисном управлении организацией определяется стадией ее жизненного цикла, степенью зависимостью от условий среды, наличием неблагоприятных тенденций, наличием развитой информационной подсистемы.

Список литературы

1. Абчук, В.А. Риски в бизнесе, менеджменте и маркетинге. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2009. - 480 с.

2. Авдошина, З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. Набережные Челны, ТИСБИ, 2009. - 30 с.

3. Авсянников, Н.М. Инновационный менеджмент: Уч.пособие. - М: изд-во РУДН, 2010. - 175 с.: ил.

4. Айвазян, З.А., Кириченко, В.В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 2009. №4. - с.94 - 100.

5. Анискин, Ю.П., Павлова, A.M. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2011. - 280 с. - (Успешный менеджмент).

6. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. В.Я. Захарова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 304 с.

7. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).

8. Антикризисное управление: Уч.пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. - М.: «Издательство ПРИОР», 2008. - 432 с.

9. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. - 368 с.

10. Афанасьев, A.B. Построение корпоративной системы управления рисками // Финансовый директор. - 2011. - №2. - С.22-29.

11. Барышников, К.В. Диагностика возникновения кризисной ситуации в системе антикризисного менеджмента // Менеджмент: теория и практика. - 2012. - №3. - С.26-31.

12. Басовский, JLE. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

13. Беляев, А.А, Коротков, Э.М. Антикризисное управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / A.A. Беляев, Э.М. Коротков. 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 311 с.

14. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2011. - 308 с.

15. Герасимов, Е.Ю., Русин, А.Н. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2007. - №17. - С.10-17.

16. Губин, В.А. Эссе о кризисе: скрытый кризис // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №3. - С.37-41.

17. Демчук, О.Н., Ефремова, Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 256 с.

18. Катернюк, А. Выбор сбалансированной системы показателей для экспресс-диагностики системы управления компанией // Управленческий учет и финансы. - 2007. - №2. - С.15-28.

19. Кондратьев, Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды Н.Д Кондратьев; Международный фонд Н.Д. Кондратьева и др.; Ред. колл.: Абалкин Л.И. (пред.) и др.; сост. Яковец Ю.В. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 767 с.

20. Кошкин, В.И., Беляев, С.Г. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2010. - 496 с.

21. Крюков, А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - С.91-98.

22. Латфуллин, Г. Р., Райченко, А. В. Теория организации: Учебник для

вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 395 с: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

23. Могилевская, Е., Савицкая, Л. Управляемый кризис // Новый менеджмент. - 2009. - №5. - С.34-43.

24. Новиков, Д.А. Совершенствование принципов и средств прогнозирования кризисных ситуаций в развитии организации // Российское предпринимательство. - 2011. - №8 (1). - С.44-49.

25. Попов, Р.А. Антикризисное управление: Учебник/Р.А. Попов. - М: Высш. шк., 2010. - 429 с.: ил.

26. Порфирьев, Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений // Российский экономический журнал. - 2008. - №4. - С.37-50.

27. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб.пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 223 с.

28. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. - М.: КНОРУС, 2009. - 160 с.

29. Трененков, Е.М., Дведенидова, С.А. Диагностика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.3-25.

30. Чупров C.B. Прогнозирование кризисного развития предприятия // Проблемы прогнозирования. - 2012. - №6. - С.150-155.

Размещено на Allbest.ru